tiểu luận quản trị KDQT phân tích sự khác biệt giữa kỹ năng lãnh đạo của nhật và mỹ

1. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
Đưa ra quyết định đúng đắn là một kỹ năng quan trọng ở bất kì giai đoạn
nào của sự nghiệp. Nhưng để thực hiên điều đó thì không hề dễ dàng.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng đưa ra quyết định là một quá trình phức tạp liên
quan đến việc đánh giá phản ứng cả về nhận thức và tình cảm để tìm ra con đường
đúng để đi. Các chuyên gia tin rằng việc ra quyết định tốt nhất xảy ra ở đâu đó giữa
nghiên cứu với suy nghĩ cẩn thận và sự tin tưởng trong lòng. Ta sẽ cũng phân tích
sự khác biệt khi sử dụng kỹ năng này ở hai nước Mỹ và Nhật Bản.
1.1.

Cách ra quyết định

a. Nhật Bản
Trong khi một số ngành công nghiệp nhất định của Nhật Bản, như điện tử,
đang tranh đấu để tồn tại trong một thế giới ngày càng toàn cầu hóa. Việc tại sao
Nhật Bản lại để lọt nhiều mối kinh doanh vào tay các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài vẫn đang được tìm hiểu. Đa số đều nghĩ rằng lỗi chủ yếu nằm ở chỗ các
doanh nghiệp Nhật Bản rất chậm đưa ra bất cứ quyết định nào. Đối với các công ty
nước ngoài, đó cũng là một trong những vấn đề dễ gây nản lòng khi kinh doanh ở
Nhật. Họ có rất nhiều bước cũng như suy nghĩ cân nhắc rất lâu trước khi đưa ra
quyết định.
Nhiều người cho rằng văn hóa Nhật bản có sự “kháng cự tâm lý mạnh mẽ”
với bất kỳ điều gì mới mẻ. Khi đưa ra quyết định trong công việc, nhiều nhân viên
thường né tránh bất cứ điều gì bị xem là nguy cơ hay thách thức đối với công ty họ.
Điều này có nghĩa là họ sẽ trì hoãn đứa ra quyết định cho đến khi chắc chắn 100%
là cấp trên sẽ chấp thuận nó. Ví dụ , thay vì đua vào lĩnh vực máy nghe nhạc MP3
tương đối lạ lẫm như iPod của Apple, thì Sony lại có vẻ khá an phận với mảng
MiniDisc của mình. Và điều thú vị là mặc dù MiniDisc đã nhanh chóng bị lãng
1

quên ở phương Tây nhưng cách đây 3,4 năm nhiều hệ thống âm nhạc tại gia do
Nhật sản xuất vẫn tích hợp máy chơi MiniDisc, và các loại đĩa này hiện vẫn được
bán ra trên khắp cả nước...
Hầu hết trẻ em Nhật Bản đều được dạy làm bài kiểm tra theo hướng xử lý
câu dễ trước, sau đó nếu có thời gian thì làm bài khó hơn. Người lớn thì biến nó
thành kỹ năng làm việc của họ. Ngoài ra họ thường ra quyết định theo hướng quay
về với định dạng truyền thống và tương đối ít rủi ro hơn.
b. Mỹ
Ở đất nước này, lãnh đạo các doanh nghiệp thường nhìn vào cơ hội mang lại
để ra quyết định. Nhiều lúc thời điểm nhanh chóng chính là mấu chốt của việc
thành công.
Gạt qua một bên những tranh cãi về mặt đạo đức, giới chủ ngân hàng Phố
Wall sẵn sàng lao vào bất kỳ lĩnh vực nào cho dù họ chưa chuẩn bị sẵn sàng để
gánh chịu rủi ro bất thường. Việc đặt cược vào những công ty khởi nghiệp nhỏ
hoặc đầu tư vào các mặt hàng dễ biến động là vô cùng nguy hiểm, nhưng đó lại là
nơi sinh ra các khoản lời kếch xù…nếu bạn đi đúng hướng.
1.2.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định.

a. Nhật Bản
Quyền định của sếp thường được đánh giá như mệnh lệnh. Các nhân viên
bậc thấp ở Nhật thường xuyên phải kiểm tra lại với cấp trên của mình từng chi tiết
nhỏ, đến mức tưởng như phải mất cả đời mới đi đén kết luận. Với hệ thống phân
cấp nặng nề như ở Nhật, người lao động luôn phải thỉnh ý người giám sát hoặc ông
chủ của họ về tất cả mọi thứ, làm cho tốc độ đứa ra quyết định trở nên cực kỳ trì
trệ.
2

Rất nhiều công ty nước ngoài cảm thấy khó hiểu khi chứng kiến người Nhật
tổ chức các cuộc họp kinh doanh rất hoành tráng nhưng lại chẳng thảo luận được gì
mới. Nhìn theo cách khác nó chỉ là cái cớ để giới quản lý tuyên bố kế hoạch kinh
doanh mới và chỉ có thế. Số lượng nhân viên đông đảo tại cuộc họp dễ làm nản
lòng bất kỳ ai có ý định đưa ra một ý tưởng mới lạ.
Tuy nhiên ở một số công ty Nhật Bản cũng có khuyến khích sự hợp tác
giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp
tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách
kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại
diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và
kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý
kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì
mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch
đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
b. Mỹ
Ở Mỹ, trong các cuộc họp là để động não và thảo luận về một kế hoạch kinh
doanh mới và kêu gọi đến từng nhóm nhỏ nhân viên để đảm bảo rằng tất cả mọi
người đều có cơ hội đưa ra ý tưởng của họ.
2. Kỹ năng quản lý nhân sự và làm việc nhóm và quản lý nhân viên
2.1.

Kỹ năng làm việc nhóm và quản lý nhân viên
a. Nhật Bản
 Quản lý nhân viên

3


Với một nền tảng văn hóa nhấn mạnh sự hòa hợp xã hội, người Nhật thường

áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc.
Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người
ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn
thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật
là là duy trì bầu không khí hòa thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các
quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn
hóa để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử
tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy
trì sự hòa hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi
trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty.
Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ
nhân viên. Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh
thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có
thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ
gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát.
Trong văn hóa Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho
sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung
thành của nhân viên.

 Làm việc nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử
dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm
4


và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm
vụ nào đó mà thôi.
Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa
trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt

thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.
Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân
phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng
thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công
nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
b. Mỹ
 Quản lý nhân viên
Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo
tập trung vào công việc.
Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ
đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Lãnh đạo các công ty Mỹ
quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc
làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan
điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các
công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với
đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá
nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý
kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều
nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối
quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là
quan hệ công việc.
5


Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng
làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển
trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn
nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ.
Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không
ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007. Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề

liên quan nhiều đến văn hóa doanh nghiệp và quản lý con người. Công việc hay
quan hệ? Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu
của các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản lý một đội ngũ đều là nhân tài,
có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tài năng này.
Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và
các mối quan hệ cá nhân là hai yếu tố cốt yếu mà nhà quản trị quan tâm về nhân sự
của mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên vào công ty đều hành xử một cách chuyên
nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt
nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục tiêu công việc trước tiên. Nếu có
va chạm thì người quản lý và phòng nhân sự đều giám sát chặt chẽ và can thiệp
sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình
ảnh và uy tín cá nhân.
Tuy nhiên, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân tài không có
một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công
việc thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế. Mỗi nhân viên
từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt. Đôi khi việc ngọt
ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự căng thẳng trong
công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất mực hiểu và tuân
thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định

6


chất lượng lao động của mình. Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt
động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất.
Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc A và
cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi
khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan (chưa được
giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ
vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa. Thái độ, hành vi, phong cách làm việc

của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm
ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy
rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công
việc, cho dù là một vài phút. Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên
họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết tài liệu hoặc báo cáo dù đã 9
giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa
về.
 Làm việc nhóm
Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan
trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công.
Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thỏa mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu
không khí hòa thuận của nhóm. Nét văn hóa này được biểu hiện rất rõ rệt trong các
công ty Mỹ.
2.2.

Kỹ năng quản lý nhân sự

a. Nhật Bản
 Trong tuyển dụng:
Các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp
của ứng cử viên với văn hóa của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự
7


phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc
không đóng vai trò quá quan trọng trong tuyển dụng ở Nhật Bản. Khi đã tìm được
nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hóa của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật
Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó.
 Đào tạo
Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên là xây dựng những

kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương
pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra.
 Chính sách đãi ngộ
Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt
giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân
viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa
chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì
được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành
với công ty.
Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động
kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ
lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công
nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và
thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng
suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc.
Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề,
thường thích làm một công việc suốt đời.)
8


Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân
viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên
tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty
lớn như TOYOTA.
Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật
Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp
mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing
đáp ứng yêu cầu mới…
Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu

đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho
tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của
cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ
20.
b. Mỹ
 Trong tuyển dụng
Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo
để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững
mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược
phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên
quan đến pháp lý trong giao dịch.
Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của họ cũng rất “kinh
dị”: họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác
nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại
9


công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Họ mua ngay một công
ty “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực
hiện các chiến lược kinh doanh của mình.
 Đào tạo
Đào tạo Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ
nhân viên. Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là
đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng
chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất
cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người
nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. Đến đây, người viết nhớ câu
chuyện về một cô bé thực tập sinh ở Úc. Cô thực tập có lương đến một năm trước
khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một công ty lớn. Khi được hỏi

đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta
chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng
chuyên môn sẽ học tại chính công ty, chứ không phải ở nhà trường”.
 Chính sách đãi ngộ

Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên
bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức,
giao việc có trách nhiệm hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá
và nhận diện nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp
tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.
Lương bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo
nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
10


Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term
orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo
Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho
công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi
ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ,
những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường
được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có
thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

11


3. Kỹ năng giao tiếp, đàm phán và thương lượng
3.1.

Kỹ năng giao tiếp

a. Nhật bản
Người Nhật không muốn có sự đối đầu, họ tin tưởng vào sự thỏa hiệp và hòa
giải. Người Nhật rất chú trọng làm sao cho người đối thoại cảm thấy dễ chịu.
Trò chuyện xã giao để thiết lập quan hệ trước khi bàn bạc công chuyện kinh
doanh. Khi chào hỏi làm quen lần đầu tiên bao giờ người Nhật cũng trao đổi danh
thiếp, từ đó bắt đầu quan hệ. Sau khi nhận danh thiếp, phải giữ gìn danh thiếp đó
cẩn thận để thể hiện sự tôn trọng đối với người mình gặp. Không được nhét vào túi
mà phải cẩn thận cho vào sổ để danh thiếp.
Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong
giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. nhiều điều không
được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá, Để hiểu được những
phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm
được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội
của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những yếu tố khác cũng không kém phần quan
trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu
hiện cảm xúc trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong
giao tiếp của người Nhật.
Bất kỳ lời nói, cử chỉ nào của người Nhật kể cả sự thúc giục hay từ chối
cũng đều mang dấu ấn của sự lịch thiệp, nhã nhặn nhìn thẳng vào người đối thoại
thì bị xem như là một người thiếu lịch sự, khiếm nhã và không đúng mực. Người
Nhật thường tránh nhìn trực diện vào người đối thoại. Họ thường nhìn vào một vật
trung gian như caravat, một cuốn sách, đồ nữ trang, lọ hoa..., hoặc cúi đầu xuống
12


và nhìn sang bên. Phải có khoảng cách khi đứng giao tiếp, khi giới thiệu họ thường
cúi đầu chào nhau, cúi cao hay thấp thì tùy vào cấp bậc, cấp bậc càng cao thì cúi
đầu càng thấp. Khi bắt tay thì không nên giao tiếp mắt và siết mạnh, thường thì

các vị cao cấp bắt tay trước khi ra về và hãy để cho người khách quan trọng nhất
bước ra khỏi phòng trước.
Ăn uống là thông lệ chung của các doanh nhân, sự tương tác của hai phía
trong bữa tiệc còn quan trọng hơn cả thức ăn. Không nên mang vợ đến những buổi
tiệc này, chủ tiệc người Nhật thường là đàn ông và họ không bao giờ mang phu
nhân theo họ.
b.

Mỹ

Trong giao tiếp, người Mỹ có xu hướng nói to, thích nhìn thẳng vào người
đối diện và hay đòi hỏi quyền lợi một cách công khai.
Nhìn chung, khi người Mỹ nói “được” thì có nghĩa là được và “không được”
có nghĩa là không được. Người Mỹ không ngại ngùng khi trả lời “tôi không biết”
nếu như họ không biết về vấn đề mà bạn quan tâm, hoặc “tôi không phụ trách việc
này” nếu như vấn đề bạn quan tâm không trong phạm vi trách nhiệm của họ. Đi
thẳng vào vấn đề vì bỏ phí thời giờ tức là phí cuộc sống. Họ thường có một số câu
cửa miệng “Make it snappy!” (Nhanh lên!), “What are we waiting for” (Còn chờ gì
nữa?), “Jump to it” (Nhào vô!)
Danh thiếp không quan trọng đối với người Mỹ. Người Mỹ trao danh thiếp
cho nhau không trịnh trọng như người Châu Á. Người Mỹ thường chỉ nhìn lướt
qua hoặc thậm chí không nhìn danh thiếp trước khi cất đi hoặc bỏ vào túi. Nước
Mỹ luôn xem trọng văn bản và từ ngữ. việc giao tiếp cũng dễ bị bắt bẻ từng từ.

13


Trong thói quen bắt tay, người Mỹ thường bắt chặt cả bàn tay chứ không
phải chỉ ngón tay (không có nghĩa là bóp chặt đến mức làm đau tay người khác) để
thể hiện sự thân thiện và nhiệt tình. Bắt tay lỏng lẻo có thể bị coi là không chắc

chắn, thiếu tự tin, và thậm chí là hờ hững trong quan hệ. Coi trọng tính hiệu quả
hơn là sự lịch thiệp. Không nhìn thẳng vào người mình đang nói chuyện, nói năng
nhỏ nhẹ, thái độ bẽn lẽn có thể bị coi là người không có quyền hành hoặc yếu đuối
Giao tiếp với một phong thái thoải mái mặc dù giữa có sự khác biệt về tuổi
tác hay địa vị xã hội.
Người Mỹ ít khi thỏa thuận kinh doanh bên ngoài phòng họp, càng không có
thói quen ký hợp đồng trên… bàn nhậu. Thường thì các hoạt động chiêu đãi không
nằm trong “ngân sách” giao dịch của doanh nhân Mỹ. Các vị phu nhân Mỹ luôn
hào hứng được dự tiệc cùng chồng và họ đánh giá rất cao sự lịch thiệp của đối tác
qua vấn đề này.
3.2.

Kỹ năng đàm phán và thương lượng

a. Nhật Bản
Sự lịch thiệp và tươi tắn luôn phải duy trì mọi lúc mọi nơi. Việc miễn cưỡng
nói “không” của người Nhật dường như không được biết đến. Lời nói “Vâng”
(Yes) của họ có thể có nghĩa là “không” nếu đi kèm với những cụm từ như We will
think about it (Chúng tôi sẽ suy nghĩ về điều đó), We will see (Chúng tôi sẽ xem
lại) hoặc Perhaps (Có lẽ).
Trong buổi thương thảo, người có vị trí cao nhất thường ít lời nhất và những
gì anh ta nói ra là quyết định sau cùng, im lặng cũng là cách không muốn làm mất
lòng người khác. Không có quyết định nào được đưa ra trong một, hai buổi gặp
đầu
14


Nếu người Nhật không muốn tham gia hợp tác với một đối tác nước ngoài
họ sẽ không đưa ra câu trả lời có tính tiêu cực. Tuy nhiên bạn sẽ không thể nào liên
lạc được với họ sau đó với những lí do cá nhân của họ. Họ tin tưởng tuyệt đối vào

quyết định của tập thể, ưu tiên cho những quyết định có kết quả.
Thành công trong đàm phán nằm ở tinh thần hòa hợp và cộng tác. Họ sẽ thảo
luận cho tới khi tất cả cùng đi tới thống nhất ý kiến. Đùa cợt không được chấp
nhận khi thương lượng: Rất nghiêm túc trong công việc nên người Nhật không bao
giờ đùa giỡn khi chưa chứng tỏ được năng lực của mình. Đùa giỡn thường là sau
khi đã hoàn thành công việc hoặc sau giờ làm việc.
b. Mỹ
Thẳng thắn, đi thẳng vào vấn đề và luôn thúc đẩy cuộc thương lượng đến
chỗ kết thúc một cách mau chóng nhất. Nói chuyện với người Mỹ càng đơn giản
càng tốt, nhưng phải thật logic
Thành công khi tinh thần cá nhân được phát huy tốt. Họ muốn dành chiến
thắng về phần mình, song cũng sẵn sàng thỏa hiệp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. ở
Hoa Kỳ, “có đi có lại” là nguyên tắc quan trọng trong đàm phán chính trị cũng như
trong kinh doanh.

15


KẾT LUẬN

Qua bài phân tích ta có thể thấy được kỹ năng lãnh đạo của các nhà quản trị
ở hai đất nước Nhật Bản và Mỹ có sự khác biệt rất lớn.
Ở Nhật Bản, yếu tố mối quan hệ giữa người với người luôn được đề cao,
luôn duy trì mối quan hệ hòa đồng trong công ty. Các quyết định đều phụ thuộc
vào cấp trên như một mệnh lệnh. Các nhà quản trị luôn đối xử tốt để duy trì sự
trung thành của nhân viên với công ty. Ngược lại gần như hoàn toàn thì đất nước
Mỹ ở bên kia bán cầu lại chỉ tập trung trọng tâm vào công việc. Lãnh đạo các công
ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công
việc làm trung tâm của sự quản lý. Người Mỹ cho rằng lợi ích cá nhân quan trọng
hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công.

Khi mà kinh tế Việt Nam đang trên đà hội phập và phát triển, chúng ta có thể
thấy mình nên học tập theo những kỹ năng phát huy được nhiều điểm mạnh từ các
nước phát triển đi trước. Đồng thời không quên giữ gìn những giá trị và phong
cách riêng của đất nước mình để có thể phát huy và đạt được những kết quả tốt
nhất cũng như sánh vai với các nước trên trường quốc tế.

16


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. />2. />3. />4. />5. Bài giảng môn “Kỹ năng lãnh đạo” của thầy Hoàng Anh Duy, giảng viên
khoa QTKD, Trường Đại Học Ngoại Thương.

17