Giao tiếp trong thực thi công vụ 3 Bài tập

1.
- Khái niệm xung đột
Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong
tổ chức.
Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự
nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo
ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang
đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ
của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu
theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều.
- Công sở
Công sở là một tổ chức đặt dưới sự quản lý trực tiếp của nhà nước để tiến
hành một công việc chuyên ngành của nhà nước. Công sở là một tổ chức thực
hiện cơ chế điều hành, kiểm soát công việc hành chính, là nơi soạn thảo văn
bản để thực hiện công vụ, đảm bảo thông tin cho hoạt động của bộ máy quản
lý nhà nước, nơi phối hợp hoạt động thực hiện một nhiệm vụ được nhà nước
giao. Là nơi tiếp nhận yêu cầu, đề nghị, khiếu nại của công dân. Do đó, công
sở là một bộ phận hợp thành tất yếu của thiết chế bộ máy quản lý NN
- Xung đột nơi công sở
Công sở vốn đã được coi là một trong những môi trường làm việc căng thẳng
nhất. Xung đột trong công sở là việc không thể nào tránh khỏi, có những xung
đột có lợi thúc đẩy tổ chức phát triển nhưng đôi khi chỉ vài mâu thuẫn thoáng
qua, có lúc lại leo thang trở thành một cuộc chiến có tổ chức.
2. Những lý do đòi hỏi phải giải quyết xung đột:
Một là, giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến kết quả: Tăng cường hiểu biết, tăng
cường sự liên kết, nâng cao kiến thức bản thân.


Hai là, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu

quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh
chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của tổ chức bị phá vỡ, tài năng
bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều
này rất không có lợi cho tổ chức của bạn.
3. Học thuyết giải quyết xung đột (Có thể chép hoặc không)
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho hoạt động
công sở. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung
đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn
gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho
xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận
dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ
đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Khi có quá ít
xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ
có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết
phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa
các tổ chức và ở chính cá nhân.
Trước hết, nhà quản lý cần hiểu được học thuyết về giải quyết xung đột sau:
- Thứ nhất, hiểu biết về thuyết những dạng xung đột:
Trong những năm 1970 Kenneth Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng
chính liên quan đến xung đột trong công việc. Họ cho rằng con người có
những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen áp dụng với mọi trường hợp. Tuy
nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có hướng giải quyết thích hợp trong
những hoàn cảnh khác nhau. Có 5 dạng xung đột:
Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí
tốt hơn công ty, họ biết họ muốn gì.
Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận
rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau.


Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra

một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người.
Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu
cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự
thuyên chuyển công tác.
Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Điều quan
trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong tổ chức của bạn, bạn
có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn
đề bạn đang gặp phải.
- Hai là, phương pháp giải quyết xung đột:
Giữ mối quan hệ tốt là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch
thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và
tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;
Tách vấn đề ra khỏi con người: Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận
sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;
Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn
sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;
Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả
bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì
sau khi kết thúc chuyện này;
Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ
tác động lên quyết định;
Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau
bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột
trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối
lập có thể dẫn đến “ẩu đã” trong tổ chức của bạn.
4. Các bước giải quyết xung đột:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát

Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một
phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu
được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mâu
thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh
chấp nóng nảy.
Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở
mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để
đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ.
- Trình bài lại những vấn để đã nghe.
- Làm đơn giản vấn đề.
- Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết.
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và
mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi
móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Bây giờ bạn cần phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo
lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối
mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ
cũng như mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng.
Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của
bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi
như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến
mọi người ra sao? Nó có cản trở công việc của tổ chức hay không?...Và bạn
phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi
giải quyết vấn đề.
- Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung
quanh.
- Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác.
- Duy trì tính linh họat.

- Phân biệt những luồng tư tưởng.
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác
định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các
dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.
Bước 4: Phác thảo hướng giải quyết có thể có
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông.
Cho nên, phác thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả
tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong
muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của
cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp
từ cả hai bên. Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương
lượng W-W (win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt
nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên
tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.
5. Ví dụ minh họa (Tự nghĩ hoặc chép)
VD1: Chức vụ trưởng phòng đang trống, sếp muốn chọn ra Thanh hoặc
Hoàng, nhưng không hề có thái độ rõ ràng mà muốn họ tự quyết định. Tình
huống khó khăn này khiến mối quan hệ giữa họ ngày càng trở nên căng
thẳng.
Với tư cách là người lãnh đạo, bạn nên giải quyết vấn đề này ra sao?
Trả lời:
Tiến hành bầu chọn. Hãy đưa ra những tiêu chuẩn rõ ràng để chon ra người
thích hợp. Dựa trên thành tích nghiệp vụ trước đó, diễn thuyết, hùng biện
công khai theo những tiêu chuẩn khác nhau. Nhân viên đáp ứng điều kiện có
thể tham gia cạnh tranh (không riêng Thanh và Hoàng), trong quá trình bình

chọn có thể mời phụ trách bộ phận khác và chuyên gia trong lĩnh vực làm
giám khảo đảm bảo sự cạnh tranh công bằng.
Trực tiếp thi hành mệnh lệnh. Nếu mục đích đã đạt được, căn cứ vào phán
đoán của mình trực tiếp quyết định người phụ trách bộ phận để cải thiện cục
diện bị động hiện tại và tránh sự việc biến chuyển theo chiều hướng xấu.
Quyết định này có thể không mấy thuyết phục nhưng với tư cách là người
lãnh đạo, quyền lực đó là của bạn. Chỉ cần cách làm của bạn có lợi cho lợi ích
chung của công ty.
Tuyển dụng người phụ trách mới. Nếu thấy hai người không đạt tiêu chuẩn
hoặc khó đưa ra sự chọn lựa, bạn có thể xét đến việc tuyển dụng một người
trưởng phòng mới, mà vẫn duy trì phạm vi công việc, chế độ đãi ngộ, chức vụ
của Thanh và Hoàng. Việc làm này có thể sẽ mang đến cảm giác thất vọng
cho hai người nhân viên nhưng sẽ không ảnh hưởng đến tính tích cực, sự
nhiệt tình và lòng tự trọng của họ. Sếp có thể gặp riêng động viên và biểu hiện
điểm khó của mình, chủ động khích lệ tiếp tục ửng hộ công việc của họ với
tiền đề không ảnh hưởng đến công việc của người phụ trách mới.
Thỏa hiệp. Có thể chon một trong hai người làm trưởng phòng, người còn lại
đóng vai trò phó phòng; phân toàn bộ thị trường kinh doanh của công ty thành
hai phần lớn do hai người phụ trách và trực tiếp làm việc với sếp, không nảy
sinh trường hợp chỉ có người phụ trách duy nhất. Cất nhắc một người làm phụ
trách bộ phận kinh doanh, người kia phụ trách một bộ phận khác. Làm như
vậy sẽ cân bằng vị trí giữa họ khiến vấn đề phức tạp trở nên đơn giản hơn,
nhưng ý định này có thể không phải là mục đích của sếp.
Những biện pháp nêu ra với tình huống thực tế trên đây đều có lợi thế và
bất cập khác nhau, quyết định cuối cùng phụ thuộc vào tình hình thực tế của
công ty, người lãnh đạo nên đưa ra quyết định nhanh chóng để giải quyết cục
diện chung.

VD2: Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, khi Ban
thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chuyên môn vào danh sách thì thầy
HP phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ
nhận đồng sự của mình. Thầy HP chuyên môn lập tức phản ứng. Thầy bác bỏ mọi
cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung
đột dữ dội. Người có quyền lực duy nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng
túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị
thi đua tan vỡ.
Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 thầy được lan
truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của
Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó đi trong Trường học.
Cũng từ đây, các hoạt động bị đình trệ chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn
tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu
những vết trượt dài tụt hậu. Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại.
Giải pháp quyết định tình huống
1. Ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến”
Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng
mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Điều này dễ nhận ra
khi các ý kiến đối đầu của hai HP thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những
khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị làm cơ hội làm mất uy tín nhau. Trong
trường hợp này, Hiệu trưởng không thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của
thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập
thông tin cần thiết vê nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn
thiện hơn. Hơn nữa, cần tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát
sinh thêm từ ý kiến đối đầu của hai HP.
Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong cách đối
đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần
quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã của
hai HP. Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hòa giải
ngay lập tức là không thể.

2. Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột


-

Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân.

-

Hiệu trưởng phán đoán và xác định những nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột:
 Nguồn lực khan hiếm. Đây là nguyên nhân có thể bởi 2 HP nghi ngờ nhau về

quyền được hưởng lợi có sự chênh lệch.
 Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền lực tập trung
trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai HP nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu
và quyền quyết định.
 Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ chứa trong mình tính
chất phức tạp của nó. Một mặt, những thành viên xấu có thể lợi dụng kích động, mặt
khác có thể là những trò đùa thâm thúy tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân tích hời hợt.
 Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Ở trường học, nhiệm vụ
chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, người phụ trách chuyên
môn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng được nể trọng. Như vậy, người phụ trách cơ
sở vật chất có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách
tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổ chức.
 Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được những cam kết
riêng.
 Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ từng HP và thuyết phục họ
bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận.
 Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp của
từng HP vào phong trào chung. Bộc lộ niềm tin của mình vào họ, với mình và nhà

trường không thể thiếu một trong hai.
 Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là nếu vấn
đề phát triển rộng thì những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình
ảnh của họ cho trước cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến dạng.
 Chiến thuật tạo đồng minh: dùng các tổ chức đoàn thể - các thành viên của hội
đồng thi đua, các nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục từng HP theo kịch bản đã
dàn dựng, ở nhiều thời điểm khác nhau có chú ý.Nội dung của quá trình thương
thảo này cần đạt được là:


 Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được
hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối tượng
nhận ra sai lầm.
 Thiết kế các thỏa thuận (dự kiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kết ủng
hộ họ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng.
 Phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo chung. Thương thảo là
quá trình cho và nhận giữa các bên liên thuộc đang xung đột. Trong tình huống cụ
thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức là làm sao
cho cả hai đồng sự của mình cùng thắng lợi.
Bước 1: Làm rõ lợi ích.
Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng một lúc ba vai: Tư vấn – Hòa
giải – Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấn mạnh những điểm chính,
khen chê công bằng và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau. Đề cao mục tiêu
chung là sự nghiệp của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyết
quyền lợi của hai người.Bước 2: Xác định phương án lựa chọn.
Ở bước này, cần thống nhất với các HP về những vấn đề mà họ quan tâm bao
gồm: Danh dự, quyền lợi và quyền lực.
Bước 3: Thiết kế các thỏa thuận.
 Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy những hành động thái quá
của mình. Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án có lợi nhất cho hai người trước cơ quan.

 Về vật chất và quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ các nguồn thu cá
nhân và phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho mỗi bên.
Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận.
 Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải
được đối tượng và đảm bảo được sự bình ổn phát triển của nhà trường.
Bước 5: Hoàn thiện các thỏa thuận.
 Hiệu trưởng cần khuyên các đồng sự của mình hãy bỏ qua cho nhau vì nhân
cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp đồng đội.
 Xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai: không phát ngôn hoặc hành
động cá nhân mà phải cùng nhau thống nhất được phương án giải quyết.


Câu 10: Phân tích các biện pháp luyện kỹ năng nói trong thực thi công
vụ với công dân. Cho ví dụ minh họa.
Bài làm
1. Các khái niệm
Nói là gì? Nói là hình thức giao tiếp trực tiếp được sử dụng nhiều trong các
hoạt động giao tiếp nói chung và trong thực thi công vụ nói riêng. Bất kỳ ai
khi tiếp xúc với người khác đều phải cần đến kỹ năng nói. Đây là hình thức
mang lại hiệu quả cao trong giao tiếp. Nói bao gồm sự giao kết giữa giao tiếp
bằng ngôn từ và phi ngôn từ, nghĩa là cần xem xét “nói cái gì” và “nói như thế
nào”.
Nói trong thực thi công vụ
Công vụ là gì? Công vụ là một loại hoạt động mang tính quyền lực - pháp lý
được thực thi bởi đội ngũ cán bộ, công chức nhà nước hoặc những người khác
khi được nhà nước trao quyền nhằm thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của
Nhà nước trong quá trình quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đời sống xã
hội. Công vụ là phục vụ nhà nước, phục vụ nhân dân, gắn với quyền lực nhà
nước.
Như vậy, kỹ năng nói là hoạt động giao tiếp quan trọng trong thực thi công

vụ. Xét về mặt bản chất, đây là giao tiếp giữa con người với nhau trong hoạt
động thực thi công vụ; là giao tiếp của đội ngũ công chức hành chính với các
đối tượng để trao đổi tư tưởng, tình cảm, hành vi được điều chỉnh bởi pháp
luật và các thiết chế hành chính nhà nước trong mối quan hệ hành chính để
thiết lập và duy trì các hoạt động hành chính - công vụ nhằm thỏa măn những
nhu cầu và mục tiêu nhất định của Nhà nước. Bản chất của giao tiếp hành
chính được thể hiện bao gồm hai khía cạnh là giao tiếp hành chính gắn với
thông tin và giao tiếp hành chính là một quá trình.
2. Các nguyên tắc giao tiếp (Viết tóm tắt nhé)
- Nguyên tắc tuân theo pháp luật


Đây là nguyên tắc cơ bản, bao trùm toàn bộ hoạt động giao tiếp hành chính.
Nội dung của nguyên tắc này đòi hỏi: Người cán bộ, công chức phải tuân theo
thủ tục, trình tự, thẩm quyền mà pháp luật đã quy định; căn cứ vào pháp luật,
chính sách, quyết định của cấp có thẩm quyền; Không một cơ quan, tổ chức,
cá nhân nào được can thiệp trái pháp luật vào quá trình giao tiếp. Cán bộ,
công chức phải tuân thủ pháp luật, xử lý mọi tình huống linh hoạt “có lý, có
tình” trong từng trường hợp giao tiếp cụ thể, phải lấy giáo dục, thuyết phục
làm chính
- Nguyên tắc bảo đảm chính xác trung thực, khách quan
Muốn quá trình giao tiếp đạt được hiệu quả, thì cán bộ, công chức phải bảo
đảm tính chính chính xác khi đưa ra những tư liệu, nhận định, kết luận, quyết
định…Vì vậy, việc đảm bảo tính chính xác trong quá trình tiếp xúc với các
chủ thể tham gia quá trình giao tiếp sẽ giúp cho hoạt động hành chính đạt
được hiệu quả cao. Tính khách quan, toàn diện đòi hỏi người tiến hành giao
tiếp phải đánh giá trung thực tình hình vụ việc; xem xét toàn diện các khía
cạnh kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội của vụ việc; phải đề cập đến ý nghĩa
tác dụng tích cực hoặc tiêu cực của vụ việc; không có thái độ thiên lệch và
bóp méo sự thật để có thái độ tiếp xúc với các đối tượng cho phù hợp. Khi

giao tiếp với các đối tượng, người cán bộ, công chức phải chuẩn bị kỹ về tâm
lý, nắm chắc pháp luật, đảm bảo chứng cứ đầy đủ, sẵn sàng đối thoại đấu
tranh để làm sáng tỏ chân lý của sự việc một cách khách quan và chính xác.
- Nguyên tắc công khai, dân chủ
Tính công khai của giao tiếp hành chính thể hiện ở chỗ vào những thời điểm
thích hợp cán bộ, công chức phải thông báo đầy đủ nội dung cần công khai
trong tổ chức và với nhân dân để những người có trách nhiệm và có liên quan
biết nhằm khuyến khích sự tham gia của nhân dân và tổ chức vào hoạt động
này.
Tính dân chủ cũng cần phải được bảo đảm khi giao tiếp hành chính. Cán bộ,
công chức cần phải lắng nghe, tôn trọng ý kiến của các chủ thể có liên quan


như các đối tượng được quyền giải trình, tiếp xúc với cơ quan, tổ chức, cá
nhân cần có thái độ tôn trọng, trao đổi thông tin chính xác trong phạm vi thẩm
quyền của mình và phù hợp với quy định của pháp luật.
Nguyên tắc công khai, dân chủ nhằm đảm bảo sự bình đẳng trước pháp luật
trong mối quan hệ các bên. Trong hoạt động hành chính, giao tiếp cũng cần có
phong cách nhằm gây thiện cảm với các đối tượng, nhất là phải đảm bảo dân
chủ, công khai, gần gũi với các đối tượng, qua đó làm cho họ được thoải mái,
tự tin. Việc bình đẳng, dân chủ trong giao tiếp sẽ rút ngắn khoảng cách giữa
cán bộ, công chức và các đối tượng. Tuy nhiên, cần phải đảm bảo được sự
nghiêm túc và tôn trọng lẫn nhau, giữ vững tính lịch sự, giao tiếp có văn hóa,
đồng thời tránh việc tự do, bình đẳng quá trớn.
- Nguyên tắc thận trọng, cân bằng, trách nhiệm, “Dĩ bất biến, ứng vạn
biến”
Mục đích của giao tiếp là làm hài lòng người dân, các đối tượng tham gia vào
quá trình giao tiếp, nên nó mang tính chính trị, pháp lý, xã hội sâu sắc. Vì thế,
đòi hỏi cán bộ, công chức phải thận trọng, có trách nhiệm cao, bởi mọi sự
nóng vội, chủ quan như biểu thị thái độ khi giao tiếp nóng nảy, bực tức đều dễ

dẫn đến sai lầm, xung đột giữa các bên, không đạt được hiệu quả trong hoạt
động hành chính.
Nhìn chung, để hoạt động hành chính có hiệu quả thì thái độ, ứng xử của
người cán bộ, công chức phải luôn chuẩn mực, luôn thể hiện sự bình tĩnh, tự
chủ trong mọi tình huống, nhất là không được thể hiện thái độ trịch thượng,
quan cách hay nóng nảy, cáu giận. Khi giao tiếp với người dân đòi hỏi người
cán bộ, công chức phải luôn biết tự kiềm chế vừa thể hiện sự cởi mở, chân
thành, thông cảm nhưng lại nghiêm túc, đúng mực. Đặc biệt, người cán bộ,
công chức phải luôn cảm giác được sự cân bằng.
- Nguyên tắc chuẩn mực đạo đức
Người cán bộ, công chức phải có phong cách làm việc tốt, phải coi trọng và
luôn ứng xử theo những tiêu chuẩn, nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức của nghề


nghiệp. Phong cách làm việc tốt của người cán bộ, công chức trước hết là tinh
thần trách nhiệm cao trong công việc. Có trách nhiệm cao thì mới có khả năng
tạo ra hiệu quả công tác tốt.
Cán bộ, công chức luôn là những người có chức vụ, quyền hạn, do đó phong
cách làm việc tốt của người cán bộ, công chức trước hết là phải biết dựa vào
quần chúng, gần gũi quần chúng. Mặt khác, người cán bộ, công chức phải biết
phòng, chống các biểu hiện chủ quan, tác phong quan liêu, đại khái, phô
trương, quan cách.
- Nguyên tắc hài hoà các lợi ích
Nguyên tắc này thừa nhận quan niệm giao tiếp dưới hình thức thông cảm,
thống nhất với nhau không phải là tranh đua, đối địch. Thành công của giao
tiếp không phải là sự việc chiến thắng đối tác mà là đem lại lợi ích càng nhiều
càng tốt cho cả hai bên. Trong hầu hết các tình huống, đều tồn tại những giải
pháp thích hợp với lợi ích của cả hai bên, hợp tác các bên sẽ có cơ may tìm ra
giải pháp tốt nhất. Nguyên tắc này phù hợp với hoạt động hành chính là hoạt
động mà mọi người hợp tác để thực hiện công vụ. Những người giao tiếp có ý

thức rõ về lợi ích của họ và lợi ích của phía bên kia sẽ dự kiến được cách
thức, lựa chọn các giải pháp để có các lợi ích đó. Họ sẽ cùng nghiên cứu tìm
các cơ may xây dựng được giải pháp đem lại lợi ích tối đa cho mỗi bên.
3. Rèn luyện kỹ năng nói
- Giọng nói:
Giọng nói thể hiện nhiều đặc điểm của người chuyển thông điệp. Qua giọng
nói ta có thể nhận biết được giới tính, tuổi tác, quê quán. Giọng nói cũng thể
hiện trình độ học vấn. Tâm trạng quan hệ với công dân cũng được thể hiện rất
rõ qua giọng nói.
Âm lượng: Giọng nói cần phải rõ ràng, đủ nghe.
Phát âm: Âm vực phải chuẩn, tròn vành rõ chữ, không méo tiếng hay nuốt
chữ, không nhầm lẫn giữa các âm.


Độ cao: Giọng nói phải có lúc cao, lúc thấp, lúc đẩy, lúc kéo.
Chất lượng: Như vậy, muốn phát âm to, rõ ràng thì âm phải nổ trong khoang
miệng, trong vòm cộng minh. Cũng giống như khi chúng ta hét trong hang
động, ta thấy tiếng vọng âm, vang, rền. Muốn nói to, rõ, âm mạnh mẽ, tiếng
phải được phát ra từ giữa khoang miệng.
Tốc độ: Trong khi giao tiếp, tốc độ nói hoàn toàn phụ thuộc vào người nghe.
Điểm dừng: Văn nói khác văn viết, với văn viết, chúng ta có thể đọc đoạn
trên, đoạn dưới, xem dấu chấm câu để hiểu người viết định nói gì. Nhưng với
văn nói, cùng một câu nhưng cách nói khác nhau dẫn đến cách hiểu khác
nhau.
Điểm nhấn: Có hai loại nhấn mạnh. Loại thứ nhất là trường độ nghĩa là kéo
dài âm lượng ra. Loại thứ hai là cường độ nghĩa là tập trung năng lượng vào
một từ ngữ nào đó một cách mạnh mẽ dứt khoát.
Phân nhịp: Trong một bản nhạc có những khi phải dừng lại một nhịp, có
những khi phải dồn dập, lại có lúc nhịp nhàng khoan thai. Quan trọng nhất là
khi nói ta phải nhấn mạnh vào những từ chốt nhất trong một câu, hoặc những

câu chốt nhất trong một đoạn. Điều đó sẽ giúp người nghe dễ dàng hình dung
và bắt ý hơn.Nói phi ngôn từ:
Là cách đi đứng nói năng, dáng vẻ khi giao tiếp. Bên cạnh ngôn ngữ cơ thể
trong giao tiếp, giao tiếp ngôn từ còn được thông qua cách “nói như thế nào”
Tư thế: đây là hình ảnh tạo nên ấn tượng đầu tiên, nó bộc lộ sự tin tưởng, tính
cởi mở, và thái độ của một người trước một cuộc nói chuyện.
Cử chỉ: người ta thường dùng cuer chỉ một cách vô thức khi giao tiếp. Cử chỉ
không chỉ nhấn mạnh những điều người ta muốn nói mà còn bộc lộ cả thái độ.
Vì vậy, khi giao tiếp có thể đánh giá mức độ nhiệt tình, cởi mở, chân thành…
khi giao tiếp.
Vẻ mặt và ánh mắt: Mặt và mắt là bộ phận biểu cảm nhất của cơ thể. Với nét
mặt, người ta có thể biểu hiện: mỉm cười, gật đầu, nhướng mày, nheo mày…


Còn ánh mắt được coi là “cửa sổ tâm hồn”, nói lên rất nhiều điều khi giao
tiếp, đôi khi biểu hiện rõ những điều không nói ra. Trong một cuộc trò chuyện
hãy duy trì sự tiếp xúc bằng mắt từ 50-60% khi nói và từ 75-85% khi nghe.
Khoảng cách giao tiếp thể hiện mức độ quan hệ giữa những người giao tiếp
với nhau. Trong khi giao tiếp cần chú ý khoảng cách hợp lý để thể hiện sự
chân thành, thân thiện tạo cảm giác tin cây, gần gũi
Những đồ vật xung quanh: Cách sắp xếp ghế ngồi, baì trí văn phòng và trang
phục…đều ảnh hưởng tới sự thành công của cuộc giao tiếp. Nó góp phần tạo
nên bầu không khí của cuộc giao tiếp và tác động tới tâm lý của các bên tham
gia.Ví dụ minh họa (Chịu ko nghĩ ra)
Câu 11: Chuẩn bị bài thuyết trình trước công chúng cần có những yếu tố
gì? Hãy trình bày đề cương một bài thuyết trình về nội dung bất kì (sinh
viên tự lựa chọn)
Bài làm
1. Khái niệm
Thuyết trình là quá trình truyền đạt thông tin nhằm đạt được các mục tiêu cụ

thể: HIỂU QUẢ, TẠO DỰNG QUAN HỆ, và THỰC HIỆN.
Trong từ điển từ “thuyết trình” có rất nhiều nghĩa. Chúng ta sẽ hiểu từ “thuyết
trình” theo nghĩa xuất phát từ “trình bày” có nghĩa là “đưa cho ai đó một cái
gì đó - nói điều gì đó với ai đó” hoặc giao tiếp với ai đó. “Thuyết trình” là một
hình thức của giao tiếp và có thể được nhận thấy ở dưới nhiều hình thức khác
nhau.
Kỹ năng thuyết trình là một trong những kỹ năng mềm quan trọng nhất. Một
bài thuyết trình hoàn hảo có thể đem lại thành công vượt xa những gì chúng ta
mong đợi. Dù bạn là ai, đang còn đi học hay đã đi làm, bạn cũng thường
xuyên phải thuyết trình trước đám đông. Và chắc hẳn, bạn đều đã trải qua giai
đoạn chuẩn bị, xây dựng bài thuyết trình với cảm giác hồi hộp trước khi
thuyết trình.


2. Các yếu tố cần chuẩn bị trước khi thuyết trình
Để cho buổi thuyết trình thành công, bạn phải cố gắng chuẩn bị và tập luyện
thật nghiêm túc. Nếu bạn dành thời gian chuẩn bị càng cẩn thận, kỹ lưỡng thì
cơ hội thành công càng cao.
- Xác định rõ mục tiêu
Trước khi chuẩn bị buối thuyết trình bạn cần xác định thật rõ ràng đâu là mục
tiêu bạn muốn đạt được. Việc xác định rõ mục tiêu sẽ giúp bạn hình thành nội
dung và cách truyền đạt đến người nghe một cách có hiệu quả nhất. Điều này
lại có liên quan đến các yếu tố: những thông tin bạn muốn truyền đạt là gì,
người nghe là ai và bầu không khí tại địa điểm thuyết trình như thế nào.
Thường hầu hết các bài thuyết trình thành công đề phải đạt 3 yếu cầu chính
yếu: chuyển tải được những thông tin mới, người nghe không chỉ “nghe” mà
còn được “thưởng thức” bài thuyết trình và các vấn đề trong bài thuyết trình
cần được trình bày rõ ràng, logic. Để thực hiện hiệu quả 3 yêu cầu này bạn
cần xác định cách diễn đạt phù hợp. Khi truyền đạt thông tin, bạn cần trình
bày theo một cấu trúc hợp lý, logic. Khi muốn người nghe thư giãn, bạn có

thể nói những câu dí dỏm, hài hước, những câu chuyện vui. Còn trong trường
hợp mục tiêu bài thuyết trình muốn cổ vũ người nghe tham gia vào một số
hoạt động nào đó thì bài thuyết trình cần đem đến cho người nghe nội dung
tích cực, được trình bày với giọng điệu hào hứng, phấn khích để kích thích
tinh thần và sự hưởng ứng của người nghe.
- Tìm hiểu người nghe
Để có thể truyền đạt thông điệp một cách hiệu quả cần lưu ý trình độ văn hóa
và quan điểm của người nghe. Đồng thời tính đến phản ứng của người nghe
trước khi bạn định đề cập đến một vấn đề nhạy cảm vì điều này có thể ảnh
hưởng đến bầu không khí của buổi thuyết trình. Nếu bạn biết một số người
nghe có quan điểm cứng rắn, hãy thận trọng và chỉ nêu lên những vấn đề còn
tranh cãi khi trong tay đã có những chứng cứ, lập luận tốt. Ngoài ra, cũng nên
nhớ rằng sự hài hước không đúng lúc đôi khi gây phản cảm. Do vậy, chỉ sử


dụng những câu chuyện vui, lời nói đùa đúng lúc để đem lại hiệu quả cao
nhất. Quy mô người nghe cũng ảnh hưởng đến kết cấu của bài thuyết trình.
Nếu chỉ có ít người nghe, bạn có thể trả lời câu hỏi của người nghe một cách
cụ thể, hoặc đề nghị người nghe cho biết ý kiến về vấn đề đang trình bày. Còn
đối với trường hợp có đông người nghe, buổi thuyết trình phần lớn mang tính
một chiều. Trong trường hợp này, sự rõ ràng, chính xác và dễ hiểu là những
yếu tố quan trọng để duy trì sự chú ý của người nghe trong suốt buổi thuyết
trình.
- Tìm hiểu địa điểm và thiết bị nghe nhìn
Địa điểm có ảnh hưởng đến không khí của buổi thuyết trình. Chẳng hạn một
buổi thuyết trình tại một trường đại học có bầu không khí khác với ở một
khách sạn. Song vì địa điểm là nơi bạn khó đề nghị thay đổi nên bạn chỉ lưu ý
để tạo ra bầu không khí cho phù hợp cho chủ đề thuyết trình của bạn. Vấn đề
quan trọng là bạn nên xem xét trước địa đểm để chọn chỗ đứng, cách di
chuyển hợp lý, có những đồ vật có thể hạn chế tầm nhìn của người nghe

không, có thể điều chỉnh ánh sáng trong phòng khi cần sử dụng thiết bị trực
quan hay không, các ghế ngồi đã sắp xếp hợp lý chưa… Nếu có thể, bạn cần
điều chỉnh lại một số chi tiết cho phù hợp với ý định của bạn. Khi bạn có ý
định sử dụng các thiết bị nghe nhìn, bạn nên kiểm tra xem đã có sẵn các thiết
bị bạn cần chưa. Nếu đã có sẵn các thiết bị nghe nhìm, bạn nên làm quen với
việc sử dụng các thiết bị này để tránh các trục trặc có thể xảy ra khi đang
thuyết trình. Nếu chưa có bạn phải tính toán (có thể phải thuê) để sao cho bài
thuyết trình của bạn đạt hiệu quả.
- Thu thập thông tin
Sự thành công của bài thuyết trình phụ thuộc vào công tác nghiên cứu kỹ
lưỡng trước đó. Hoạt động này đòi hỏi sự đầu tư khá nhiều thời gian và công
sức. Bạn phải cố gắng thu thập thông tin, tài liệu từ nhiều nguồn càng tốt để
bài thuyết trình có sức thuyết phục hơn. Khi thu thập thông tin, tài liệu, luôn
ghi nhớ mục tiêu của bài thuyết trình. Bạn có thể bắt đầu việc thu thập thông


tin bằng cách chọn một quyển sách tiêu biểu về chủ đề bài thuyết trình và
phần tài liệu tham khảo trong sách sẽ mở rộng thêm cho bạn danh mục tài liệu
phù hợp. Thường sách sẽ giúp cho bạn các khái niệm, cơ sở lý luận của những
một dung mà bạn dự định thuyết trình. Các báo cáo quản lý, tài liệu của chính
phủ, tạp chí chuyên ngành sẽ giúp bạn cập nhật những nhận định mang tính
thời sự của những chuyên gia trong nước và thế giới, những số liệu giúp bạn
tăng thêm sự thuyết phục khi bạn sử dụng chúng để minh họa những nội dung
cần thiết. Ngòai ra bạn có thể sử dụng nguồn thông tin từ internet, từ bạn bè
hoặc các quan hệ cá nhân. Những thông tin trên internet luôn được cập nhật
thường xuyên hơn so với thông tin trên các ấn phẩm in ấn nên có tính mới mẻ.
Khi tìm thấy những tài liệu liên quan đến 3-4 ý chính, bạn hãy xếp chúng
thành các hồ sơ riêng tương ứng với mỗi ý chính, cho đến khi bạn có đủ thông
tin để điền vào bài thuyết trình. Cần lưu ý những ưu, nhược điểm của những
nguồn thông tin mà bạn dự định sử dụng. Đồng thời phải xác định tính chính

xác của những dữ liệu này.
-

Phác thảo đề cương

Bạn hãy coi nội dung là vấn đề trọng tâm và mọi điều xung quanh đều phải
thích hợp với nội dung đó. Nếu bài thuyết trình của bạn không có được nội
dung hay, bạn sẽ không thể có được một buổi thuyết trình thành công. Muốn
vậy, bài thuyết trình của bạn cần được soạn thảo một cách kỹ lưỡng với bước
đầu là phác thảo đề cương gồm các vấn đề sau.
 Chọn lựa kết cấu phù hợp với các ý chính
 Phác thảo đề cương
 Mở đầu hiệu quả
 Liên kết và tóm tắt
 Kết thúc ấn tượng
- Soạn thảo bài thuyết trình


Để người nghe có thể tiếp nhận trọn vẹn nội dung của bài thuyết trình, bạn
cần lưu ý đến ngôn ngữ thể hiện. Bài thuyết trình cần được thể hiện theo lối
văn nói
 Bắt tay vào soạn thảo
 Sắp xếp thông tin
 Viết tự nhiên
 Ngắt nhịp trình bày
 Chuẩn bị các mẩu giấy ghi chú
- Luyện tập
Luyện tập rất cần thiết trong quá trình chuẩn bị để có được một buổi thuyết
trình thành công. Trong quá trình luyện tập, bạn có thể ghi chú, ước tính thời
gian và chỉnh sửa những chỗ bạn thấy cần thiết trong bài thuyết trình. Hãy lưu

ý dành thời gian ở cuối buổi thuyết trình để trả lời các câu hỏi của người
nghe. Việc luyện tập giúp bạn ghi nhớ các dữ liệu và trình tự thuyết trình.
Đồng thời giúp bạn trình bày một cách “trơn tru”.
- Chuẩn bị về hình thức và tâm lý
Cùng với nội dung thuyết trình, sự tự tin sẽ quyết định sự thành công của một
buổi thuyết trình. Người nghe sẽ trở nên thoải mái và cởi mở hơn trước thái
độ và phong cách tự tin của bạn.
 Suy nghĩ tích cực
 Chuẩn bị dáng vẻ bên ngoài
3. Đề cương bài thuyết trình (Tự Làm – Ví dụ)
CHỦ ĐỀ: ĐÀO TẠO ….
I. Tại sao cần thiết phải đào tạo?
1. Nhân viên hưởng lợi từ các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ.
2. Nhân viên mới nắm được quy trình đúng nhất.
II. Các hoạt động đào tạo gồm:
1. Nâng cao nghiệp vụ


1.1. Kiểm tra trình độ kỹ năng
1.2. Thiếu sót trong kiến thức
2. các vấn đề thực tế
III. Kết quả mong muốn:
1. Nâng cao hiệu quả hoạt động
2. Tăng năng suất