TẠO ĐỘNG lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại CÔNG TY CP VIỄN THÔNG FPT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------*****-------

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP
VIỄN THÔNG FPT

Họ và tên sinh viên:
Lớp:
Mã sinh viên:
Chuyên ngành:
Khoa:
Giáo viên hướng dẫn:

Trần Xuân Huấn
K16QTDNA
16A4030084
Quản trị doanh nghiệp
Quản Trị Kinh Doanh
ThS. Nguyễn Thu Trâm

Hà Nội, Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là bài nghiên cứu chuyên đề tốt nghiệp của riêng tôi.
Các kết quả, số liệu nêu trong chuyên đề tốt nghiệp là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác.
Tác giả

Trần Xuân Huấn


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.....................................................................................2
1.1. Các khái niệm cơ bản.........................................................................................2
1.1.1. Nhu cầu........................................................................................................2
1.1.2. Lợi ích..........................................................................................................2
1.1.3. Động cơ, động lực........................................................................................2
1.1.4. Tạo động lực là gì?.......................................................................................2
1.2. Các nhân tố tác động đến động lực lao động......................................................3
1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động......................................................3
1.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức................................................................................5
1.2.3. Yếu tố thuộc về công việc............................................................................6
1.2.4. Các yếu tố khác............................................................................................8
1.3. Một số học thuyết tạo động lực...........................................................................9
1.3.1. Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow...............................................9
1.3.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của F. Herzberg.................................................10
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...........................................................11
1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner........................................12
1.3.5. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.GreGor.......................................13
1.3.6. Quan điểm của Hackman và Oldham.........................................................13

1.4. Phương thức tạo động lực được áp dụng..........................................................14
1.4.1. Các công cụ kinh tế....................................................................................14
1.4.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp......................................................................14
1.4.1.2. Công cụ kinh tế gián tiếp.....................................................................16
1.4.2. Các công cụ tâm lý giáo dục.......................................................................18
1.4.2.1. Phong cách lãnh đạo............................................................................18
1.4.2.2. Văn hóa tổ chức...................................................................................19


1.4.3. Các công cụ tổ chức hành chính.................................................................21
1.4.3.1. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................21
1.4.3.2. Các phương pháp hành chính...............................................................22
1.5. Sự cần thiết của việc sử dụng hợp lý các công cụ tạo động lực cho người lao
động................................................................................................................23
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LAO ĐỘNG TẠI FPT
TELECOM............................................................................................................26
2.1. Tổng quan về FPT Telecom..............................................................................26
2.1.1. Mục tiêu, cơ cấu tổ chức của FPT Telecom................................................26
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom trong thời gian qua........29
2.1.3. Các sản phẩm, dịch vụ Viễn Thông mà FPT Telecom cung cấp.................31
2.2. Đánh giá phân tích công tác tạo động lực.........................................................32
2.2.1. Các công cụ kinh tế....................................................................................32
2.2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp......................................................................32
2.2.1.2. Công cụ kinh tế gián tiếp.....................................................................40
2.2.2. Các công cụ tâm lý giáo dục.......................................................................43
2.2.2.1. Phong cách lãnh đạo............................................................................43
2.2.2.2. Văn hóa tổ chức...................................................................................43
2.3. Nhận xét, đánh giá chung về thực trạng...........................................................48
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN........................................49
3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp...............................................................................49

3.1.1. Căn cứ vào môi trường kinh doanh của công ty.........................................49
3.1.2. Căn cứ vào phương hướng phát triển trong thời gian tới............................49
3.1.3. Một số nguyên tắc khi xây dựng giải pháp.................................................50
3.2. Đề xuất giải pháp..............................................................................................50
3.2.1. Phổ cập rộng rãi khuyến khích nhân viên sở hữu cổ phiếu công ty............50
3.2.2. Tăng cường công tác thi đua khen thưởng..................................................50
3.2.3. Chấn chỉnh một số mặt hạn chế trong văn hóa công ty..............................51
3.2.4. Cải thiện sự liên kết giữa các bộ phận........................................................51
3.2.5. Cải thiện công tác quy hoạch đào tạo.........................................................52


3.3. Các kiến nghị....................................................................................................52
3.3.1. Các kiến nghị đối với Nhà nước.................................................................52
3.3.2. Các kiến nghị đối với công ty.....................................................................53
KẾT LUẬN............................................................................................................54
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................55


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

A. Danh mục bảng
Bảng 2.1 – Kết quả kinh doanh của FTP Telecom...................................................29
Bảng 2.2 - Bảng cân đối kế toán..............................................................................30
Bảng 2.3 – Bảng tính lương theo cấp độ..................................................................33
Bảng 2.4 - Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền lương.......................37
Bảng 2.5 - Ngân sách quỹ tiền thưởng trong 1 số năm gần đây:..............................38
Bảng 2. 6 - Đánh giá của người lao động đối với công cụ tiền thưởng của Công ty.......38

B. Danh mục sơ đ
Sơ đồ 1.1 - Thang đo nhu cầu....................................................................................9

YSơ đồ 2.1 - Cơ cấu tổ chức....................................................................................27

Sơ đồ 2.2 - Cơ cấu khối kinh doanh.........................................................................27


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty cổ phần viễn thông FPT là một thành viên thuộc tập đoàn FPT, hoạt
động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông, với sự phát triển mạnh mẽ qua các năm,
sở hữu nguồn nhân lực lớn lên đến hơn 8 nghìn nhân viên. Do vậy, việc tạo động
lực, khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc năng động, tích cực để có thể khai
thác tối đa năng lực nhân viên hiện tại và giữ chân những nhân viên này để họ có
thể cống hiến hết những gì họ có được cho sự phát triển của công ty là vấn đề mà
ban lãnh đạo, quản trị công ty hết sức quan tâm. Nhận thức được tầm quan trọng,
cấp thiết của vấn đề nên tôi chọn: Tạo động lực cho người lao động tại FPT
Telecom làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực và các công
cụ tạo động lực cho người lao động.
Áp dụng mô hình các công cụ tạo động lực cho người lao động vào phân tích
và đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện các công cụ đó.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần Viễn
thông FPT (FPT Telecom) với số liệu dùng để phân tích chủ yếu là các năm gần đây
giai đoạn từ năm 2013 – 2016.
4. Bố cục của đề tài
Đề tài được chia làm 3 phần:
Chương 1. Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động
Chương 2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại FPT Telecom
Chương 3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện

1


CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không
thoả mãn vì một cái gì đó.
1.1.2. Lợi ích
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể.
Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao
động, một khi mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn.
1.1.3. Động cơ, động lực
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời
được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động
và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì?
Động lực là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các
mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
(Nguyễn Hữu Lam, 2009)

Động lực là quá trình thể hiện cường độ, định hướng và sự bền bỉ của những
nỗ lực thuộc về cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
(Stephen & Timothy, 2012)

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu

mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi người lao động.
1.1.4. Tạo động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng

2


mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo
trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví
dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người
lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho
người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết
được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát
hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận
biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh

nghiệp.

Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc
sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
1.2. Các nhân tố tác động đến động lực lao động
1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

 Nhu cầu người lao động:
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.

3


 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ
chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có
những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự
trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ
luôn muốn khẳng định mình qua công việc.

 Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản

thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Như vật tính cách không phải do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động
của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà
người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách
của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra
cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng...
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có
tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm
việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện vơi trách nhiệm, sống phụ thuộc
vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng
công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.

 Khả năng, năng lực mỗi người.

4


Khả năng hay còn được gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp
con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được
phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa la kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là

năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang
bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì
người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để
nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá
trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian
cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc
chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải
đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc
rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây
nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức

 Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học
thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con
người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận
dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà
quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá

5


nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc
điểm tâm sinh lý.

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp
khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái
độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong
doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư sử của lãnh
đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ
rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính
sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như
vật sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà
không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của
người lao động… Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính
sách đến người lao động.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn,
nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong
quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà
lãnh đạo nói chung.

 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của
mình được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các
nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao
động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương trả thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người
làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự
trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động. Tất
cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.
1.2.3. Yếu tố thuộc về công việc

 Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công

6


việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản
trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho
người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với
người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người
lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động
nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với
công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ
cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường
của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều
kiện dù bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân,
tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công
việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động.
Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi
chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu
của họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu
công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng
đồng, từ đó sẽ tạo ra được sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động,
có người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ
sẽ là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý phải dựa
vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.

 Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của
người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa.

7


Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự
thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền
lực của người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người
lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.

 Môi trường làm việc
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc.
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh
nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến
sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt
nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người
lao động xung quanh môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những
yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết
bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao động xung quanh chính là
những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người
này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của công nhân. Trong con
người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có
được môi quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó.

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn
thoả mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ
bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong
một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm
xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người
những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu
cầu bạn bè và quan hệ xã hội.
1.2.4. Các yếu tố khác
- Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác: Bao gồm các doanh nghiệp
là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên địa bàn. Người lao động luôn có
xu hướng đứng núi này trông núi kia. Việc trả lương hay những chính sách của

8


doanh nghiệp áp dụng phải phù hợp với thị trường nếu không động lực làm việc của
họ sẽ không cao. Nhân viên chuyển đến nơi khác làm việc là điều có thể xảy ra bởi
họ nghĩ những gì mà mình bỏ ra không được bù đắp xứng đáng.
- Tình hình kinh tế - văn hoá - xã hội của địa phương: Người lao động làm
việc và thường sinh sống gần công ty. Đặc điểm của địa phương như mức sống,
phong tục văn hoá…sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới thái độ làm việc của họ.
- Các chính sách của nhà nước: Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo
hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác.
1.3. Một số học thuyết tạo động lực
1.3.1. Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác
nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo
thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Sơ đồ 1.1 - Thang đo nhu cầu

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của
con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất
giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu
cầu cơ bản khác.

9


Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc
chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu
cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được
thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ
sự yêu thương.
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao
tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ

để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc
nhiều nhu cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi người
lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó nếu nhà
quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu
cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “nói lời từ
biệt “với công ty của anh ta và anh ta.

10


1.3.2. Học thuyết 2 nhóm yếu tố của F. Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai
nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu
tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức).
Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực:
●
●
●
●
●

Sự thành đạt
Sự thừa nhận thành tích
Bản chất bên trong công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến

Nhóm 2: Các yếu tố duy trì:

●
●
●
●
●

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Các điều kiện làm việc
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động

đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và
sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các
nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công
việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm
việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải
thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân
viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc
của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn
trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn
của người lao động.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên
cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho

11

nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt
được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó
có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ
có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn,
gắn bó với tổ chức hơn.
1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của
nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ
và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
-

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần
thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định

-

khen thưởng, đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những

-

gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý

không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ

12


không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.3.5. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.GreGor
Người có bản chất X là người:
-

Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lảng tránh công việc bất cứ khi nào có

-

thể.
Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lí phải kiểm soát hay đe dọa bằng

-

các hình thức phát để đạt đc các mục tiêu mong muốn.
Không muốn chịu trách nhiệm và chỉ muốn làm việc khi bị người khác bắt

-

buộc, nên đòi hỏi phải đc chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
Hầu hết nhân viên đặt vấn đề đảm bảo lên trên tất cả các yếu tố khác liên
quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng
Trái lại người có bản chất Y là người:

-

Ham thích làm việc, người lao đông nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là

-

sự nghỉ ngơi hay trò chơi.
Biết tự kiếm soát để hoàn thành mục tiêu.
Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm.
Sáng tạo trong công viêc hay chính là khả nằng đưa ra nhưng quyết định tốt là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở nhưng người
làm công tác quản lí.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải

thiện điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp.
Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính
sáng tạo như Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra
những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử
dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các
nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.

1.3.6. Quan điểm của Hackman và Oldham
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao

13


động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.
Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
-

Làm sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc.
Sự phản hồi của công việc.
Biến nhiệm vụ thành cơ hôi cho người lao động.
Trao quyền tự chủ cho người lao động.
Nhận thức được ý nghĩa của công việc.

1.4. Phương thức tạo động lực được áp dụng
1.4.1. Các công cụ kinh tế
1.4.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp
a) Tiền lương
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của yếu tố sức
lao động mà người sử dụng lao động phải chi trả cho người lao động tuân theo các
quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường và pháp luật hiện hành của nhà
nước. Đối với người lao động, tiền lương là bộ phận cực kỳ quan trọng để tái sản
xuất sức lao động. Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật
chất đối với người lao động.
Công tác tiền lương trở thành yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên khi
doanh nghiệp đáp ứng được các yêu cầu sau:
-

Chính sách tiền lương của đơn vị đúng đắn.
Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học.
Cơ cấu tiền lương hợp lý.
Hình thức trả lương phù hợp.

b) Tiền thưởng
Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối
tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền
thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như
hoàn thành dự án công việc trước thời hạn.
Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi trọng,
coi đó là một phần quan trọng của chính sách phúc lợi. Nhiều công ty gọi tiền
thưởng là lương tháng thứ 13, 14… cho thấy tầm quan trọng của tiền thưởng chỉ
xếp sau lương. Như vậy, tiền lương đã trực tiếp làm tăng thu nhập của người lao

14


động, tác động mãnh mẽ đến động cơ kinh tế của họ. Hơn thế nữa suy nghĩ ăn sâu
vào người Việt Nam đó là “một quan tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”
thì tiền thưởng còn đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được thể hiện của người
lao động.
Các hình thức thưởng:
-

Thưởng theo biểu hiện của công việc như: Năng suất, chất lượng, tiết kiệm
chi phí, tiết kiệm thời gian. Loại hình này có tác dụng khuyến khích như đối

-

với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng.
Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chia lãi.
Hình thức này kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp.

Một khi thu nhập của công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh
của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung dẫn đến nâng cao năng
suất của toàn doanh nghiệp. Phương thức này còn không tạo ra áp lực tài chính bởi
doanh nghiệp chỉ chia lãi cho nhân viên khi kinh doanh có lãi và có khả năng tài
chính tốt.
Nguyên tắc khi xem xét khen thưởng:
-

Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát

-

triển kinh doanh của công ty.
Tiền thưởng phải căn cứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa

-

trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên.
Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng cần
căn cứ vào đặc điểm của người lao động.

c) Biện pháp khuyến khích liên quan đến cổ phiếu
Khi nhân viên được sở hữu cổ phần lợi ích kích thích không chỉ ở mức vật
chất, họ làm việc hăng say hơn và phải quan tâm nhiều hơn tới sự suy thịnh của
doanh nghiệp. Sẽ không còn tình trạng cha chung không ai khóc bởi người lao động

là một phần của tổ chức, là người chủ sở hữu. Việc làm này mang lại ích lợi chẳng
khác gì việc giao khoán ruộng đất cho người nông dân.
Có 2 loại cổ phiếu:

15


Loại thứ nhất: Chỉ bán hoặc thưởng cho nhân viên quản lý doanh nghiệp. Họ
có quyền có kế hoạch với giá trị của cổ phiếu, được quyền tăng giá trị cổ phiếu
nhưng không có quyền mua bán và bị thu hồi khi rời khỏi doanh nghiệp.
Loại thứ hai: Áp dụng cho toàn thể nhân viên áp dụng vào mức thu nhập hàng
năm của họ. Chỉ khi nhân viên nghỉ hưu hoặc rời doanh nghiệp mới được phát.
1.4.1.2. Công cụ kinh tế gián tiếp
Bao gồm: Chi trả cho đào tạo và phát triển, bảo hiểm bắt buộc và bảo hiểm
tự nguyện, đi nghỉ, đầu tư cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động…
a) Đào tạo và phát triển
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công
việc của mình nhằm đạt kết quả lao động tốt hơn. Công tác đào tạo đóng vai trò
quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động bởi vì:
-

Thông qua đào tạo sẽ giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn,

-

tránh được tình trạng quản lý lỗi thời.
Định hướng công việc mới cho người lao động.
Đào tạo giúp thỏa mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đồng thời chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý
chuyên môn kế cận.

Để thực hiện tốt công tác đào tạo trở thành công cụ hữu ích tạo động lực thúc

đẩy nhân viên doanh nghiệp cần phải:
-

Xây dựng chiến lược đào tạo rõ ràng.
Gắn hiệu quả đào tạo với nâng cao năng lực làm việc.
Thực tiễn công việc là câu trả lời chính xác nhất về nhu cầu đào tạo.
Khuyến khích người lao động tự học và học tập suốt đời.
Tăng cường đối tác trong đào tạo.
Chi phí đào tạo là chi phí đầu tư cho phát triển dài hạn

b) Các loại phúc lợi cho người lao động
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng các
hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
Vai trò:

16


-

Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp
khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời

-

sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động.
Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao
động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp

tuyển mộ và giữ chân được nhân viên.
Dịch vụ cho người lao động là những khoản có vai trò giống như phúc lợi

nhưng người lao động phải chi trả một khoản tiền nhất định.
Có hai hình thức:
-

Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định. Nó không giúp nâng cao động lực
cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh
nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người
lao động rời bỏ. Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
chi trả cho các trương hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí,
tử tuất.
Với những doanh nghiệp tư nhân, nhiều nhân viên do dự khi rời công ty vì
họ đã đóng được nhiều năm BHXH, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của họ
khi đã về hưu.

-

Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao
động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với
nhân viên của mình.
Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tuỳ thuộc vào trình
độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty.
Những hình thức thường thấy:

-

Các chương trình sức khoẻ: Trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động.
Phúc lợi bảo đảm thu nhập.

Các dịch vụ giúp người lao động về tài chính: Cho vay trả góp để mua nhà,
xe...; xây dựng nhà ăn, công tác phí…
Nguyên tắc:

17


-

Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi: Với
người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về
kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc
cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của

-

người lao động.
Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng.
Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ
không thể nâng cao động lực cho người lao động được gây ra tình trạng “tiền
mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với một
người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệp trả trực tiếp
bằng tiền lại khích lệ được họ hơn.

1.4.2. Các công cụ tâm lý giáo dục
Theo bài giảng của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Khoa Khoa học quản lý
trường ĐH Kinh tế quốc dân: Các công cụ tâm lý giáo dục là tổng thể các biện pháp
tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác
và nhiệt tình lao động trong công việc trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý.
Khi có một môi trường làm việc lý tưởng, đồng nghiệp xem nhau như như

anh em một nhà, mọi người yêu thương giúp đỡ nhau, cùng tạo điều kiện hết mức
cho bạn phát huy hết năng lực của mình. Sự thành công của bạn là niềm vui chung
của mọi người đó mới là điều quan trọng nhất để lựa chọn công ty làm việc.
Khi xem xét các công cụ tâm lý - giáo dục có 2 công cụ được các nhà quản
lý rất quan tâm đó là phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức.
1.4.2.1. Phong cách lãnh đạo
Khái niệm: Là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi lặp
lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ,
của mình.
Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo theo mức độ dân chủ chia phong
cách lãnh đạo thành:
a) Phong cách cưỡng bức.

18


Những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực
hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan tâm tới việc xây
dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các
mối quan hệ.
b) Phong cách dân chủ.
Sử dụng rộng rãi sự tham gia đóng góp của các cá nhân đặc biệt là cấp dưới
theo chế độ ủy quyền, chỉ tập trung kiểm soát kết quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ
sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu và rất quan tâm tới việc xây dựng củng
cố các mối quan hệ.
c) Phong cách tự do.
Nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp dưới được tự do trong quá
trình xác định các mục tiêu nhỏ và công cụ để thực hiện mục tiêu bằng việc trao
quyền cho cấp dưới mà chỉ kiểm soát đầu ra. Với phong cách tự do, nhà quản lý
quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới

nhưng không quan tâm tới việc phát triển các mối quan hệ.
Với những người yêu thích tự do thì đây là một phong cách tạo được động
lực lớn song có nhiều nhân viên sau nhiều năm làm việc với công ty lớn lại thích
được làm việc với những công ty nhỏ ở đó con người xích lại gần nhau hơn, chia sẻ
cho nhau những niềm vui nỗi buồn. Nhu cầu được giao tiếp cũng là một trong
những nhu cầu chính của con người.
1.4.2.2. Văn hóa tổ chức
Khái niệm: Văn hoá tổ chức là một hệ thống các giá trị do tổ chức sáng tạo ra
và tích lũy qua quá trình hướng tới cái tốt, cái đúng và cái đẹp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: Một tổ chức có nền văn hóa mạnh sẽ làm
cho nhân viên gắn bó, cống hiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu
quả và sức cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức được chia ra thành các yếu tố tinh thần và các yếu tố vật chất.
a) Các yếu tố tinh thần - phi vật thể.
Bao gồm:

19