Thảo luận đánh giá thực hiện công việc TRÌNH bày TIÊU CHUẨN và PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẲN TRỊ NHÂN LỰC

————

BÀI THẢO LUẬN
MÔN: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
ĐỀ TÀI:
TRÌNH BÀY TIÊU CHUẨN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI FPT INFORMATION SYSTEM

Giáo viên hướng dẫn
Nhóm thực hiện
Lớp HP

: Vũ Thị Minh Xuân
: 15
: H2003HRMG0811

HÀ NỘI - 2020


MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. LÝ THUYẾT CHUNG.........................................................................1
1.1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.............................................................1
1.1.1 Khái niệm và vai trò..............................................................................................1
1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc:.......................................................2
1.2.1. Khái niệm:...........................................................................................................2
1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:.................................................2
1.2.3. Căn cứ lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc:.............................6

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TIÊU CHUẨN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI FPT INFORMATION SYSTEM (FPT IS).........7
2.1.

Giới thiệu về FPT IS..........................................................................................7

2.1.1.

Lịch sử hình thành............................................................................................7

2.1.2.

Bộ máy tổ chức.................................................................................................7

2.1.3.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh........................................................................8

2.1.4.

Đặc điểm nguồn lực toàn công ty.....................................................................9

2.1.5.

Đặc điểm nhân lực trong phòng hành chính chi nhành Hà Nội......................10

2.2 Thực trạng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc của FPT
IS................................................................................................................................. 11
2.2.1

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc...........................................................11

2.2.2

Các tiêu chí đánh giá đối với người lao động.................................................11

2.2.3

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.............................................13

2.3. Thành công và hạn chế.......................................................................................17
2.3.1. Thành công........................................................................................................17
2.3.2. Hạn chế.............................................................................................................. 17
2.4. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc:.............18


CHƯƠNG 1. LÝ THUYẾT CHUNG
1.1 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm và vai trò
- Khái niệm: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được hiểu là độ thước đo
về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và bộ phận thực hiện công việc của tổ
chức/ doanh nghiệp cả về só lượng và chất lượng.
- Yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
+ Tương thích với chiến lược: Các tổ chức/ doanh nghiệp sử dụng tiêu chuẩn
đánh giá thực hiên công việc để định hướng nỗ lực của mọi người lao động. Thành tích
của mỗi cá nhân/ bộ phận trong tổ chức/ doanh nghiệp ở ngắn hạn phải nhằm đảm bảo
thực hiện được các mục tiêu dài hạn của tổ chức/ doanh nghiệp.
+ Bao quát và chi tiết: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo
gắn sát với mục tiêu định tính và định lượng của tổ chức/ doanh nghiệp. Các thành tích
đạt được đo lường thông qua các tiêu chí phải toàn diện, phản ánh đầy đủ sự cống hiến

và đóng góp của cá nhân / bộ phận
+ Sát thực: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải được xây dựng xuất
phát từ chính mô tả công việc, từ trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân/ bộ phận,
Các tiếu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cũng có thể được điều chỉnh với các thay
đổi của môi trường kinh doanh sao cho phù hợp
+ Có độ tin cậy cao: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải đo lường
được, định lượng được, so sánh được, tránh tình trạng chủ quan trong đánh giá thực
hiện công việc
+ Độ nhạy: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc giúp phân loại và phản
ánh chính xác mức độ khác biệt về hiệu quả công việc của nhân lực, đặc biệt là giữa
người lao động giỏi và người lao động kém. Họ sẽ nhận sẽ nhận được những thang
điểm đánh giá và phản ánh chính xác mức độ chênh lệch trong hiệu quả công việc.
- Vai trò của tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:
+ Định hướng quá trình thực hiện công việc của các cán bộ/ bộ phận trong tổ chức/
doanh nghiệp
+ Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là thước đo để đo lường kết quả của
đối tượng thực hiện công việc

1


+ Góp phần định hướng cho một số hoạt động nhân lực khác trong tổ chức/
doanh nghiệp
- Phận loại tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
+ Phân loại theo cấp độ quản lý
+ Theo thời gian
+ Theo tính chất của tiêu chuẩn
+ Theo mục tiêu đánh giá
+ Theo nội dung đánh giá
- Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

+Cấp tổ chức/ doanh nghiệp
+ Cấp bộ phận
+ Cấp cá nhân
1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
1.2.1. Khái niệm:
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc là cách thức để triển khai quy trình
đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm phản ánh chính xác
những đóng góp của bộ phận vào mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp; những đóng
góp của cá nhân người lao động vào việc hoàn thành mục tiêu của bộ phận trong một
khoảng thời gian nhất định.
1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

Khái niệm
Quy trình
Ưu điểm & hạn chế
Phương pháp đánh 1, Xác định các đơn vị và + Ưu điểm: Đơn giản,
giá dựa trên mức chức danh cần đánh giá thực dễ hiểu, dễ thực hiện;
điểm số với từng hiện công việc.

lượng hóa được đóng

tiêu chí đánh giá 2, Xác định các tiêu chuẩn góp của người lao
Phương

nhằm

phản

ảnh đánh giá trong kỳ (Chất động; giúp nhà quản

pháp

được những đóng lượng công việc, mức độ trị đưa ra quyết định

thang

góp của bộ phận trách nhiệm, tiến độ hoàn quản lý.

điểm

được đánh giá

thành,..)

+ Hạn chế: Trong xác

3, Xác định mức thang điểm định đặc trưng từng
cho các tiêu chuẩn đánh giá.

loại công việc; các

4, Tổ chức triển khai đánh mức điểm khó xác
giá tại tổ chức doanh nghiệp. định.
2


Phương pháp đánh 1, Xác định đối tượng đánh + Ưu điểm: Đề cao
giá dựa trên quá giá.

các biện pháp kiểm

trình theo dõi, ghi 2, Xác định những công tra, nhắc nhở và loại
chép quá trình và việc, quy trình triển khai trừ sai sót; áp dụng tốt
kết quả công việc thực hiện công việc với đối lĩnh vực dịch vụ; giám
của nhân viên để tượng.
Phương
pháp
nhật ký
công việc

có

những

sát chặt chẽ công việc.

nhận 3, Xác lập những hành vi + Hạn chế: Tạo áp lực

định, hướng dẫn được chấp thuận/vi phạm.
cải

thiện

cho nhà quản trị; Tốn

được 4, Triển khai theo dõi, ghi kém về thời gian; gặp

hành vi, kết quả chép kết quả, hành vi trong hạn chế khi đánh giá
của nhân viên

quá trình thực hiện công với quy mô lớn.
việc.
5, Đánh giá theo hai nhóm
(thực hiện tốt; có sai lầm
lớn).
6, Tổng hợp và sử dụng kết

quả đánh giá.
Gắn liền với hệ 1, Xác lập tiêu chuẩn đánh + Ưu điểm: Bám sát
thống quản trị theo giá theo từng cấp độ.
mục

tiêu

công việc của từng cá

trong 2, Nhân viên và nhà quản lý nhân và đơn vị, có

doanh nghiệp và thỏa thuận về mục tiêu ban mục tiêu làm cơ sở
Quản trị

được

sử

theo mục

trong

đánh

tiêu

mức

độ

MBO

thành công việc để

trị cấp cao gặp khó

cải

thành

khăn trong kiểm soát

tích và hoàn thành

chất lượng tổng thể

mục tiêu.

của hệ thống quản lý.

thiện

dụng đầu của nhân viên.

đánh giá.

giá 3, Nhân viên lên kế hoạch để + Hạn chế: Một số
hoàn thực hiện mục tiêu đã đề ra.

trường hợp nhà quản

Phương

Tiêu chuẩn đánh 1, Xác lập đối tượng, phạm + Ưu điểm: Nhận diện

pháp

giá bao gồm tất cả vi đánh giá theo quá trình.

quản trị

những tiêu chuẩn 2, Thiết lập quy trình chuẩn không phù hợp, kết

theo quá

về quá trình làm với các đổi tượng trong qua quả trong từng giai
3

sớm những hành vi


việc và cả những trình triển khai công việc.

đoạn chưa đạt được để

tiêu chuẩn đánh 3, Theo dõi, giám sát và ghi có biện pháp điều
giá về kết quả của chép quá trình làm việc.

chỉnh; tạo nền tảng

từng bước trong 4, Tổng hợp kết quả đánh thống nhất về quy
quy trình và kết giá.
trình

quả tổng thể.

trình làm việc.

5, Hướng dẫn, hỗ trợ nhân + Hạn chế: Có thiên

MBP

viên.

hướng sai lệch trong
đánh giá (thiếu sự chú
trọng tới kết quả thực
hiện công việc); đòi
hỏi sự giám sát kỹ

lưỡng.
Là cách thức thu 1, Xác định đối tượng được + Ưu điểm: Người
nhập, phân tích đánh giá.

quản lý sẽ không còn

thông tin từ nhiều 2, Xác định và lựa chọn đối là người duy nhất đưa
nguồn khác nhau tượng tham gia đánh giá.

ra quyết định đánh

để đưa ra những 3, Thiết kế tiêu chí đánh giá giá; người được đánh
nhậnđịnh

chính với đối tượng được đánh giá giá có thông tin đa

Phương

xác về mức độ theo từng đối tượng đánh chiều, giúp cải thiện

pháp 360

hoàn thành công giá.

độ

việc của nhân viên 4, Triển khai đánh giá và thu + Hạn chế: Liên quan

kết quả.

trong khoảng thời thập thông tin.
gian nhất định.

nhiều hồ sơ giấy tờ;

5, Phân tích thông tin và đưa Hiệu của chỉ cao khi
ra nhận định, kết quả thực bảo mật tốt; khó chọn
hiện công việc.

người tham gia đánh
giá; kết quả khác nhau

qua

trên cùng đối tượng.
quá 1, Liệt kê tất cả người lao + Ưu điểm: Tương đối

Phương

Thông

pháp xếp

trình so sánh cá động trong đơn vị, phòng đơn giản trong quá

hạng

nhân

lao ban cần đánh giá theo thứ tự

trình thực hiện; phản

luân

động với những 2, Xác lập tiêu chí đánh giá.

ánh cách nhìn bao

phiên

người

người
còn

lại 3, Tiến hành so sánh chọn ra quát về đòng góp của

trong phòng ban người giỏi nhất, kém nhất và nhân viên.
4


để xếp hạng mức xếp loại

+ Hạn chế: Có ý kiến

độ

thành

chủ quan của người

công việc trong

đánh giá; kết quả chưa

thời kỳ đánh giá

xác định đóng góp chi

của nhân viên

tiết và cụ thể; Xếp hạn

hoàn

bị hạn chế do số
lượng.

Phương pháp dựa 1, Liệt kê các nhân viên + Ưu điểm: Đơn giản
trên quá trình so trong kỳ đánh giá.
sánh

từng

trong quá trình triển

cặp 2, Lựa chọn các tiêu chí khai; tương đối bao

nhân viên trong đánh giá nhân viên.

quát về đóng góp của

đơn vị với điểm số 3, Tiến hành so sánh từng nhân viên.
Phương
pháp so
sánh cặp

cho

từng

nhân nhân viên với các nhân viên + Hạn chế: Mang tính

viên theo kết quả khác theo từng cặp

chủ quan của người

so sánh để xếp 4, Tổng hợp các điểm số cá đánh giá; hạn chế
hạng mức độ hoàn nhân.

trong cung cấp thông

thành công việc.

tin chính xác; không
chi tiết và lượng hóa
được khác biệt trong
đóng góp của nhân

viên .
1.2.3. Căn cứ lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc:
A, Quan điểm của nhà quản trị: Là căn cứ quan trọng để xây dựng và triển khai

hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Nhà quản trị cấp cap hay ban điều hành là

5


những chủ thể quyết định tới việc lựa chọn và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện
công việc.
Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm, hạn chế riêng phù hợp với
một số đối tượng nhân viên và phạm vi công việc nhất định; nếu nhà quản trị có nhân
thức đúng đắn, chính xác về ưu điểm, hạn chế các phương pháp đánh giá họ có thể dự
báo được sự phù hợp của phương pháp khi triển khai áp dụng trong đánh giá nhân
viên.
Nhà quản trị cần chú trọng triển khai đánh giá đảm bảo công bằng, công khai,
thiết thực và sử dụng kết quả đánh giá tường minh trong doanh nghiệp một các bài
bản.
B, Chiến lược kinh doanh: Là những định hướng về sự phát triển của doanh
nghiệp trong dài hạn, là căn cứ quan trọng để cụ thể hóa những mục tiêu dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp; Là căn cứ quan trọng để xác định mô hình kinh
doanh, cơ cấu tổ chức.
C, Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh: Là những lĩnh vực mà tổ chức thực hiện
hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức, ảnh hưởng mạnh mẽ tới cách thức tổ
chức đánh giá thực hiện công việc cũng như lựa chọn được phương pháp đánh giá thực
hiện công việc.
D, Đặc điểm công việc: Mỗi công việc có những đặc điểm riêng và những yêu
cầu riêng để thực hiện công việc đó. Trên cơ sở đặc thù riêng của công việc, tổ chức
cần phân tích ưu điểm, hạn chế của từng phương pháp đánh giá thực hiện công việc để
đưa ra những nhận định chính xác về tính phù hợp của từng phương pháp với đặc thù
công việc của tổ chức.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TIÊU CHUẨN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI FPT INFORMATION SYSTEM (FPT IS)
2.1. Giới thiệu về FPT IS
2.1.1. Lịch sử hình thành

6


Trong suốt hơn 26 năm phát triển, từ khi thành lập vào năm 1994, Công ty Hệ
thống Thông tin FPT (FPT Information System - FPT IS) là nhà tích hợp hệ thống,
cung cấp giải pháp hàng đầu Việt Nam và khu vực. Sở hữu năng lực công nghệ được
thừa nhận bởi các khách hàng và đối tác toàn cầu, FPT IS mang đến những dịch vụ và
giải pháp phục vụ các lĩnh vực trọng yếu của từng quốc gia, như: Viễn thông, Ngân
hàng - Tài chính, Y tế, Giao thông vận tải, Tài chính công, Điện, Nước, Gas và Doanh
nghiệp.
Công ty mẹ của FPT IS – Tập đoàn FPT – là tên tuổi dẫn đầu về Công nghệ
thông tin - Viễn thông tại ASEAN với đội ngũ gần 29.000 cán bộ nhân viên trên khắp
thế giới, hệ thống 46 chi nhánh, văn phòng tại 22 quốc gia và vùng lãnh thổ bên ngoài
Việt Nam. Bốn lĩnh vực hoạt động chính của FPT bao gồm: công nghệ, viễn thông,
phân phối - bán lẻ và giáo dục. Là thành viên của một tập đoàn lớn mạnh, FPT IS có
nền tảng vững chắc để phát triển bền vững.
Một số thông tin về công ty:
Tên đăng ký: Công ty TNHH hệ thống thông tin FPT
Điện thoại: 84 - 24 3562 6000 hoặc 84 - 24 7300 7373
Địa chỉ (Trụ sở chính): Tầng 22 tòa nhà Keangnam Landmark 72 Tower, E6
Phạm Hùng, Hà Nội.
Tên người đại diện và chức vụ: Dương Dũng Triều – Chủ Tịch Hội Đồng
Thành Viên
FAX (Trụ sở chính): 84 - 24 356 24 850
Trang chủ URL: www.fpt-is.com
Email:

2.1.2. Bộ máy tổ chức

7


Nguồn: Trang web chính thức của FPT IS
Hội đồng thành viên công ty FPT IS:
Ông Trương Gia Bình – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn FPT
Ông Bùi Quang Ngọc – Phó Chủ tịch HĐQT FPT
Ông Đỗ Cao Bảo – Chủ tịch Ủy Ban Nhân sự và Lương Thưởng FPT
Ông Nguyễn Tuấn Hùng - Giám đốc điều hành FPT HCM
Ban Điều hành công ty FPT IS:
Ông Dương Dũng Triều – Chủ tịch Hội đồng Thành viên FPT IS
Ông Nguyễn Hoàng Minh – Tổng giám đốc FPT IS
Bà Phạm Thúy Loan - Giám đốc điều hành FPT IS
Ông Phạm Thanh Tùng – Tổng giám đốc khối sản xuất FPT IS
Ông Đỗ Sơn Giang – Phó Tổng giám đốc FPT IS kiêm Giám đốc Tài chính
Ông Trần Trung Thành – Giám đốc FPT IS khu vực miền Nam
Ông Phan Thanh Sơn – Giám đốc Phát triển kinh doanh FPT IS
Ông Nguyễn Xuân Việt – Giám đốc Công nghệ FPT IS
2.1.3.
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh, hoạt động chính của công ty:
Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và các dịch vụ khác liên quan đến máy tính
Sửa chữa máy tính và các thiết bị ngoại vi.
Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông.
Sản xuất linh kiện điện tử.
Dịch vụ thương mại điện tử.
Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật. Sửa chữa
thiết bị liên lạc.

Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính. Sản xuất máy vi tính và
thiết bị ngoại vi của máy vi tính.
Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp.
Cung ứng và quản lý nguồn lao động.
Bán lẻ máy vi tính và thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong
các cửa hàng chuyên doanh.
Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm.
Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan.
Cung cấp dịch vụ thông tin qua điện thoại; Cung cấp các cộng dung và dịch vụ
giá trị gia tăng trên mạng điện thoại di động, dịch vụ tin học.
Cho thuê máy móc, thiết bị văn phòng (kể cả máy vi tính).
Bán buôn máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện (máy phát điện, động cơ điện,
dây điện và thiết bị khác dùng trong mạch điện).
Lắp đặt hệ thống điện.
8


Xây dựng nhà các loại. Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ
sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê.
Dịch vụ tư vấn, môi giới, quảng cáo, quản lý bất động sản. Dịch vụ công nghệ
thông tin và các dịch vụ thông tin khác.
2.1.4. Đặc điểm nguồn lực toàn công ty
Công nghệ luôn thay đổi và con người chính là yếu tố quan trọng nhất để làm chủ
các công nghệ đó. Trong 3.000 nhân viên của FPT IS có trên 2.500 kỹ sư trình độ cao,
am hiểu nghiệp vụ khách hàng và chuyên sâu trong từng ngành kinh tế. Các chuyên
gia của chúng tôi sở hữu kỹ năng toàn diện và sự thông thạo nhiều ngôn ngữ như tiếng
Anh, tiếng Nhật và tiếng Pháp. Đội ngũ được đào tạo tại Anh, Mỹ, Pháp, Đức, Úc,
Singapore, Nga, Hungary, Bungary và Việt Nam. Năng lực của chuyên gia FPT IS đã
được công nhận với hơn 2.000 chứng chỉ công nghệ quốc tế được cấp bởi các nhà
cung cấp giải pháp và dịch vụ dẫn đầu thế giới. Khả năng huy động đội ngũ đông đảo

để phục vụ khách hàng trong thời gian ngắn. Các chuyên gia tư vấn FPT IS đã tích lũy
kinh nghiệm qua hàng trăm dự án trong suốt hơn 20 năm qua.
2.1.5. Đặc điểm nhân lực trong phòng hành chính chi nhành Hà Nội
Tổng số lượng nhân viên làm việc ở phòng hành chính văn phòng là 20 người.
Trong đó:
Lễ tân, đón tiếp + điều xe + văn thư: 4 người
Visa, hộ chiếu: 1 người
Văn thư, đóng dấu: 1 người
Đảm bảo môi trường làm việc: 2 người
Đảm bảo cơ sở vật chất: 2 người
Phòng hành chính văn
Xây dựng sửa chữa: 1 (nam)
phòng FPT IS
Thủ tục hành chính: 1 người
Theo dõi chi phí hành chính: 1 người
Thư
tổng
Phòngký
đốiban
ngoại
và giám
đón đốc: 3 người
Phòng cơ sở vật chất
Quy trình
chất lượng : 1 người
tiếp
Hoạt động ngành dọc: 3 người

Nhóm thư ký, trợ lý,
quản trị - quy trình

hoạt
chi môi
nhánh Hà Nội công
Lễ tân,Mô
đónhình tổ chức
Visa,
hộđộng
chiếu,phòng hành chính
Đảm bảo
ThưtykýFPT
ban IS
tiếp, tổng đài
khách sạn
trường làm việc
TGĐ
Công chúng,
điều xe
Văn thư,
đóng dấu

Tổ chức hội
nghị, hội thảo

Đảm bảo cơ sở
vật chất

Đối ngoại

Xây dựng, sửa

chữa
Thực hiện các
thủ tục hành
chính

9
Theo dõi chi
phí hành chính

Quy trình –
Chất lượng
Hoạt động
ngành đọc


Nguồn: Phòng nhân sự công ty FPT IS
2.2 Thực trạng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc của
FPT IS
2.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Dựa vào các yếu tố khác nhau để FPT IS xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện
công việc:
 Xác định yếu cấu cơ bản của việc đánh giá
 Lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp
 Đào tạo các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kĩ năng
đánh giá và thực hiện công việc của nhân viên
 Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá và phạm vi đánh giá
 Thực hiện đánh giá theo các tiêu chuẩn trong thực hiện công việc
 Thảo luận với nhân viên về kêt quả đánh giá
 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho những nhân viên
2.2.2 Các tiêu chí đánh giá đối với người lao động

Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của chức danh nhân viên hành chính văn
phòng của công ty FPT IS được thể hiện dưới bảng sau:

Mô tả công việc Nội dung đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá
Hạn mức
 Phụ trách các  Thái độ làm  Có thái độ tôn trọng  Đạt >= 4 điểm
công

tác

hành việc
cấp trên, đồng nghiệp, trên thang điểm 5 về
chính của đơn vị,  Tính trung thực, khách hàng
thái độ làm việc
bao gồm cơ vật kỷ luật trong công  Không gian lận  Trung thực 100%
chất, văn phòng việc
 Mức độ làm
phẩm, thủ tục
việc
giấy tờ cho cán  Mức độ hoàn
bộ nhân viên thành công việc

trong công việc (giấy trong công việc
 Đạt >= 4 điểm
tờ, sổ sách,...)

đến…

 Hoàn thành tốt công buổi/tháng.

việc được giao ( quản  Hoàn thành tối

 Tuân thủ tốt những trên thang điểm 5 vể
quy định, nội quy của tuân thủ kỷ luật

công ty đề ra
công ty
công tác trong và  Khả năng làm  Mức độ làm việc  Nghỉ không quá
ngoài nước, quản việc độc lập và tự đánh giá dựa trên 2 2 buổi/tháng, đi
lý công văn tài chủ trong công tiêu chí: Chuyên cần muộn không quá
liệu thư từ đi và việc
và KPI
15p/buổi,
3

10


lý tài sản và các công thiểu 90% yêu cầu
văn, giấy tờ hồ sơ đặt ra trong KPI
khoa học, trình tự, có
kế hoạch...)
 Sử dụng thành thạo
máy tính, các công cụ
 Hỗ trợ phòng  Thái

độ

phục vụ cho công việc
làm  Thái độ nhiệt tình,  Đạt >= 4 điểm

kinh doanh làm việc
tích cực với đồng trên thang điểm 5 về
 Tình thần phối nghiệp và với nhân sự thái độ làm việc
hồ sơ đấu thầu
 Sai phạm xảy ra
hợp, hợp tác với các phòng ban khác
phòng kinh doanh  Các hồ sơ, giấy tờ, trong hồ sơ chứng từ
 Hiệu quả phối chứng từ phải chính gây tổn thất cho
hợp làm việc với xác, đúng thời hạn, công ty nhỏ thì hình
phòng kinh doanh đúng quy trình, quy thức xử phạt là
cách

khiển trách, nếu lớn
thì xử phạt (đền bù)

theo mức độ tổn thất
 Tổ chức và  Thái độ tham  Phát động các hoạt  Đạt >= 4 điểm
tham gia các hoạt gia các hoạt động động phong trào, đóng trên thang điểm 5 về
động văn hóa thể văn hóa thể thao
góp cho nhiều hoạt thát độ, sự nhiệt
thao cùng cán bộ  Mức độ đóng động phong trào: viết tình.
nhân viên của góp ý tưởng, tuyên báo,văn nghệ, thể
đơn vị

truyền, phát động thao...
tham gia hoạt động  Nhiệt tình tham gia
thể thao

trực tiếp vào các hoạt

động

tổ

chức

các

phong trào văn nghệ,
thể thao của công ty.
 Có một số đóng góp
thiết thực cho hoạt
động phong trào. Luôn
có mặt theo dõi các
hoạt động phong trào
11


 Thực hiện các  Thái

độ

tiếp  Có thái độ tích cực,  Đạt >= 4 điểm

nhiệm vụ hành nhận công việc khi nhiệt tình khi nhận trên thang điểm 5 về
chính khác theo được phân công
được phân công công thái độ tiếp nhận,
 Mực độ hoàn việc từ cấp trên
phân công
thái độ làm việc

thành công việc  Hoàn thành công  Hoàn thành tối
được phân công

việc tốt, đúng tiến độ, thiểu 90% công việc
không xảy ra sai xót

được

giao

thyeo

đúng thời hạn.
2.2.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Công ty FPT IS sử dụng kết hợp 3 phương pháp để đánh giá thực hiện công việc
đối với nhân viên phòng hành chính. Các phương pháp đó bao gồm: Phương pháp
đánh giá theo mục tiêu, phương pháp đánh giá theo thang điểm, phương pháp đánh giá
360 độ. Trong đó phương pháp đánh giá theo thang điểm được sử dụng chính, hai
phương pháp còn lại được kết hợp hỗ trợ để việc đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên hiệu quả hơn.
 Phương pháp 1: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
 Đánh giá thành tích theo phương pháp MBO là sự tổng hợp của các phương
pháp đánh giá khác. Bản chất của phương pháp này là hệ thống đánh giá được xây
dưng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc.
 Các bước triển khai chính trong quy trình MBO:
 Bước 1: Nhân viên và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của nhân viên
 Bước 2: Nhà quản lý và nhân viên cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được
thiết kế trong khoảng thời gian nhất định, thường áp dụng theo phương thức
S.M.A.R.T
 Bước 3: Nhân viên lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra

 Bước 4: Trong quá trình thực hiện,trong những khoảng thời gian nhất
định,nhân viên và nhà quản lý cùng xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi
cần thiết
 Bước 5: Cuối thời kỳ, nhà quản lý và nhân viên cùng nhau đánh giá hiệu quả
thực hiện công việc
Mỗi nhân viên sẽ tự ghi nhiệm vụ chính, mục tiêu công việc và kết quả đạt
đượctrong kỳ đánh giá vào bản checkpoint, nhiệm vụ của nhân viên được giao ở kỳ
trước hoặc được giao trong kỳ. Tuy nhiên việc đánh giá hoàn thành mục tiêu không
đưa ra điểm số cụ thể, mà chỉ là căn cứ để cho điểm khi đánh giá các tiêu chí.
Kết quả hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên:

12


Nhiệm vụ

Mục tiêu công

Kết quả thực

Nhận xét

Phê duyệt

chính
Nhận yêu cầu

việc
Đáp ứng kịp

hiện
Đã đáp ứng kịp

Đã hoàn

Đã hoàn thành

từ các bộ phận

thời các yêu

thời yêu cầu của

thành tốt

tốt nhiệm vụ

cầu từ cán bộ

các ban khác gửi nhiệm vụ

ban khác gửi

lên

Giải quyết các

lên
Mua sắm các

Đã mua sắm tiết

tình huống

chi phí cho yêu kiệm tối đa (có

khẩn cấp từ

cầu tiết kiệm

đối chiếu với chi nhiệm vụ

yêu cầu của bộ

nhưng đáp ứng

phí dự trù có phê

phận và của

đủ yêu cầu

duyệt của cán bộ

quản lý

quản lý có thẩm

Tìm nhà cung

Tìm nhà cung

quyền
Có được nhà

ứng cập nhật

ứng để giá đầu

cung ứng để giải

và kịp thời đổi

vào tốt, có tính

quyết vấn đề giá

mới phù hợp

kịp thời giải

cả và các trường

quyết được các

hợp khẩn cấp

Đã hoàn

Được đánh giá

thành tốt

hoàn thành tốt

Đánh giá tốt

nhiệm vụ

Hoàn thành
nhiệm vụ đặt ra

tình huống
khẩn cấp
Kết quả đánh giá thực hiện mục tiêu là cơ sở để đánh giá điểm cho mỗi tiêu chí.
Vì các tiêu chí cũng được xây dựng nhằm đánh giá kết quả việc thực hiện nhiệm vụ và
mục tiêu đạt được của nhân viên. Phương pháp đánh giá tiêu mục tiêu bổ trợ cho
phương pháp thang điểm dưới đây.
 Phương pháp 2: Phương pháp thang điểm (phương pháp chính)
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện
công việc. Mỗi đối tượng đánh giá sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện
từng điểm chính theo yêu cầu công việc. Sau khi cho điểm đối với từng hạng mục,
tổng điểm cuối cùng sẽ thể hiện kết quả đánh giá. Rất dễ thực hiện, thao tác đơn giản,
không tốn nhiều thời gian và công sức. Tuy nhiên, đánh giá điểm không được chính
xác so với năng lực của nhân viên, đôi khi còn tùy thuộc vào ý chủ quan của người
quản lý.
13


Là phương pháp chính được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc

của nhân viên hành chính trong công ty FPT IS. Mỗi tiêu chí ứng với số điểm từ 1
điểm đến 5 điểm, không dùng điểm lẻ ví dụ như 3.5, 4.5,... Mỗi tiêu chí khi cho điểm
sẽ được liệt kê dẫn chứng đi kèm để tăng tính xác thực và minh bạch khi đánh giá. Dẫn
chứng được liệt kê một cách ngắn gọn và chính xác. Tuy nhiên phần liệt kê dẫn chứng
này có thể có hoặc không có, đây là điều không bắt buộc khi đánh giá mức hoàn thành
công việc của nhân viên.
Dựa vào mẫu khai báo checkpoint được thiết kế trên excel, mỗi nhân viên, cán bộ
quản lý (CBQL) trực tiếp, CBQL cấp trên sẽ cho điểm ứng với từng tiêu chí và khi đó
phần mềm excel sẽ tự động cho ra điểm quy đổi đánh giá (chính là điểm số nhân trọng
số của tiêu chí đó trong mỗi tiêu chuẩn). Sau đó mỗi tiêu chí lại được nhân một lần nữa
với trọng số của mỗi tiêu chuẩn. Tổng điểm của 3 tiêu chuẩn: Hiệu quả làm việc
( chiếm 60%), trách nhiệm thực hiện công việc (20%), năng lực thực hiện công việc
(20%). CBQL cấp trên đánh giá điểm nhân viên dựa vào nhận định của bản thân cán
bộ, điểm nhân viên tự cho, điểm CBQL trực tiếp đánh giá nhân viên,...
Kết quả phê duyệt của CBQL cấp trên là kết quả cuối cùng để làm cơ sở đánh giá
nhân viên. Tương ứng với mỗi điểm số đó nhân viên sẽ được xếp loại từ xuất sắc, tốt,
khá, cần cố gắng (đạt), trung bình.

14


Hạn mức điểm cho mỗi loại được chỉ rõ dưới bảng sau:

STT

Mức độ

1
2
3

4
5

Xuất sắc
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu

Điểm
Checkpoint
5
4
3
2
1

Tỷ lệ khống chế
Tỷ lệ = 10% số nhân viên được đánh giá theo từng cấp
Tỷ lệ = 25% số nhân viên được đánh giá theo từng cấp
Tỷ lệ = 45% số nhân viên được đánh giá theo từng cấp
Tỷ lệ = 15% số nhân viên được đánh giá theo từng cấp
Tỷ lệ = 5% số nhân viên được đánh giá theo từng cấp

 Phương pháp 3: Phương pháp 360
Phương pháp này đã được áp dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc trưng của
phương pháp này là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, về cơ
bản những thành phần tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lý, nhân viên, đồng
nghiệp, khách hàng và cả việc cá nhân tự đánh giá. Khi áp dụng phương thức đánh giá
này, người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá. Khi

tiến hành đánh giá, người quản lý được quyền xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều
này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được đánh giá. Như vậy, quản
lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng được đánh giá. Tuy nhiên, quy trình
liên quan đến nhiều hồ sơ giấy tờ với sự tham gia của nhiều thành phần, lựa chọn
người tham gia đánh giá cũng là 1 vấn đề khó giải quyết, thường có hiệu quả cao khi
thông tin được bảo mật…
Dựa vào mẫu checkpoint ta thấy, đánh giá 360 có sự tham gia của nhiều thành
phần bao gồm: CBNV tự đánh giá, cán bộ quản lý trực tiếp,cán bộ quản lý cấp trên.
Áp dụng phương pháp này người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết
định đánh giá mà mỗi phần đánh giá thì CBNV, CBQL trực tiếp ,CBQL cấp trên sẽ
chiếm tỉ lệ bằng nhau. Khi tiến hành đánh giá người quản lý sẽ có quyền xem xét toàn
bộ thông tin đánh giá điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng đánh
giá. Sẽ thấy được hiện tại năng lực của nhân viên đang ở mức nào để có các kế hoạch
đào tạo cũng như phát triển nhân lực thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên.

2.3. Thành công và hạn chế
2.3.1. Thành công
- Về các tiêu chuẩn:
15


 Thứ nhất, FPT IS đã xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên. Các tiêu chí được xây dựng cụ thể, chi tiết để qua đó có thể đánh
giá được hiệu quả làm việc, năng lực và tránh nhiệm, ý thức chấp hành nội quy của
nhân viên.
 Thứ hai, trọng số của mỗi tiêu chuẩn khá hợp lý. Kết quả hoàn thành công việc
chiếm đến 60%, giúp nhân viên định hướng phải có kết quả hoàn thành công việc tốt
mới có thể đạt điểm cao. Các tiêu chuẩn còn lại về chuyên môn và trách nhiệm cũng
rất quan trọng và hoàn toàn hợp lý với mức trọng số chiếm 20%.

- Về các phương pháp:
 Thứ nhất, đã có sự tham gia đánh giá của nhiều đối tượng, bao gồm: nhân viên,
cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ quản lý cấp cao. Điều này đã tạo được sự khách quan,
công bằng trong đánh giá và giúp quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về nhân viên được
đánh giá. Bản thân người lao động cũng được tham gia đánh giá, điều này giúp tạo
động lực hơn cho người lao động trong quá trình làm việc.
 Thứ hai, sử dụng phương pháp thang điểm là phương pháp chính, đây cũng là
phương pháp được áp dụng nhiều. Phát huy được những ưu điểm phương pháp thang
điểm. Đây là phương pháp đơn giản và mang lại hiệu quả cao trong công tác đánh giá
thực hiện công việc.
 Thứ ba, đã kết hợp 3 phương pháp với nhau, phát huy được những ưu điểm của
3 phương pháp này. Nhân viên có thể biết được số điểm cụ thể của mình thông qua
phương pháp thang điểm, nhân viên cũng được tự đánh giá và đánh giá từ cả hai cấp
quản lý, nhân viên biết xác định được những công việc mình phải làm và đặt ra mục
tiêu phấn đấu cho mình.
2.3.2. Hạn chế
- Về các tiêu chuẩn:
 Các tiêu chuẩn đánh giá ở đây được diễn giải theo định tính tức là hạn mức của
các tiêu chí không được giới hạn bằng định lượng, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ
quan của cán bộ đánh giá. Vì thế có thể dẫn đến trường hợp chấm điểm không khách
quan, thiên vị hay đánh giá thấp do có sẵn định kiến với nhân viên được đánh giá.
 Thứ hai, điểm số đánh giá không chia theo các khoảng, không có các điểm lẻ,
điều này sẽ gây ra việc đánh giá không chính xác việc thực hiện công việc của nhân
viên, chưa thực sự công bằng với các nhân viên mà mức độ thực hiện công việc của họ
chênh lệch không cao.
- Về các phương pháp:
16


 Thứ nhất, vì công việc của nhân viên hành chính văn phòng là các công việc

khó định lượng, nên để có thể đánh giá chính xác và có dẫn chứng cụ thể đòi hỏi cán
bộ quản lý trực tiếp phải có sự ghi chép thường xuyên trong quá trình thực hiện công
việc của nhân viên. Mà trong FPT IS ít có sự ghi chép lại những điểm thưởng, điểm
phạt trong quá trình đánh giá. Điều này có thể làm cho việc đánh giá kém chính xác,
mang tính chủ quan nhiều hơn.
 Thứ hai, trong phương pháp đánh giá 360 chưa thể hiện rõ sự đánh giá của đồng
nghiệp. Đồng nghiệp cũng là một thông tin khá chính xác để đánh giá các nhân viên.
Và các bộ quản lý cấp trên là người phê duyệt kết quả, kết quả mà cán bộ quản lý cấp
trên chấm cũng chính là kết quả cuối cùng và chính là căn cứ để đánh giá nhân viên.
Điều này có thể gây nên bất cấp là cán bộ quản lý cấp trên có thể không nắn bắt được
tình hình thực hiện công việc của nhân viên bằng cán bộ quả lý trực tiếp, gây nên sự
nhầm lẫn trong quas trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
 Tỷ lệ khống chế số lượng nhân viên trong mỗi loại xuất sắc, tốt, khá, đạt, kém
còn chưa hợp lý. Cụ thể, mức Cần cố gắng (Đạt) chiếm 45%, đây là mức xếp thứ 4
trên mức Kém. Một giả thiết có thể đặt ra ở đây là, nếu hầu hết các nhân viên đều thực
hiện tốt công việc của mình, nhưng do áp lực về tỷ lệ khống chế số lượng mà mặc dù
nhiều nhân viên thực hiện tốt công việc vẫn có thể bị xếp loại Cần cố gắng.
2.4. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc:
- Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân
viên: FPT IS cần xây dựng mục tiêu, định hướng công tác đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên theo xu hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển
nguồn nhân lực phù hợp với tình hình kinh doanh mới.
- Cần hoàn thiện hơn nữa các tiêu chuẩn, tiêu chí cũng như phương pháp đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên (một số tiêu chí có thể kể đến là: dựa vào kết
quả công việc, dựa vào năng lực nhân viên; dựa vào tiềm năng phát triển…).
- Xác định rõ thời điểm định kỳ đánh giá quá trình thực hiện công việc (đề xuất ở
đây là đánh giá theo quý).
- Tại FPT IS vẫn chưa tiến hành được một cách đồng bộ, có hiệu quả được một
hệ thống đánh giá thành tích nhân viên. Từ đây, nhóm xin đề xuất tổ chức công tác
đánh giá, hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích theo các nhiệm vụ được đặt ra cụ

thể, ví dụ: Giai đoạn (1): chuẩn bị đánh giá; Giai đoạn (2): hoạch định; Giai đoạn (3):
thu thập thông tin; Giai đoạn (4) đánh giá thành tích; Giai đoạn (5): thảo luận đánh giá;
Giai đoạn (6) lưu trữ và sử dụng kết quả.
17


- Ngoài ra, nhóm còn đưa ra một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc tại FPT IS là: (1) cần nhận thức đúng về công tác đánh giá
thực hiện công việc; (2) Đào tạo chuyên viên làm công tác đánh giá thực hiện công
việc; (3) Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác đánh giá.

18


BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Họ và tên
Trương Thị Hà Trang
Nguyễn Thành Trung
Phạm Văn Tú

Nguyễn Duy Tùng
Vũ Thị Tươi
Mai Thị Uyên
Nguyễn Thị Tố Uyên
Nguyễn Phú Việt
Tăng Thị Xoan

Mã Sinh Viên
18D210289
17D210101
17D210221
17D210281
18D210172
18D210232
18D210173
17D210341
17D210222

19

Điêm