tiểu luận kỹ năng lãnh đạo phân tích kỹ năng lãnh đạo của akio toyoda tại toyota

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của 1 cá nhân hay một
nhóm nhằm đạt được những mục tiêu nhất định.
Tổng thống Mỹ Dwight D. Eisenhower từng nói: “Lãnh đạo là một nghệ thuật
của cá nhân ảnh hưởng đến tính tự giác hoàn tất công việc của những người khác
nhằm đạt mục tiêu chung”. Chỉ một số ít cá nhân có tài bẩm sinh để lãnh đạo, còn
phần lớn đều phải trải qua một quá trình học hỏi, rèn luyện và nỗ lực hết mình để tạo
cho họ những kỹ năng và kiến thức vững chắc cho vai trò lãnh đạo của các nhà lãnh
đạo. Người lãnh đạo là 1 trong các nhân tố đóng vai trò quyết định tới sự sống còn,
sự phát triển của tổ chức. Họ được ví như người chèo lái con thuyền giữa biển. Nếu
người lãnh đạo đủ tài giỏi để chèo lái cùng với sự đồng lòng của những thành viên
trong tổ chức thì con thuyền đó có thể đến được mục tiêu đã định. Nếu không, con
thuyền đó sẽ bị lật đổ trước những trận cuồng phong trên biển. Như vậy, để trở thành
một nhà lãnh đạo giỏi thì một cá nhân phải có những phẩm chất, kỹ năng mà người
khác không có được.
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều doanh nhân thành đạt trở thành tỷ phú và
thống trị nhiều lĩnh vực khác nhau. Và những doanh nhân đó để lại nhiều bài học về
thành công cho lớp trẻ sau này. Một trong những doanh nhân đến từ Nhật Bản đó là Akio
Toyoda, chủ tịch hiện tại và cũng là vị chủ tịch trẻ nhất của Toyota.
Vào ngày 25 tháng 6 năm 2009, người giữ cương vị chủ tịch của tập đoàn Toyota đã có
màn ra mắt lần đầu với giới truyền thông. Ông là Akio Toyoda, chắt của Sakichi Toyoda - nhà
sáng lập ra tập đoàn Toyota ngày nay. Sự xuất hiện của Akio gây chú ý lớn với thế giới bởi
một lần nữa, tập đoàn Toyota đã lại tiếp tục được dẫn dắt bởi một người thuộc dòng họ
Toyoda sau 3 lần chuyển giao chủ tịch là người ngoài gia tộc là ông Hiroshi Okuda, Fujio
Cho và Katsuaki Watanabe. Thêm vào đó, ông Akio nhậm chức đúng vào thời điềm tập đoàn


Toyota đang bước vào thời kì khủng hoảng chưa từng có tiền lệ: Toyota was operating in the
red for the first time. Tuy nhiên, nhờ tài năng lãnh đạo thiên bẩm từ dòng họ, Akio Toyoda đã
cùng toàn bộ nhân viên Toyota vực dậy Toyota phát triển hơn bao giờ hết.

2. Mục tiêu nghiên cứu
− Tìm hiểu phong cách lãnh đạo của Akio Toyoda
− Đề xuất giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo
3. Phạm vi nghiên cứu
− Tập đoàn Toyota
− Lãnh đạo công ty CEO Akio Toyoda
− Phong cách quản trị doanh nghiệp và văn hóa làm việc của tập đoàn Toyota
4. Phương pháp nghiên cứu
− Thống kê, thu thập các tài liệu liên quan
Bố cục của bài tiểu luận
Chương 1: Cơ sở lý luận và giới thiệu về Akio Toyoda và tập đoàn Toyota
Chương 2: Đặc điểm và kỹ năng lãnh đạo của Akio Toyoda
Chương 3: Phong cách lãnh đạo và Giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo của Akio
Toyoda


NỘI DUNG
1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU VỀ
AKIO TOYODA VÀ TẬP ĐOÀN TOYOTA
1.1.

Tiểu sử Akio Toyoda

1.1.1. Gia đình và tuổi thơ:
Toyoda Akio - hiện là chủ tịch tập đoàn ô tô Toyota, sinh ngày 3/5/1956 tại
Nagoya (Nagoya), Nhật Bản. Gia đình ông sở hữu một công ty sản xuất ô tô hàng đầu
thế giới – Toyota – được thành lập bởi ông nội của Akio, ngài Kiichiro Toyoda. Cha
của Akio, Soichiro Toyoda, từng giữ vị trí chủ tịch trong khoảng thời gian từ năm 1992
đến năm 1999.

1.1.2. Trình độ học vấn:
Sau khi tốt nghiệp phổ thông, Akio Toyoda chuyển đến trường đại học Keio (một
trong những trường đại học danh tiếng nhất Nhật Bản). Sau đó ông chuyển đến Mỹ,
đăng kí học tại Babson College và nhận bằng thạc sĩ kinh doanh tại đây.
1.1.3. Khởi nghiệp:
Năm 1984, Akio Toyoda bắt đầu công việc của mình ở công ty của gia đình. Ông
tham gia vào quản lí các hoạt động sản xuất, marketing và phát triển sản phẩm ở Nhật
Bản và quốc tế. Ngoài ra, ông còn là giám đốc điều hành kiêm thành viên hội đồng
quản trị của New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), công ty liên doanh sản
xuất của Toyota tại Califonia.
Năm 2000, ông trở thành thành viên hội đồng quản trị của tập đoàn Toyota.


Năm 2005 Akio đảm nhiệm vị trí Phó chủ tịch của Toyota. Và sau đó, Akio đã
quản lí toàn bộ các hoạt động kinh doanh của Toyota ở Nhật Bản và trên toàn thế giới.
Ngày 23 tháng 6 năm 2009, Akio Toyoda được bổ nhiệm là chủ tịch Toyota cùng
với bốn vị Phó chủ tịch mới và tám thành viên của Hội đồng quản trị.
Tuy nhiên, rất không may là mọi vấn đề dường như đều ập đến từ khi Akio bắt
đầu nắm quyền điều hành tập đoàn.
Trong năm 2010, Akio Toyoda có vẻ như khó tránh khỏi kết cục bị hất cẳng khỏi
vị trí Chủ tịch Toyota, khi phải đối mặt với cuộc khủng hoảng thu hồi xe ô tô Toyota do
lỗi xe tăng tốc đột ngột. Cùng lúc đó, công ty đang ra sức xoay xở với khoản lỗ hàng
năm 437 tỷ Yên (3,5 tỷ USD) trong khi doanh số bán đã giảm 28% kể từ khi cuộc
khủng hoảng tài chính nổ ra, chỉ còn 19.000 tỷ Yên. Điều này dường như là thách thức
quá lớn cho Akio. Nhưng 5 năm sau, Akio đã vực dậy thành công tập đoàn bằng việc
đưa hãng xe của gia đình lên chễm chệ ở ngôi vương trong ngành ô tô toàn cầu, tạo ra
mức lợi nhuận ròng kỷ lục 18 tỷ USD trong năm tài khóa 2014, với lượng ô tô bán ra
trên thế giới trung bình gần 9 triệu chiếc.
1.1.4. Tập đoàn Toyota:
Toyota Motor Corporation là một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, hiện

là công ty sản xuất ô tô lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ô tô khổng lồ General
Motors, Mỹ, và là công ty đứng đầu thị trường ô tô Việt Nam, thành công của Toyota
bắt nguồn từ sự kết hợp giữa tài năng kinh doanh thiên bẩm và những sắc màu văn hoá
truyền thông của người Nhật Bản.
Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda,
thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía Đông Nam. Năm 1936, gia
đình Sakichi Toyoda có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ô tô khi họ giành
được một trong hai giấy phép sản xuất ô tô của chính phủ Nhật Bản. Năm 1934 chiếc
xe mẫu đầu tiên ra đời, và được đưa vào sản xuất đại trà vào năm 1935 dưới tên
gọi Toyota A1. Ngày 28 tháng 8 năm 1937 công ty Toyota Motor Corporation chính


thức ra đời, mở ra một kỷ nguyên với những thành công rực rỡ trong ngành công
nghiệp ôtô.

1.2.

Thành tựu đạt được

1.2.1. Thành tựu kinh doanh
Chỉ 8 tháng “cầm cương” tại Toyota, ông Akio Toyoda đã phải đối mặt với thách
thức lớn nhất trong sự nghiệp của mình: giải quyết cuộc khủng hoảng thu hồi xe ô tô và
giảm lỗ.
Theo Rechtin và Greimel (2011), "Toyota đã ngưng bán 8 mẫu xe tại Hoa Kỳ liên
quan đến sự cố gia tốc không kiểm soát - và biến thành một cuộc khủng hoảng an toàn
trên toàn cầu. Công ty đã thu hồi hơn 16 triệu xe trên toàn cầu kể từ mùa thu năm 2009
cho một loạt các vấn đề. "Việc thu hồi quy mô lớn này không chỉ có ảnh hưởng về tài
chính đối với công ty mà còn có ảnh hưởng mạnh tới hình ảnh của Toyota. Đã có
khoảng 34 người tử vong và 22 vụ kiện liên quan đến vấn đề gia tốc (Fukue, 2010).
Toyota đã có một danh tiếng khá nổi tiếng trước cuộc khủng hoảng tháng 1 năm 2010.

Tuy vậy, những sự kiện này có khả năng thay đổi cách nhìn của mọi người về Toyota.
Tuy nhiên, chỉ mất ba tháng để giải quyết và phục hồi từ cuộc khủng hoảng này.
Nhìn lại thời điểm năm 2010, Akio Toyoda có vẻ như khó tránh khỏi kết cục bị hất
cẳng khỏi vị trí Chủ tịch Toyota, khi phải đối mặt với cuộc khủng hoảng thu hồi xe ô tô
Toyota do lỗi xe tăng tốc đột ngột. Cùng lúc đó, công ty đang ra sức xoay xở với khoản
lỗ hàng năm 437 tỷ Yên (3,5 tỷ USD) trong khi doanh số bán đã giảm 28% kể từ khi
cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra, chỉ còn 19.000 tỷ Yên.
Ông đã vượt qua khá ngoạn mục. Dưới thời của Toyoda, hãng xe Nhật đã trải qua
một cuộc đại tu triệt để. Tăng trưởng thần tốc – một thời là kim chỉ nam của Toyota –
giờ được xem là cách đi quá nguy hiểm.


5 năm sau, hãng xe này đã chễm chệ ở ngôi vương trong ngành ô tô toàn cầu, tạo
ra mức lợi nhuận ròng kỷ lục 18 tỷ USD trong năm tài khóa 2014, với lượng ô tô bán ra
trên thế giới trung bình gần 9 triệu chiếc.

Toyoda đã mạnh dạn chấm dứt việc xây dựng các nhà máy mới trong 3 năm và
trong thời gian đó, thúc đẩy tập đoàn nghiên cứu tìm tòi những phương pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động. Bản thân là một người đua xe tốc độ nên Toyoda đã không ngừng
thúc đẩy việc phát triển những chiếc xe tốt hơn.
Trong thời gian 2 năm đầu lãnh đạo tập đoàn, Akio Toyoda đã khéo léo chuyển
các mối quan hệ cá nhân với một số lãnh đạo các nhà sản xuất ô tô khác thành những
hợp đồng hợp tác kinh doanh. Đặc biệt hơn nữa là ông thực hiện việc đó với tiến độ rất
nhanh.
Với Ford, Tesla, Aston Martin hay Lotus, ông Akio Toyoda trước tiên thiết lập
quan hệ hữu hảo với các CEO, rồi sau đó là tìm cách hợp tác.
Với CEO Alan Mulally của Ford, mọi việc bắt đầu khi hai người gặp nhau trong
phòng chờ sân bay. Với CEO Elon Musk của Tesla, quan hệ bắt đầu với những ly vang
đỏ trên bàn ăn. Với ông Ulrich Bez của Aston Martin, bắt đầu là những câu chuyện
phiếm trên đường đua.

Phát triển dựa trên quan hệ cá nhân là một chiến lược kinh doanh phổ biến từ lâu
ở Nhật Bản. Nhưng ông Toyoda đưa chiến lược này lên một tầm mới. Hiếm khi lãnh
đạo các doanh nghiệp Nhật Bản vừa tiến hành thoả thuận hợp tác, vừa thoải mái công
khi quan hệ cá nhân đằng sau nó, và việc này lại càng hiếm ở Toyota, nơi có trình tự ra
quyết định của ban lãnh đạo khá bảo thủ.
1.2.2. Thành tựu cá nhân
Akio Toyoda là một người rất có chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc đối nhân xử
thế, vì vậy ông đã tạo được một uy tín rất lớn và luôn được kính trọng bởi các nhân
viên của mình. Ông cũng có tầm nhìn chiến lược rất tốt, ông luôn thực hiện những đổi
mới tại Toyota và luôn kích thích trí tuệ của nhân viên. Ví dụ điển hình cho điều này là
ông đã mạnh dạn bác bỏ phương pháp thiết kế lại nhà máy và cách thức điều hành của
người chủ tịch tiền nhiệm.
Với những đóng góp cho Toyota, Akio Toyoda xứng đáng là “Nhân vật của năm
2012” do tạp chí Autocar bình chọn. Ông đã giành được danh hiệu “Nhân vật của năm”
(Man of the Year) sau khi vượt qua giám đốc thiết kế của Land Rover – ông Gerry
McGovern và chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Ford – ông Alan Mullaly.

2.


3.

CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
4.

CỦA AKIO TOYOTA

2.1. Đặc điểm lãnh đạo thông minh của Akio Toyoda

2.1.1. Trí thông minh (IQ)
Toyoda Akio từng học luật tại Đại học Keio (Nhật Bản), nhận bằng MBA của Đại
học Babson ở Boston (Mỹ), ông thông thạo tiếng Anh, trong một thời gian dài, ông
sống tại New York, làm chuyên gia đầu tư và cố vấn quản trị.
Theo giáo sư MacDuffie, Toyoda không giống như các giám đốc người Nhật,
luôn dựa vào phiên dịch viên mặc dù họ biết ngoại ngữ. Ông sẵn sàng sử dụng tiếng
Anh khi giao tiếp, phát biểu, phỏng vấn, thậm chí trong các chương trình đào tạo của
trường Wharton tại Nhật. Trong một hội nghị gần đây của Wharton, Toyoda đã chứng
tỏ khiếu hài hước biến một bài thuyết trình thành một buổi nói chuyện ngẫu hứng.
“Ông ấy là một phần của thế hệ mới”, MacDuffie nhận xét.
Giữ chức Chủ tịch vào tháng 6/2009, Akio ngay lập tức phải đối mặt với cuộc
khủng hoảng toàn cầu và hàng loạt thảm họa thiên nhiên, nhưng ông đã có những phản
ứng nhanh chóng giải quyết tình trạng này. Sự thông minh của ông thể hiện qua phong
cách lãnh đạo khéo léo và tài tình đưa Toyota vực dậy từ khủng hoảng, cụ thể ông đã:
Tổ chức lại bộ máy công ty và hội đồng quản trị
+ Akio đã tổ chức lại vị trí quản lý ở các phòng ban tại Nhật và đi một bước đi bất
thường: trực tiếp hướng dẫn họ khôi phục lại sản xuất. Đồng thời ông cũng gửi các
nhóm kỹ sư đến từng nhà máy (của nhà cung cấp) để tìm hiểu vấn đề và tìm kiếm các
linh kiện, phụ tùng thay thế cho đến khi nhà cung cấp có thể hoạt động trở lại bình
thường.
+ Akio đã giảm số lượng thành viên hội đồng quản trị còn phân nửa và cắt giảm
nhiều tầng lớp quản lý, bắt đầu làm việc sâu sát với 5 chuyên gia cố vấn hàng đầu của
mình. Cả 6 người họp với nhau vào mỗi sáng thứ Ba để đánh giá hoạt động của Công


ty. Những cuộc họp này đã giúp Akio hiểu rõ hơn tình hình Công ty và có thể can dự
nhiều hơn vào việc phát triển sản phẩm. Và cũng từ đó, các quyết định được đưa ra
ngay tức thì.
2.1.2. Động lực lãnh đạo
Ở tuổi 52, Akio vẫn còn khá trẻ để trở thành Tổng giám đốc của một tập đoàn

Nhật. Tuy nhiên, động lực nào đã đưa ông đến với toyota với cương vị CEO và trở
thành người định đoạt tương lai của Toyota?
Từ trách nhiệm nặng nề trên đôi vai người kế nghiệp…
Vào thứ Năm, ngày 25 tháng 6 năm 2009, tổng thống mới của Toyota đã gặp báo
chí lần đầu tiên. Ông là Akio Toyoda, con trai của chủ tịch Shoichiro Toyoda thuộc
dòng dõi Toyota. Akio là cháu nội của Kiichiro. Sự xuất hiện của ông thu hút sự quan
tâm của thế giới. Nó đánh dấu sự phục hồi quyền lực của gia đình Toyota, và một lần
nữa khẳng định lại dấu ấn của mình trên thị trường giữa một cuộc khủng hoảng chưa
từng có: Toyota đã hoạt động kinh doanh không lợi nhuận trong lần đầu tiên.
Akio thực sự là chủ tịch trẻ nhất của Toyota. Chú của cậu, Tatsuro Toyoda, đã
phải từ chức năm 1995 vì bệnh tật, và là thành viên gia đình cuối cùng giữ vị trí đứng
đầu công ty. Ba vị tổng thống kế tiếp là Hiroshi Okuda, Fujio Cho, và Katsuaki
Watanabe, tất cả chỉ giữ vị trí cố vấn hoặc lãnh đạo trong công ty cho đến giờ. Nhưng
giữa những thua lỗ nặng nề của công ty trong 59 năm, Akio Toyoda đã được lựa chọn
để dẫn dắt công ty hướng tới một tương lai không chắc chắn, ông sẽ khôi phục lại hình
ảnh của công ty trên toàn thế giới.
…đến niềm đam mê với xe hơi và mong muốn mang đến niềm vui cho mọi người
Giữa những khó khăn chồng chất khó khăn của cuộc khủng hoảng năm 2009 và
một tương lai ảm đạm phía trước, cháu nội của nhà sáng lập tập đoàn Toyota đã tuyên
bố sẽ đưa hãng xe quay về đúng quỹ đạo vốn có của nó – “đó là xem sản xuất xe như
việc mang đến niềm vui cho mọi người”.


Chủ tịch Akio Toyoda là người lãnh đạo tạo ra sự thay đổi văn hóa tại hãng xe lớn
nhất thế giới, với triết lý tập trung vào sản xuất những chiếc xe mà mọi người “muốn”
sở hữu chứ không phải là “nên” sở hữu. Theo một nghĩa nào đó, ông đang truyền cảm
hứng cho cả công ty bằng niềm đam mê xe của mình. Nhờ vậy, ông đã châm ngòi cho
một cuộc cách mạng trong thiết kế, kỹ thuật và đánh thức dòng xe Lexus bị ngủ quên.
Trong một cuộc phỏng vấn với Automovies News gần đây, ông nói: “Tôi luôn
luôn đề cập đến hai điều: Hãy tạo ra những chiếc xe tốt hơn. Nhưng nếu nó không

mang lại niềm vui thì đó không phải là một chiếc xe”. Có vẻ như mong muốn mang lại
niềm vui cho mọi người cộng với niềm đam mê xe mãnh liệt của mình đã mang lại cho
Akio khát khao vực dậy và phục hưng lại Toyota. Và ông đã làm được điều đó.

2.1.3. Đam mê lãnh đạo
Thông minh, động lực đã giúp cho AkioToyoda có thể thành công trong việc chèo
lái con thuyền Toyota vượt qua khủng hoảng. Bên cạnh đó, ta còn phải quan tâm đến
một yếu tố nữa không kém phần quan trọng đó là đam mê lãnh đạo.
Vậy thế nào là một người đam mê lãnh đạo? Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người
luôn khát khao làm điều gì đó tốt hơn, to tát hơn so với hiện tại. Đó là người luôn mơ
ước và muốn làm điều gì đó tốt hơn cho xã hội, hoặc chí ít là cho mình. Nếu không có
sự say mê, thì một nhà lãnh đạo sẽ không thể có được những quyết định táo bạo và tâm
huyết.
Akio Toyoda là một người luôn cháy rực đam mê lãnh đạo, khát khao phục hồi lại
Toyota và đem lại niềm vui cho mọi người. Đam mê ấy thể hiện ở việc ông luôn khát
khao thực hiện và đưa ra những quyết định táo bạo giúp công ty của mình vượt qua
cuộc khủng hoảng, dần dần lấy lại được vị trí, và bây giờ đang trên đà ngày càng phát
triển:
Dám nghĩ, dám làm, dám lên tiếng để thay đổi


Trao đổi với tờ Autonews, ông Akio Toyoda đã chia sẻ về những khó khăn mà
ông gặp phải trong việc đề xuất thay đổi định hướng công ty từ khi còn là một nhân
viên. Vào thời điểm đó, dịch vụ kinh doanh xe cũ online của Toyota mang tên Gazoo ra
đời. Ông Toyoda chỉ là quản lý bộ phận.
'Mọi nhân viên tại Toyota lúc đó nghĩ rằng họ đang làm việc theo định hướng
đúng đắn nhất, tuy nhiên thế giới đang đổi thay,' ông Toyoda cho biết. 'Tôi đã đề xuất
về việc thay đổi cách thức làm việc và đã phải đối mặt với sự phản đối dữ dội.'
'Bằng việc sống với định hướng đó, tôi hy vọng nhân viên công ty sẽ được truyền
cảm hứng để sẵn sàng đón nhận những thách thức mới,' ông Toyota chia sẻ thêm.

Akio đối mặt với áp lực to lớn. Tại cuộc họp báo đầu tiên, ông nói bằng giọng
trầm, khuôn mặt nghiêm nghị. Mọi người tham dự có thể thấy trọng lượng to lớn mà
ông phải gánh vác:
“Ngành công nghiệp ô tô trên thế giới đang phải đối mặt với một thách thức to
lớn. Đó là điều đáng tiếc, sẽ dẫn đến sự thua lỗ của Toyota trong năm tài chính này
thậm chí còn lớn hơn so với năm ngoái
Nhưng chúng tôi sẽ tiếp tục tập trung vào môi trường làm việc [genba], phục vụ
cộng đồng địa phương. Khách hàng đến lần đầu tiên. Chúng tôi sẽ không mặc định cam
kết của chúng tôi để “genchi genbutsu”[khái niệm về đi ra ngoài vànhìn thấy thế giới
cho chính mình].
Chừng nào mà mỗi người và tất cả mọi người trong Tập đoàn Toyota tiếp tục
tương tác với khách hàng và cộng đồng một cách trung thực vàvới niềm tin chắc chắn
rằng chúng ta sẽ vượt qua cuộc khủng hoảng này, tôi tự tin rằng Toyota có thể vươn lên
mạnh mẽ hơn bao giờ hết.”
Dám chia nhỏ và cởi mở để tồn tại bền vững


Toyota có nguồn vốn khổng lồ. Điều đó đúng. Tuy nhiên, việc đầu tư hàng triệu
USD vào từng dự án khởi nghiệp mới nổi tại Nhật Bản với những cái tên hoàn toàn xa
lạ như Giftee, Nightley hay Ateam, hoạt động trong đủ mọi lĩnh vực, từ marketing trực
tuyến đến bảo mật đang khiến nhiều người hoài nghi rằng liệu hãng xe này có đang
lãng phí nguồn tiền?
Trong thời đại công nghệ phát triển mạnh mẽ, đây chính là chiến lược của ông
Toyoda để duy trì tập đoàn của mình trong tương lai. Có một sự thật là, Toyota đang
ngày càng lớn mạnh với quy mô công ty khổng lồ, và họ cần phải thích ứng nhanh
nhạy với các công nghệ mới. Họ phải chia thành các công ty nhỏ để thâm nhập vào
những lĩnh vực mà họ còn thiếu sót.
Những bộ phận nhỏ của Toyota được điều hành độc lập như những công ty riêng.
Mục tiêu của Toyota là mô phỏng lại hoạt động của các khởi nghiệp công nghệ tại
thung lũng Silicon. Nhờ đó, hãng xe Nhật sẽ có những công nghệ của riêng mình mà

không cần phải dựa dẫm nhiều vào các công ty ngoài.
Từ một ông lớn luôn đi theo con đường riêng, Toyota đã dần thay đổi định hướng
để hòa nhập, tồn tại và phát triển. Hợp tác và kết nối là cách để hãng xe Nhật đứng
vững trong cơn bão công nghệ của thế kỷ 21 và dễ dàng thích nghi với những đột phá
trong tương lai lâu dài.
Với tư duy “Let do it” (Hãy thực hiện đi), những người sáng lập công ty đã
biến Toyota thành một tập đoàn sản xuất ô tô lớn mạnh như ngày nay và đó là một sự
chuyển đổi lớn.
2.1.4. Sự tự tin
Tự tin là tin tưởng vào khả năng của bản thân, chủ động trong mọi công việc.
Dám tự quyết định và hành động một cách chắc chắn, không hoang mang dao động. Là
người hành động cương quyết dám nghĩ dám làm.


Một người lãnh đạo thật sự phải luôn có lòng tin vào chính mình. Thông thường,
sự tự tin này hình thành từ sự thật là bất cứ một người lãnh đạo nào cũng đã từng trải
qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến thức rộng
cùng với sự thông minh sẵn có của anh ta. Bên cạnh đó, cho dù không có những kỹ
năng, kinh nghiệm kia thì anh ta cũng là người biết nhận thức, học hỏi điều đó từ
những người khác.
Akio Toyoda đã từng chia sẻ về những khó khăn mà ông gặp phải trong việc đề
xuất thay đổi định hướng công ty từ khi còn là một nhân viên. Vào thời điểm dịch vụ
kinh doanh xe cũ online của Toyota mang tên Gazoo ra đời. Toyoda chỉ là quản lý bộ
phận."Mọi nhân viên tại Toyota lúc đó nghĩ rằng họ đang làm việc theo định hướng
đúng đắn nhất, tuy nhiên thế giới đang đổi thay," ông Toyoda cho biết. "Tôi đã đề xuất
về việc thay đổi cách thức làm việc và đã phải đối mặt với sự phản đối dữ dội."
Trong chuyến thăm các xưởng dịch vụ của các đại lý Toyota, vị quản lý thời ấy đã
nhìn thấy cảnh hàng loạt chiếc xe xếp hàng dài, trong khi chỉ có vài chiếc đang được
sửa chữa. Ông đã ví những xưởng dịch vụ này chỉ như những bãi đậu xe. Họ đã tức
giận và phản đối."Tôi cảm thấy mình đã như một Jedi chống lại Đế chế [trong phim

Star Wars]. Giờ đã trở thành Chủ tịch nhưng tôi vẫn đang có cảm giác đó. Tôi muốn
các nhà đầu tư hiểu được lối suy nghĩ ấy, giống như một Jedi."
Ngoài ra, ông cũng thực hiện chuyên môn hóa công việc cho các nhân viên để họ
có thể rèn dũa kinh nghiệm “Tôi muốn các cá nhân sở hữu kiến thức tốt nhất và đam
mê lớn nhất trong một lĩnh vực hoặc một khu vực cụ thể đưa ra quyết định cho khu vực
đó. Tại Toyota vào thời điểm hiện nay, chúng tôi đang nỗ lực một cách nghiêm túc, để
các cá nhân xuất sắc nhất, phù hợp nhất sẽ được làm việc tại những vị trí giúp họ phát
huy tối đa năng lực.” -Akio nói.
Với Akio Toyoda, ông luôn tự tin, dám nghĩ, dám làm, dám lên tiếng để thay đổi
“ Điều quan trọng là bạn biết mình đang làm gì và sẵn sàng đối mặt với sự phản đối
của dư luận.”


Ông Toyoda luôn sử dụng quyền lãnh đạo một cách tự tin khi ông đã ổn định trên
cương vị là người đứng đầu Toyota. Điều này được thể hiện ở vai trò người có tiếng
nói quyết định cuối cùng trong việc phát triển sản phẩm của Toyota. Và vì ông tin vào
bản năng của mình với xe hơi, nên ông cũng nghe theo cảm nhận cá nhân với những
người bạn CEO khi tìm kiếm đối tác.

2.1.5. Trí tuệ cảm xúc
Trí tuệ xúc cảm (emotional intelligence - EI) thường dùng dưới hàm nghĩa nói về
chỉ số cảm xúc (emotional intelligence quotient - EQ) của mỗi cá nhân. Chỉ số này mô
tả khả năng, năng lực, kỹ năng (trong trường hợp của mô hình tính cách về trí tuệ xúc
cảm) hay khả năng tự nhận thức để xác định, đánh giá và điều tiết cảm xúc của chính
mỗi người, của người khác, của các nhóm cảm xúc.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng EQ đóng vai trò quan trọng hơn các kỹ năng về mặt
kỹ thuật trong việc quyết định một người lãnh đạo tài năng hay chỉ là một người đảm
nhiệm vị trí tròn vai. Những người đã tham gia các khóa đào tạo EQ đã cải thiện hiệu
suất công việc và quan hệ với mọi người tốt hơn. Những tổ chức có nhà lãnh đạo sở
hữu kỹ năng EQ mạnh mẽ đã giảm đi được tốc độ thay đổi nhân sự, năng suất làm việc

cao hơn cũng như có được nhiều nhân viên tận tụy và vui vẻ hơn.
Đường lối lãnh đạo của Akio Toyoda là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa việc truyền
cảm hứng đến nhân viên và hóa thân thành nhân viên. Lãnh đạo bằng cách truyền cảm
hứng cho nhân viên có nghĩa là gây ảnh hưởng lên toàn bộ tổ chức và niềm tin của toàn
thể nhân viên thông qua việc thu thập ý kiến và sự quyết tâm của nhân viên, sau đó
khuyến khích họ phát huy hết khả năng để thực hiện theo những chiến lược được đề ra
từ người lãnh đạo.
Akio Toyoda là một người rất có chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc đối nhân xử
thế, vì vậy ông đã tạo được một uy tín rất lớn và luôn được kính trọng bởi các nhân
viên của mình. Ông cũng có tầm nhìn chiến lược rất tốt, ông luôn thực hiện những đổi


mới tại Toyota và luôn kích thích trí tuệ của nhân viên. Ví dụ điển hình cho điều này là
ông đã mạnh dạn bác bỏ phương pháp thiết kế lại nhà máy và cách thức điều hành của
người chủ tịch tiền nhiệm.
Đường lối lãnh đạo hóa thân thành nhân viên đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hành
động như thể họ đang đóng một vai trò quan trọng trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo
theo đường lối này luôn phải có những sáng kiến của riêng mình, luôn làm cho nhân
viên cảm thấy được sự hiện diện của mình và luôn theo đuổi những cơ hội mới. Bên
cạnh đó, những nhà lãnh đạo này phải luôn cởi mở với những ý tưởng mới và luôn
nhiệt tình hướng dẫn cấp dưới. Khi những ý tưởng mới không mang đến kết quả tốt thì
chúng sẽ được xem như là một bài học kinh nghiệm cho những nỗ lực khác trong
tương lai.
Akio Toyoda có niềm tin mãnh liệt vào nguyên lý của Toyota đó là “Tận mắt
chứng kiến”, điều này có nghĩa là bạn phải bước ra khỏi bàn làm việc và tận mắt nhìn
thấy nguồn gốc của vấn đề. Ông đã làm chính xác theo nguyên lý đó khi đến thăm một
đại lý của Toyota ở Ann Arbor, Michigan. Ông muốn đích thân điều tra việc thu hồi xe
của công ty.
Akio Toyoda đã và đang làm việc như một nhân viên thực thụ của Toyota. Mặc
dù ông có thể dễ dàng sử dụng quyền lực của mình để yêu cầu cấp dưới thực hiện

những công việc như vậy nhưng ông thích tận mắt chứng kiến mọi hoạt động của công
ty. Điều này phản ánh rõ nét đường lối lãnh đạo hóa thân thành nhân viên của ông.
Hơn thế, Akio Toyoda cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc hợp tác cùng
phát triển. Khác hẳn với truyền thống lãnh đạo bảo thủ ở Toyota, Akio Toyoda rất giỏi
kết giao, "dễ dãi" tăng quyền ra quyết định cho các lãnh đạo vùng và nghe theo cảm
nhận cá nhân với những người bạn CEO khi tìm đối tác. Chủ tịch kiêm CEO Akio
Toyoda của Toyota đã liên tiếp có những thoả thuận hợp tác phát triển sản phẩm với
các hãng xe khác, như Ford và Tesla, theo một cung cách hoàn toàn khác với truyền


thống lãnh đạo ở Toyota. Trong thời gian 2 năm lãnh đạo tập đoàn, Akio Toyoda, cháu
nội của người sáng lập Toyota, đã khéo léo chuyển các mối quan hệ cá nhân với một số
lãnh đạo các nhà sản xuất ô tô khác thành những hợp đồng hợp tác kinh doanh. Đặc
biệt hơn nữa là ông thực hiện việc đó với tiến độ rất nhanh.
2.1.6. Am hiểu công việc
Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà lãnh đạo cần phải có. Một là kiến thức, kỹ
năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp,
ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị,
kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng
phát triển kinh tế chủ đạo. Kiến thức luôn thay đổi, do đó nhà lãnh đạo phải liên tục
cập nhật và chủ động trong tích lũy kiến thức.
Akio Toyoda đã có thời gian “học việc” kéo dài hơn 20 năm, tính từ khi ông gia
nhập Toyota vào năm 1984, toàn tâm toàn ý làm việc tại dây chuyền lắp ráp ô tô và
cũng tham gia bán hàng như bất cứ nhân viên mới nào khác. Ông cũng từng làm việc
tại New United Motor Manufacturing Incorporated, liên doanh của Toyota và GM tại
tiểu bang California. Cùng với truyền thống gia đình và nỗ lực học hỏi, bản thân Akio
Toyoda còn là một người có niềm say mê đặc biệt đối với xe hơi. Hàng tháng ông vẫn
đi cùng một số nhân viên thử xe của Toyota, trực tiếp lái thử cả xe của Toyota và các
hãng cạnh tranh để có định hướng phát triển sản phẩm.
Năm 1984, ông hỏi ý kiến cha xem có nên về làm cho Toyota không và nhận

được một câu trả lời khiến ông phải kinh ngạc: “Chẳng ai muốn làm chủ của con
cả. Toyota không cần con. Nếu con muốn làm việc ở đây, hãy bắt đầu như tất cả mọi
người khác”, tức là bắt đầu từ vị trí học việc. Đến năm 2000, ông trở thành thành viên
trẻ tuổi nhất trong hội đồng quản trị. Năm 2005, Akio Toyoda được bổ nhiệm vào vị trí
phó chủ tịch điều hành - một trong những vị trí lãnh đạo cao nhất của tập đoàn. Năm
2009, kể từ khi ông trở thành chủ tịch, hãng Toyota đã chứng kiến sự phục hồi lợi
nhuận mạnh mẽ ngay sau cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và đồng Yên mạnh khiến
Toyota có năm thua lỗ đầu tiên sau gần 6 thập kỷ. Nhờ bàn tay lãnh đạo của Toyoda,


hãng Toyota đã vượt qua những thử thách lớn như động đất và sóng thần, cũng như vụ
triệu hồi hàng triệu chiếc xe trên phạm vi toàn cầu.
Akio cũng chính là người lái thử các loại xe mới của Hãng, vì ông muốn tạo ra
những chiếc xe - như lời ông nói - là “luôn luôn tốt hơn”. “Mỗi khi có chiếc xe mới
được tung ra, chính tôi là người lái nó. Bằng cách thử lái nhiều xe khác nhau, tôi mới
có thể so sánh xe Toyota với các xe tương đương và bằng cách tự mình lái thì mới có
thể hiểu được đường hướng chiến lược của Công ty”, ông cho biết.

2.2. Kĩ năng lãnh đạo
2.2.1. Kỹ năng khái quát hóa
a. Vượt qua thời kì khủng hoảng
Những năm tháng lèo lái thành công rực rỡ của Akio Toyoda được đánh những
dấu mộc đầu tiên bằng những thảm họa liên tiếp và một sự hồi phục đáng ngạc nhiên.
Giữ chức Chủ tịch vào tháng 6.2009 (cũng trong năm này, Hãng lỗ 4,48 tỉ USD),
Akio ngay lập tức phải đối mặt với cuộc khủng hoảng toàn cầu, hàng loạt vụ thu hồi xe
và trận sóng thần, động đất tại Nhật. Thị phần tại Mỹ đã sụt giảm mạnh. Sau khi đạt
18,3% thị phần vào cuối năm 2009, Hãng chỉ còn nắm giữ 12,9% cuối năm 2011.
Trong những nỗi đau mà Toyota phải gánh chịu đó, có thể nói khủng hoảng thu hồi xe
năm 2010 ( hơn 8 triệu chiếc, tương đương với sản phẩm sản xuất trong một năm) là
nhức nhối nhất. Tuy nhiên với sự lãnh đạo tài tình của mình, Akio Toyoda đã giúp hãng

phản ứng nhanh với khủng hoảng.
Đầu tiên, Akio bước ra trước công chúng, trực tiếp nhìn nhận vấn đề.
Akio Toyoda đã khéo léo nhận trách nhiệm, và tự nguyện trả lời mọi cuộc điều
trần căng thẳng với các nhà làm luật và giới truyền thông, ông cũng cần đích thân cam
kết với từng khách hàng của Toyota về việc sửa chữa hư hại, bao gồm cả việc mua lại


những chiếc xe bị lỗi. Những lời tự thú này một mặt sẽ giúp nhân viên Toyota chấp
nhận sai sót, và bắt đầu khắc phục chúng, mặt khác giảm đi sự lo lắng, bất an của
người tiêu dùng.
Thứ hai, Akio Toyoda đã học cách phản ứng nhanh lẹ hơn.
Cuộc khủng hoảng thu hồi xe 2009-2010 cho thấy một khiếm khuyết vô cùng
nghiêm trọng trong văn hóa công ty đó là Toyota vẫn còn được quản lý theo kiểu của
thập niên 1950. Mọi quyết định đều được kiểm soát chặt chẽ tại Nhật, bộ phận ở Mỹ
chỉ là một “nước chư hầu”, phải phục tùng mọi mệnh lệnh từ Nhật. Khi các nhà quản lý
Mỹ phát hiện lỗi trong ôtô, họ phải theo một quy trình rất quan liêu để đưa vấn đề lên
tổng hành dinh ở Nhật, nơi họ thường vấp phải sự hoài nghi và bảo thủ. Do đó dẫn đến
việc chậm trễ trong quá trình khắc phục vấn đề xảy ra. Khi đó, Akio Toyada đã học
cách phản ứng nhanh lẹ hơn. Khi phát hiện lỗi trong một chiếc xe SUV Lexus vào đầu
năm 2011, Toyota đã tổ chức một cuộc thu hồi chỉ trong 8 ngày (tuy nhiên, Hãng vẫn
còn chần chừ trong việc giao quyền hành chỉ đạo cho khu vực tại Mỹ).
Thứ ba, ông đã tổ chức lại ví trí quản lý để đối mặt với khủng hoảng
Giữa lúc đang nỗ lực dẹp ác mộng thu hồi, Akio lại chịu thử thách một lần nữa
vào tháng 3.2011 khi động đất và sóng thần ở Nhật đã làm gián đoạn sản xuất. Thảm
họa này đã gây thiệt hại cho các nhà máy phía Bắc nước Nhật, làm gián đoạn nguồn
cung của hơn 500 linh kiện, phụ tùng và Toyota đã không thể tìm ra nguồn thay thế.
Akio đã tổ chức lại vị trí quản lý ở các phòng ban tại Nhật và đi một bước đi bất
thường: trực tiếp hướng dẫn họ khôi phục lại sản xuất. Đồng thời ông cũng gửi các
nhóm kỹ sư đến từng nhà máy (của nhà cung cấp) để tìm hiểu vấn đề và tìm kiếm các
linh kiện, phụ tùng thay thế cho đến khi nhà cung cấp có thể hoạt động trở lại bình

thường.


Thứ tư, ông đã thay đổi cách điều hành của hãng.
Phó Chủ tịch Điều hành Yukitoshi Funo, một trong những cố vấn chính cho Akio,
nhận xét: “Có 2 điểm thay đổi lớn trong cách điều hành của Akio: nhanh nhạy và linh
động”. Ông giải thích thêm: “Thông thường các công ty Nhật quản lý theo kiểu từ dưới
lên. Điều đó làm chậm quá trình ra quyết định. Nhưng nay, chúng tôi nhận thấy cần
phải quản lý từ trên xuống để có thể ra quyết định một cách nhanh chóng”.
Akio đã giảm số lượng thành viên hội đồng quản trị còn phân nửa và cắt giảm
nhiều tầng lớp quản lý. Và một sự thay đổi có ý nghĩa nhiều hơn, theo Funo, là Akio đã
bắt đầu làm việc sâu sát với 5 chuyên gia cố vấn hàng đầu của mình. Cả 6 người họp
với nhau vào mỗi sáng thứ Ba để đánh giá hoạt động của Công ty.
Những cuộc họp này đã giúp Akio hiểu rõ hơn tình hình Công ty và có thể can dự
nhiều hơn vào việc phát triển sản phẩm. Và cũng từ đó, các quyết định được đưa ra
ngay tức thì. Chẳng hạn, sau khi Akio bay sang California để ghé thăm Tesla Motors
vào năm 2010, ông đã quyết định đầu tư 50 triệu USD vào công ty sản xuất ôtô điện
mới thành lập này. Sau đó, Hãng đồng ý mua pin ôtô của Tesla với giá trị tổng cộng 60
triệu USD để dùng cho RAV 4, chiếc crossover hoàn toàn chạy bằng điện.
Như vậy cuộc khủng hoảng đã giúp Akio Toyoda nhận ra những yếu kém trong
cơ cấu tổ chức từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và cải tổ bộ máy, giúp cho hãng vực
dậy danh tiếng, cách giải quyết của ông cho thấy tầm nhìn chiến lược (strategic plan)
của nhà lãnh đạo để giúp cả công ty vượt qua khung hoảng.

b. Akio toyoda phá vớ truyền thống của Toyota để biến một tập đoàn bảo thủ trở
thành một đối thủ cạnh tranh linh hoạt.
Trước đây, tập đoàn Toyota luôn rất thận trọng và dè dặt trong việc bắt đầu một
quan hệ hợp tác. Thường phải mất hàng năm trời đàm phán và xây dựng niềm tin. Còn
ông Akio tiến hành mọi thứ rất nhanh, ông liên tiếp có những thoả thuận hợp tác phát

triển sản phẩm với các hãng xe khác, như Ford và Tesla, theo một cung cách hoàn toàn
khác với truyền thống lãnh đạo ở Toyota. Đó là ông sử dụng quan hệ cá nhân để mang
về các thương vụ thuận lợi cho Toyota.
Trong thương vụ hợp tác với Ford, nhóm phát triển sản phẩm của hai bên lần đầu
gặp mặt vào tháng 4. Chỉ 4 tháng sau đó, Toyota và Ford công bố kế hoạch hợp tác sản
xuất hệ thống hybrid cho xe bán tải và SUV.
Với nhà sản xuất ô tô chạy điện Tesla, ông Toyoda và ông Musk lần đầu thảo luận
về khả năng hợp tác là trong một bữa ăn tại Palo Alto, tiểu bang California, Mỹ, vào
tháng 5/2010. Chỉ 6 tháng sau đó, tại Triển lãm ô tô Los Angeles, Toyota giới thiệu xe
RAV4 phiên bản chạy điện sử dụng công nghệ của Tesla.
Mối quan hệ tốt đẹp khác là giữa Akio Toyoda với CEO Ulrich Bez của Aston
Martin. Ông Toyoda và Bez gặp nhau trên đường đua Nurburgring 24-hour ở Đức năm
2007. Hai người đã thực sự cầm lái ganh đua. Kết quả của mối quan hệ này là mẫu xe
Cygnet – mẫu xe mini được phát triển dựa trên Toyota iQ, nhưng có trang bị nội thất
cao cấp hơn, gắn mác và mang thiết kế lưới tản nhiệt đặc trưng của Aston Martin.
Trên lĩnh vực công nghệ cao, ông Toyoda gần đây mê Marc Benioff, CEO của
Salesforce.com, một công ty điện toán đám mây ở San Francisco, Mỹ. Hồi tháng 5,
hãng đã ra mắt mạng xã hội Toyota Friend mang lại cho khách hàng của Toyota khả
năng kết nối với các xe khác, các đại lý và hãng Toyota.
Bên cạnh đó, Akio đã phát triển một dòng xe chất lượng cao với giá rẻ. Điều đó
dường như là một công thức tuyệt hảo, tuy nhiên nó cũng đồng nghĩa với một khả năng
thành công mong manh. Vì vậy, việc bán hàng theo số lượng là rất quan trọng. Nhưng
khi đồng Yên lên giá và chính phủ Mỹ áp thuế nhập khẩu cao hơn, cách thức này đã
không thể trụ được. Toyota nhận thấy cần phải thay đổi trước khi quá muộn, vì vậy
Akio cùng đội ngũ quản lý của mình đã quyết định tham gia vào thị trường xe hơi cao
cấp với dòng xe Lexus.


Có thể thấy Akio Toyoda đã thay đổi hoàn toàn cách thức tìm kiếm đối tác và mối

quan hệ với đối tác so với cách thức truyền thống của Toyota, nó nhanh chóng và linh
hoạt, mang đến cho Toyoda một làn gió mới về công nghệ cũng như thiết kế. Khả năng
nhìn xa khi sẵn sàng hợp tác với các công ty sở hữu công nghệ sẽ “chiếm hữu” tương
lai (vision) của Akio Toyoda đã được thể hiện rõ qua điều này.

2.2.2. Kỹ năng nhân sự

a. Đường lối lãnh đạo của Akio Toyoda là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa
việc truyền cảm hứng đến nhân viên và hóa thân thành nhân viên.
Akio Toyoda truyền cảm hứng, tạo động lực và ảnh hưởng tới nhân viên.
Akio Toyoda là một người rất có chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc đối nhân xử
thế, vì vậy ông đã tạo được một uy tín rất lớn và luôn được kính trọng bởi các nhân
viên của mình. Ông cũng có tầm nhìn chiến lược rất tốt, ông luôn thực hiện những đổi
mới tại Toyota và luôn kích thích trí tuệ của nhân viên.
Ông chia sẻ: “Tôi muốn các cá nhân sở hữu kiến thức tốt nhất và đam mê lớn
nhất trong một lĩnh vực hoặc một khu vực cụ thể đưa ra quyết định cho khu vực đó. Tại
Toyota vào thời điểm hiện nay, chúng tôi đang nỗ lực một cách nghiêm túc, để các cá
nhân xuất sắc nhất, phù hợp nhất sẽ được làm việc tại những vị trí giúp họ phát huy tối
đa năng lực.”
b. Akio Toyoda hóa thân thành nhân viên.
Akio Toyoda có niềm tin mãnh liệt vào nguyên lý của Toyota đó là “Tận mắt
chứng kiến”, điều này có nghĩa là bạn phải bước ra khỏi bàn làm việc và tận mắt nhìn
thấy nguồn gốc của vấn đề. Ông đã làm chính xác theo nguyên lý đó khi đến thăm một
đại lý của Toyota ở Ann Arbor, Michigan, muốn đích thân điều tra việc thu hồi xe của
công ty. Akio Toyoda đã và đang làm việc như một nhân viên thực thụ của Toyota.
Mặc dù ông có thể dễ dàng sử dụng quyền lực của mình để yêu cầu cấp dưới thực hiện


những công việc như vậy nhưng ông thích tận mắt chứng kiến mọi hoạt động của công
ty.

Điều đó cho thấy ông sự hóa thân của ông để hiểu về công việc mà nhân viên của
mình đang làm, những vấn đề mà nhân viên gặp phải, nhu cầu của nhân viên, động lực
thúc đẩy họ làm việc từ đó đưa ra những chính sách, quyết định đúng đắn và phù hợp
để nhân viên ngày càng phát triển và tận tâm làm việc, cống hiến cho công ty.


2.2.3. Kỹ năng chuyên môn
a. Quá trình khổ luyện, bước lên từ những nấc thang thấp nhất đến chủ tịch tập
đoàn
Toyoda Akio là cháu nội của người sáng lập Toyota ông Toyoda Kiichiro,học luật
tại Đại học Keio (Nhật Bản), nhận bằng MBA của Đại học Babson ở Boston (Mỹ), rồi
đến New York làm tư vấn đầu tư trong ngân hàng trong 2 năm, học hỏi từ các công ty
Mỹ, hình thức hoạt động tư bản của Mỹ. Năm 1984, 27 tuổi ông gia nhập Toyota
Motor Corporation, đến cuối cùng ở tuổi 52 tiếp nhận vị trí chủ tịch công ty, đây là một
chặng đường dài suốt 25 năm. Trong 25 năm ở Toyota ông đã làm nên những gì? Trước
khi vào công ty, cha nói với ông: “Từ bây giờ, con chỉ là một nhân viên công ty bình
thường, con sẽ không có bất kỳ đối đãi đặc biệt nào cả.” Vì vậy, Toyoda cũng như các
sinh viên tốt nghiệp đại học khác, nộp sơ yếu lý lịch cho bộ phận nhân sự của công ty
(tất nhiên trên sơ yếu lý lịch cố tình bỏ qua yếu tố gia đình), rồi mới trải qua phỏng vấn
của bộ phận nhân sự, thi viết, cuối cùng được tuyển chọn, ông được phân công đến một
thành phố chỉ có một cửa hàng với năm nhân viên, làm nhân viên bán xe trong 3 năm.
Cửa hàng trưởng không biết danh tính thực sự của ông, chỉ là thấy ông vẫn duy trì các
kỷ lục doanh số bán xe.
Ba năm bán xe ô tô, Toyoda biết khách hàng muốn những loại xe gì, xe Toyota
nào không phù hợp với thị yếu người tiêu dùng. Sau đó ông được điều chuyển đến nhà
máy ở Shizuoka, đảm nhiệm vị trí tổ trưởng, học lắp ráp ô tô. Kết quả trong năm thứ
ba, phạm phải sai lầm, bị miễn nhiệm chức tổ trưởng thành nhân viên bình thường.
Nhưng mà ông thực sự cố gắng, cuối cùng thăng lên vị trí Phó giám đốc nhà máy. Từ
đó, ông được điều đến Mỹ làm quản lý bán hàng, tìm hiểu làm thế nào để bán xe ô tô ở
Mỹ, mở rộng thị trường đến Hoa Kỳ.

Ông làm việc cho đến khi lên vị trí Giám đốc điều hành Toyota Sales Mỹ, sau đó
được chuyển về trụ sở công ty Toyota, tham gia vào quản lý sản xuất, sau đó chịu trách
nhiệm về toàn bộ doanh số bán hàng của công ty. Toyoda được bổ nhiệm vào hội đồng


quản trị năm 2000, tiến nhập vào công ty sau 16 năm, làm Phó tổng giám đốc vào năm
2005 sau gần 20 năm, chính thức làm Tổng giám đốc vào năm 2009, khi ở tuổi 52.
b. Trực tiếp tham gia phát triển sản phẩm
Akio chính là người lái thử các loại xe mới của Hãng, vì ông muốn tạo ra những
chiếc xe - như lời ông nói - là “luôn luôn tốt hơn”. “Mỗi khi có chiếc xe mới được tung
ra, chính tôi là người lái nó. Bằng cách thử lái nhiều xe khác nhau, tôi mới có thể so
sánh xe Toyota với các xe tương đương và bằng cách tự mình lái thì mới có thể hiểu
được đường hướng chiến lược của Công ty”, ông cho biết.


5.

CHƯƠNG 3: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ GIẢI PHÁP
CẢI THIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA AKIO TOYODA
3.1. Phong cách lãnh đạo của Akio Toyoda và ưu nhược điểm:
3.1.1. Phong cách lãnh đạo của Akio Toyoda
Đường lối lãnh đạo của Akio Toyoda là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa việc truyền cảm
hứng đến nhân viên ( Phong cách lãnh đạo chuyển đổi) và hóa thân thành nhân viên
( Phong cách lãnh đạo hóa thân thành nhân viên).
Nhìn chung, lãnh đạo bằng cách truyền cảm hứng cho nhân viên được thực hiện
bằng cách gây ảnh hưởng lên toàn bộ tổ chức và niềm tin của toàn thể nhân viên thông
qua việc thu thập ý kiến và sự quyết tâm của nhân viên, sau đó khuyến khích họ phát
huy hết khả năng để thực hiện theo những chiến lược được đề ra từ người lãnh đạo.
Những nhà lãnh đạo giỏi trong việc truyền cảm hứng cho nhân viên là những
người biết cách thu thập ý kiến từ nhân viên hơn là bác bỏ nó, họ sẽ khuyến khích nhân

viên bằng cách đồng bộ hóa tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên.
Đường lối lãnh đạo truyền cảm hứng là việc thể hiện uy tín, kích thích trí tuệ và
xem xét từng cá nhân có khả năng mang lại thay đổi cho tổ chức. Những nhà lãnh đạo
theo đường lối này buộc phải thay đổi toàn bộ tổ chức để phù hợp với nhận thức và
chiến lược mới.
Akio Toyoda là một người rất có chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc đối nhân xử
thế, vì vậy ông đã tạo được một uy tín rất lớn và luôn được kính trọng bởi các nhân
viên của mình. Ông cũng có tầm nhìn chiến lược rất tốt, ông luôn thực hiện những đổi
mới tại Toyota và luôn kích thích trí tuệ của nhân viên. Ví dụ điển hình cho điều này là
ông đã mạnh dạn bác bỏ phương pháp thiết kế lại nhà máy và cách thức điều hành của
người chủ tịch tiền nhiệm.
Tháng 2 năm 2010, Chủ tịch của tập đoàn Toyota đã phải tham dự buổi điều trần
của Quốc hội Mỹ về những khuyết tật của hãng xe hơi này do lỗi tăng ga đột ngột,