Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên trẻ có trình độ đại học tại các doanh nghiệp ở thành phố hồ chí minh

TRÀN THỊ TRÚC QUỲNH * CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN TRẺ CÓ TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP Ở
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN THỊ TRÚC QUỲNH

TP. Hồ Chí Minh – năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN TRẺ CÓ TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN THỊ TRÚC QUỲNH

TP. Hồ Chí Minh – năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
LỜI CAM ĐOAN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự
trung thành của nhân viên trẻ có trình độ đại học tại các doanh nghiệp ở thành
phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được
công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.

LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. Hồ Chí Minh, Ngày 2 tháng 4 năm 2019

Trần Thị Trúc Quỳnh
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành
của nhân viên trẻ có trình độ đại học
tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Trần Thị Trúc Quỳnh

Người hướng dẫn: PGS. TS Võ Khắc Thường

TP. Hồ Chí Minh – năm 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự
trung thành của nhân viên trẻ có trình độ đại học tại các doanh nghiệp ở thành
phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được
công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Hồ Chí Minh, Ngày 2 tháng 4 năm 2019

Trần Thị Trúc Quỳnh


LỜI CẢM ƠN
Luận án này đã không thể hoàn thành nếu thiếu sự hướng dẫn, cổ vũ động
viên và hỗ trợ của nhiều cá nhân và tổ chức. Trong suốt thời gian thực hiện đề tài,
tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể giảng viên trường Đại học Ngoại
Thương Cơ sở II tại thành phố Hồ Chí Minh. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu
sắc đến sự giúp đỡ này.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ sự kính trọng, biết ơn sâu sắc đến PGS. TS Võ
Khắc Thường là người thầy đã giúp tôi từ những bước đầu định hướng về đề tài
nghiên cứu của mình. Thầy luôn động viên, hỗ trợ, giúp đỡ những lúc tôi cảm thấy
khó khăn nhất và giúp tôi vượt qua mọi trở ngại. Những nhận xét và đánh giá của
thầy, đặc biệt là những gợi ý về hướng giải quyết vấn đề trong suốt quá trình nghiên
cứu, thực sự là những bài học vô cùng quý giá đối với tôi.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã
giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận án này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, Ngày 2 tháng 4 năm 2019

Trần Thị Trúc Quỳnh


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................... 2
1.1 Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 2
1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ......................................................................... 3
1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu ...................................................... 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 4
1.5 Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................................ 4
1.5.1 Tình hình nghiên cứu trong nước ................................................................ 4
1.5.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài ............................................................... 6
1.6 Tính mới và đóng góp của đề tài ....................................................................... 7
1.7 Kết cấu đề tài ..................................................................................................... 7
CHƯƠNG II – CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................. 9
2.1 Các khái niệm .................................................................................................... 9
2.1.1 Khái niệm về lòng trung thành .................................................................... 9
2.1.2 Lòng trung thành của nhân viên trẻ ........................................................... 10
2.1.3 Lợi ích của lòng trung thành của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp ...... 11
2.2 Khung lý thuyết ............................................................................................... 13
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ........................................................ 13
2.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer ............................................................ 15
2.2.3 Frederick Herzberg với “2 faction theory” (Thuyết 2 nhân tố - 1959) ..... 16
2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ........................................................... 18
2.2.5 Thuyết về sự công bằng của Adams .......................................................... 19

2.3 Thực trạng lực lượng lao động ở thành phố Hồ Chí Minh.............................20
2.3.1 Thực trạng chung về lực lượng lao động................................................. 20
2.3.2 Nhu cầu nhân lực chất lượng cao của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ
Chí Minh.......................................................................................................... 25
2.3.3 Tình trạng thay đổi công việc ở lao động trẻ........................................... 26
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................... 29
3.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị.......................................................................... 29
3.1.1 Quy trình nghiên cứu............................................................................... 29
3.1.2 Chọn mô hình nghiên cứu........................................................................ 30
3.1.3 Các biến trong mô hình nghiên cứu đề nghị............................................ 37
3.1.4 Thiết lập dạng hàm nghiên cứu................................................................ 46
3.2 Dữ liệu điều tra.............................................................................................. 47
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ..................................................................................... 47
3.2.2 Nghiên cứu chính thức............................................................................. 48
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................... 51
4.1. Phân tích thống kê mô tả............................................................................... 51
4.1.1. Thống kê chung...................................................................................... 51
4.1.2. Thống kê mô tả các biến đo bằng thang đo Likert.................................. 53
4.2. Phân tích hệ số Crobach’s Alpha................................................................... 53
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA.................................................................. 58
4.4. Hồi quy đa biến bằng mô hình logit.............................................................. 62
4.4.1 Kết quả hồi quy logit mô hình LOY12...................................................... 63
4.4.1 Kết quả hồi quy logit mô hình LOY13...................................................... 66
4.4.1 Kết quả hồi quy logit mô hình LOY23...................................................... 71
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN............................................................ 77
5.1 Giải pháp........................................................................................................ 77
5.1.1 Giải pháp liên quan đến cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cơ bản
77
5.1.2 Giải pháp liên quan đến trao quyền......................................................... 78
5.1.3 Giải pháp liên quan đến đào tạo và phát triển nhân viên.......................... 79

5.4.1 Giải pháp liên quan đến vấn đề thiết kế công việc................................... 80


5.1.5 Giải pháp liên quan đến lương thưởng và cơ hội thăng tiến.....................81
5.1.6 Giải pháp liên quan đến xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý
84
5.1.7 Giải pháp liên quan đến xây dựng hình ảnh doanh nghiệp......................85
5.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo......................................... 86
5.2.1 Những hạn chế của đề tài......................................................................... 86
5.2.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo..................................................................... 86
KẾT LUẬN............................................................................................................. 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. 88
PHỤ LỤC................................................................................................................... i


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Viết đầy đủ

EFA

Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

KMO

Kaiser – Meyer – Olkin

TP

thành phố


DANH MỤC BẢNG BIỂU
BẢNG
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 3.1
Bảng 4.1
Bảng 4.2
Bảng 4.3
Bảng 4.4
Bảng 4.5
Bảng 4.6
Bảng 4.7
Bảng 4.8
Bảng 4.9
Bảng 4.10
Bảng 4.11
Bảng 4.12
Bảng 4.13
Bảng 4.14
Bảng 4.15
Bảng 4.16
Bảng 4.17
Bảng 4.18

Bảng 4.19
Bảng 4.20
Bảng 4.21
Bảng 4.22
Bảng 4.23
Bảng 4.24
Bảng 4.25
Bảng 4.26

TÊN
Nhân tố động viên và nhân tố duy trì trong Thuyết 2 nhân tố
- 1959
Số lượng và phân bố lực lượng lao động, năm 2016
Tỷ lệ lực lượng lao động đã qua đào tạo, năm 2016
Cơ cấu tuổi của lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên, năm
2016
Cơ cấu lao động từ 15 tuổi trở lên chia theo loại hình kinh tế,
năm 2016
Cơ cấu lao động từ 15 tuổi trở lên chia theo vị thế việc làm,
năm 2016
Mô tả các biến độc lập
Kết quả thống kê mẫu điều tra
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha loại biến JOB1
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha loại biến SAL2
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha loại biến TRA1
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha loại biến EMP1
Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố EFA
Ma trận xoay nhân tố
Kết quả loại biến mô hình LOY12

Kiểm định Omnibus
Kiểm định mức độ giải thích của mô hình
Kiểm định mức độ dự báo chính xác của mô hình
Kết quả hồi quy mô hình LOY12
Vai trò ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình
Kết quả loại biến mô hình LOY13
Kiểm định Omnibus
Kiểm định mức độ giải thích của mô hình
Kiểm định mức độ dự báo chính xác của mô hình
Kết quả hồi quy mô hình LOY13
Vai trò ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình
Kết quả loại biến mô hình LOY23
Kiểm định Omnibus
Kiểm định mức độ giải thích của mô hình
Kiểm định mức độ dự báo chính xác của mô hình
Kết quả hồi quy mô hình LOY23
Vai trò ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình

TRANG
17
21
22
22
23
24
42
52
53
56
57

57
58
59
59
63
64
64
65
65
66
67
68
68
68
69
70
71
72
72
73
73
74


DANH MỤC HÌNH
HÌNH
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 3.1
Hình 3.2

Hình 4.1

TÊN
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Mô hình Thuyết 2 nhân tố - 1959
Các mức độ của lòng trung thành
Các biến trong mô hình nghiên cứu đề nghị
Sự thay đổi xác suất do tác động biên của các nhân tố theo xác
suất ban đầu

TRANG
13
18
37
38
75


1

LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những yếu tố giúp ta nhận biết được doanh nghiệp hoạt động tốt
hay không, thành công hay không chính là dựa vào lực lượng nhân sự của doanh
nghiệp đó. Nhân viên với lòng nhiệt huyết và óc sáng tạo là những tài sản quý báu
mà mọi doanh nghiệp mong muốn có được. Máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất, kỹ
thuật, công nghệ,… tất cả những thứ ấy có thể mua được, học hỏi được, sao chép
được, nhưng con người thì không thể. Chính vì thế, quản trị nhân sự có một vai trò
quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Có một khái niệm được sử dụng rất phổ biến ở các nước phương Tây – thế hệ
Y. Tháng 5/2013, tạp chí Time có chùm bài viết về thế hệ này, định nghĩa họ là

những người sinh ra từ năm 1981 đến 2000 (Stein, 2013). Họ là lực lượng lao động
đông đảo nhất trong lịch sử, những người trẻ chính là nguồn nhân lực được các công
ty nhắm đến. Tuy nhiên, để kết nối và giữ chân được những người trẻ tài năng này
là bài toán không đơn giản cho các nhà tuyển dụng.
Để làm được điều đó, lòng trung thành của nhân viên trẻ hiện nay là một vấn
đề quan trọng mà nhà quản trị cần tìm hiểu và lưu tâm trong hoạt động quản trị.
Tiềm năng của các nhân viên trẻ là rất lớn, duy trì được lòng trung thành đội ngũ
nhân viên trẻ tài giỏi không chỉ giúp doanh nghiệp thành công ở hiện tại mà đó còn
là nền móng vững chắc để phát triển trong tương lai.
Mong muốn tìm ra một giải pháp thích hợp cho doanh nghiệp trong vấn đề
quản lý nhân sự trẻ tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến
sự trung thành của nhân viên trẻ có trình độ đại học tại các doanh nghiệp ở thành
phố Hồ Chí Minh”.


2

CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, tình trạng nhân viên trẻ di chuyển công việc tại các doanh nghiệp
là khá phổ biến. Đặc biệt là tại các thành phố lớn như Hà Nội và thành phố (TP) Hồ
Chí Minh.
Theo chia sẻ của bà Thanh Nguyễn – Tổng giám đốc điều hành của Anphabe
tại Hội nghị thường niên Nguồn nhân lực hạnh phúc 2018 thì tỷ lệ nghỉ việc năm
2018 là 20%, trong đó 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết định ra đi,
1% nhân viên dù gắn kết nhưng vẫn ra đi vì có cơ hội tốt hơn. Tỷ lệ này được cho là
cao nhất trong vòng 3 năm qua. Theo khảo sát của Anphabe tại 674 công ty, trung
bình một công ty sẽ bị thất thoát đến 95% nhân tài mục tiêu trước khi họ gia nhập tổ
chức. Không dừng lại ở đó, sau khi nhân tài gia nhập công ty, những thất thoát mới
lại bắt đầu. Trung bình 1 công ty sẽ thất thoát 51% nhân tài sau khi họ gia nhập tổ

chức (Anphabe, 2017).
Theo nghiên cứu của một bài báo đăng trên tạp chí Forbes, với mỗi nhân viên
cấp thấp, chi phí tìm người thay thế vào khoảng 30% đên 50% mức lương hàng năm
của nhân viên đó. Chi phí này vào khoảng 150% đối với nhân viên quản lý cấp
trung và lên tới 400% với nhân viên quản lý cấp cao (Forbes, 2014).
Có thể những nhà quản trị sẽ phản đối vì họ cho rằng chi phí này không nhiều
đến mức như vậy, nhưng hãy nhìn vào những chi phí chìm của vấn đề này. Khi một
nhân viên nghỉ việc thì bộ phận nhân sự phải tiến hành các công việc giải quyết nghỉ
việc, phúc lợi nhân viên, sau đó tiến hành đăng tin, tìm kiếm, phỏng vấn nhân sự mới
mà điều này tốn khá nhiều thời gian và công sức để tìm nhân sự phù hợp. Trước khi
nhân viên mới vào làm, công việc sẽ được chia cho những nhân viên cũ, việc này ảnh
hưởng đến chất lượng công việc hàng ngày của nhân viên cũ và tất nhiên cũng gây
căng thẳng cho nhóm nhân viên này. Khi nhân viên mới được tuyển, các quản lý, giám
sát phải bỏ thời gian để đào tạo, các nhân viên cũ cũng sẽ giúp trả lời các vấn đề của
người mới, điều làm làm giảm năng suất làm việc của nhóm nhân viên cũ. Và


3

tất nhiên, năng suất làm việc của nhân viên mới khó mà bì kịp với một người có
kinh nghiệm (Conerly, 2018).
Nói chung, chi phí giữ người luôn ít hơn chi phí thay thế. Ở các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay, số lượng những người trẻ nắm giữ chức vụ cao ngày
càng nhiều. Điều này khiến cho việc tạo dựng lòng trung thành của nhân viên trẻ
ngày càng trở nên quan trọng.
1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Nhìn nhận được sự cấp thiết của đề tài, bài nghiên đặt ra mục tiêu: đề ra
những biện pháp giữ vững và tăng cường lòng trung thành của nhân viên trẻcó trình
độ đại học tại các doanh nghiệp ở TP Hồ Chí Minh
Từ những mục tiêu trên, bài nghiên cứu tập trung trả lời các câu hỏi sau:

-

Thực trạng lao động trẻ có trình độ đại học hiện nay ở TP Hồ Chí Minh là
như thế nào?

-

Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự trung thành của người lao động đối với
một tổ chức?

-

Các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh cần làm gì để giữ chân và nâng cao
lòng trung thành lao động hiện tại?

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên trẻ có trình độ đại học tại các doanh nghiệp ở TP Hồ Chí Minh.

-

Khách thể nghiên cứu: nhân viên trẻ có độ tuổi không quá 30 tuổi, có trình
độ đại học, đang làm việc tại các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh.

-

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn điều tra lòng trung thành của nhân
viên tốt nghiệp đại học trở lên, hiện sinh sống và làm việc tại TP Hồ Chí

Minh, có độ tuổi không quá 30 tuổi.

-

Thời gian điều tra: được tiến hành trong năm 2019.


4

1.4 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định lượng: dựa trên những nghiên cứu trước đây và phỏng vấn
sâu để tiến hành xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên trẻ, áp dụng mô hình logit để đánh giá tác động của các nhân tố đến lòng
trung thành của nhân viên trẻ có trình độ đại học tại các doanh nghiệp ở TP Hồ Chí
Minh.
1.5 Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.5.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Vấn đề lòng trung thành của nhân viên đã được đề cập và nghiên cứu trong khá
nhiều tài liệu. Tuy nhiên, số lượng tài liệu, công trình nghiên cứu áp dụng phương pháp
phân tích định lượng, dùng các mô hình hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố đến lòng trung thành thì còn khá hạn chế. Dưới đây là một số nghiên cứu về các
nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành đã được thực hiện ở Việt Nam :

Theo bài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân
viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị
Diệu Hiền, 2012 trên Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 7 (17), trang 54-6, tác giả
đã phát hiện ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với
doanh nghiệp là: Mức độ phù hợp mục tiêu nghề nghiệp, Điều kiện làm việc, Quan
hệ với lãnh đạo/quản lý, Phúc lợi và khen thưởng, Cơ hội thăng tiến. Trong đó, cơ
hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Cấu trúc mẫu nghiên cứu của đề tài này

có tới 60% số người nhỏ hơn 25 tuổi, tức là đa số là sinh viên mới ra trường, điều
này phần nào giải thích việc kết quả mô hình loại đi sự ảnh hưởng của biến Tiền
lương, Mức độ trao quyền, và Mối quan hệ đồng nghiệp. Kết quả có được từ nghiên
cứu là một gợi ý quan trọng trong việc xây dựng nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Một nghiên cứu khác là “Sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty du lịch
Khánh Hòa” của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên, 2012 đăng trên Tạp chí Phát triển
Kinh tế, số 264, trang 56-63. Nghiên cứu này khám phá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viên với Công
ty du lịch Khánh Hòa của các nhân tố: Thương hiệu tổ chức, Kiến thức trong


5

lĩnh vực chuyên môn, Văn hóa tổ chức, Sự phù hợp mục tiêu, Trao quyền, Khen
thưởng vật chất và tinh thần, và Hỗ trợ của tổ chức. Phương pháp mô hình phương
trình cấu trúc (SEM) được sử dụng để đánh giá các đo lường và kiểm định các mối
quan hệ cấu trúc. Kết quả cho thấy ba thành phần trong sự gắn bó (nỗ lực, tự hào,
trung thành) của nhân viên chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công
việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức, và thương hiệu của tổ chức.
Trong đó, sự hài lòng công việc bị ảnh hưởng bởi năm nhân tố: khuyến thưởng, văn
hóa, trao quyền, hỗ trợ, và kiến thức.
Nghiên cứu “Factors influencing employee loyalty directly and indirectly
through jobsatisfaction - A study of banking sector in Ho Chi Minh City” của Mai
Ngọc Khương và Bùi Diễm Tiên năm 2013 đã chứng minh được Sự hỗ trợ từ cấp
trên, Làm việc nhóm, Môi trường làm việc, Phúc lợi và Đào tạo có tác động trực
tiếp đến sự hài lòng công việc của nhân viên và có tác động gián tiếp đến lòng trung
thành của nhân viên. Trong đó, nhân tố Sự hỗ trợ từ cấp trên là có tác động mạnh
nhất, tiếp theo là Làm việc nhóm và Môi trường làm việc.
Trong bài “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình
độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ” đăng trên Tạp chí

Khoa học Trường Đại học Cần Thơ năm 2015, số 38, tr. 1-9 của tác giả Quan Minh
Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang đã kết luận sự gắn bó của nhân viên có trình độ từ đại
học trở trên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ chịu ảnh hưởng bởi nhiều
yếu tố, trong đó có sáu yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất là Lương, Phúc lợi và thăng
tiến, Môi trường làm việc, Đặc điểm công việc, Phong cách lãnh đạo và Hứng thú
trong công việc. Nghiên cứu này đã áp dụng mô hình logit nhị phân đo lường sự gắn
bó của nhân viên thông qua 12 tiêu chí đánh giá thái độ của nhân viên đối với sự
đảm bảo hiệu quả công việc, hãnh diện vì đơn vị và quyết định ở lại với đơn vị.
Trong đó, biến Gắn bó có giá trị 1 (nhân viên gắn bó với đơn vị công tác) khi điểm
đánh giá trung bình của 12 tiêu chí này lớn hơn hoặc bằng 4. Ngược lại, khi điểm
trung bình của 12 tiêu chí này nhỏ hơn 4, biến Gắn bó sẽ có giá trị 0 (nhân viên
không gắn bó với đơn vị công tác).


6

1.5.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu “Challenges of Employee Loyalty in Corporate America” của
Aityan và Gupta, 2011 đã nghiên cứu lòng trung thành của các tổ chức tại Oakland
của bang California. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng tuy các cấp quản lý đều coi
lòng trung thành là một nhân tố quan trọng trong tổ chức nhưng giữa họ có sự khác
biệt đáng kể giữa cái nhìn về lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ
ra rằng lòng trung thành sẽ bị mất đi khi cán bộ quản lý không hiểu hoặc tôn trọng
cấp dưới.
Nghiên cứu “Factors that affect employees loyalty to an organization: a study
of an undergarment factory in Nakhonpathom” của Kamnerdkarn năm 2010, thông qua
chạy mô hình hồi quy đa biến và thông kê mô tả. Đã nêu rõ Bản chất công việc, Tiến bộ
và triển vọng nghề nghiệp, Lợi ích việc làm, Mối quan hệ với người giám sát và đồng
nghiệp của họ và Môi trường làm việc tất cả đều ảnh hưởng đến sự trung thành của
nhân viên đối với tổ chức. Nhân viên có đặc điểm khác nhau, chẳng hạn như giới tính,

tuổi tác, nền giáo dục, thời gian làm việc và thâm niên, hiển thị các ý kiến khác nhau về
các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của tổ chức.

Bài “A Study on the Concept of Employee Loyalty and Engagement on the
Performance of Sales Executives of Commercial Banks in GHANA” của tác giả
Preko và Adjetey đăng trên International Journal of Business Research and
Management (IJBRM) năm 2013 đã tìm ra mối liên hệ giữa lòng trung thành nhân
viên và Mức độ gắn kết với tổ chức cùng Năng lực làm việc. Bên cạnh đó nghiên
cứu cũng chỉ ra Mối quan hệ đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Tính chất
công việc, Tính sáng tạo của doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung
thành của nhân viên bán hàng tại các ngân hàng ở Ghana.
Tác giả Sekyi, Boakye và Ankumah đã đánh giá lòng trung thành chịu tác động
của các nhân tố: Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Phúc lợi, Môi trường làm việc, Làm
việc nhóm, Quan hệ với cấp trên, Giao tiếp và sự tham gia của nhân viên trong nghiên
cứu “Analysing the Factors Influencing Employee Loyalty in the Hotel Industry in
Takoradi, Ghana” trên tạp chí Journal of Tourism, Hospitality and Sports năm 2016.


7

Đồng thời, thông qua khảo sát và thống kê mô tả nhóm tác giả kết luận một nhân
viên trung thành sẽ đóng góp tích cực cho tổ chức bằng việc: sẵn sàng làm thêm giờ,
làm việc nhiệt tình hơn, kỷ luật hơn, nâng cao hình ảnh doanh nghiệp, gắn bó với
công ty dù có thể có công việc khác với lương cao hơn.
1.6 Tính mới và đóng góp của đề tài
Từ việc tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước tác giả nhận
thấy đề tài có những đóng góp sau:
-

Thứ nhất, đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp phân tích hồi quy

logit nhị thức và kết quả từ phân tích nhân tố khám phá EFA;

-

Thứ hai, đề tài xem xét các nhân tố bằng cách tổng hợp các biến từ các
nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới và chọn lọc thành mô hình của đề tài
theo điều kiện tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy 7 nhân tố có tác
động mạnh đến các mức độ lòng trung thành của nhân viên trẻ;

-

Thứ ba, đề tài là sự kết hợp giữa hàn lâm và thực nghiệm, được kiểm định về
độ tin cậy và góp phần bổ sung và phát triển phương pháp luận cho các
nghiên cứu về sau cũng như đề xuất các giải pháp mang tính thực tiễn;

-

Thứ tư, kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có một nguồn
tham khảo cho các hướng tiếp cận có hiệu quả trong việc nâng cao lòng trung
thành của đội ngũ nhân viên trẻ có trình độ.

1.7 Kết cấu đề tài
Công trình nghiên cứu gồm 92 trang, 35 bảng và biểu đồ, cùng 22 phụ lục. Ngoài
phần kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng và biểu đồ, danh mục tài liệu
tham khảo và các phụ lục, bài nghiên cứu được kết cấu gồm 5 chương như sau:
-

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu
Trong chương này tác giả trình bày khái quát về lý do nghiên cứu, mục tiêu

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, khái quát phương pháp nghiên cứu đồng thời
tổng hợp các các nghiên cứu trước có liên quan và cuối cùng là kết cấu luận văn.
-

Chương 2: Cơ sở lý luận


8

Trong chương này tác giả trình bày giới thiệu tổng quan về lực lượng lao
động trẻ và các thuyết về lòng trung thành.
-

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trong chương này tác giả giới thiệu tổng quan về phương pháp nghiên cứu;

quy trình nghiên cứu; thu thập và xử lý số liệu; phương pháp phân tích dữ liệu; mô
hình nghiên cứu của đề xuất; thang đo và thiết kế mẫu.
-

Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trong chương này tác giả trình bày phần giới thiệu mô tả thống kê mẫu, sau

đó là kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố và Cronbach’s Alpha. Sau khi kiểm
định thang đo tác giả thực hiện kiểm định mô hình, kiểm định các giả thuyết nghiên
cứu và đánh giá các yếu tố thông qua mô hình hồi quy logit nhị phân.
-

Chương 5: Giải pháp và đề xuất

Trong chương này tác giả trình bày kết luận các kết quả nghiên cứu, đề xuất giải
pháp và các hạn chế của nghiên cứu, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.


9

CHƯƠNG II – CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 2 trình bày khái niệm quan trọng và các học thuyết sẽ được áp dụng làm
cơ sở lý luận cho những vấn đề phân tích sau đó. Ngoài ra, chương 2 cho thấy bức
tranh tổng quan về tình hình lao động trẻ có trình độ ở TP Hồ Chí Minh. Chương 2 bao
gồm các nội dung: Khái niệm và vai trò của lòng trung thành nhân viên, một số khung
lý thuyết về hành vi, thực trạng lực lượng lao động ở TP Hồ Chí Minh.

2.1 Các khái niệm
2.1.1 Khái niệm về lòng trung thành
Các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên đưa ra nhiều cách tiếp cận
khác nhau. Xét một cách đơn giản lòng trung thành của nhân viên có thể được đo lường
bằng khoảng thời gian nhân viên làm việc cho tổ chức hoặc công ty (Silvestro, 2002)
hoặc là sự cam kết gắn bó với tổ chức hoặc công ty trong dài hạn. Lòng trung thành là ý
định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức (Mowday, Steers và Porter,
1979). Tuy nhiên liệu quan điểm này có đúng đối với giai đoạn hiện tại, khi mà theo
một Báo cáo đặc biệt từ Anphabe Tháng 10, 2017 chủ đề “Zombie công sở: thật hay
ảo?” thì có 66,9% bộ phận nhân viên không gắn kết với công ty nhưng lại không nghỉ
việc mà tiếp tục làm việc lâu dài (Anphabe, 2017). Như vậy bộ phận nhân viên này có
được xem là nhân viên trung thành hay không?
Để giải quyết vấn đề này, một số nghiên cứu đã chỉ rõ khái niệm về mức độ
trung thành của nhân viên. Xie Baoguo và Xia Mian lại cho rằng lòng trung thành với
tổ chức được đặc trưng bởi ba đặc tính: (1) lòng tin mạnh mẽ vào giá trị tổ chức; (2)
mong muốn nỗ lực lớn để đạt được mục tiêu tổ chức; (3) khát khao được làm thành
viên tổ chức (Baoguo và Mian, 2011). Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất từ

tình cảm thật sự, hoặc họ trung thành chỉ vì không kiếm được công việc tốt hơn hoặc
họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi (Allen
và Meyer,1990). Lòng trung thành còn là sự tự nguyện đầu tư hoặc hy sinh của nhân
viên cho tổ chức để nhằm củng cố mối quan hệ của họ với tổ chức (Reichheld, 2003).
Meyer và Allen (1990) cho rằng các nhân viên trung thành được coi là những người ở
lại và gắn bó qua các giai đoạn thăng trầm của tổ chức, tham dự


10

công việc thường xuyên, đặt trọn ngày, bảo vệ tài sản công ty và chia sẻ mục tiêu tổ
chức. Allen và Mayer (1990) cũng chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi
gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm
thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện
làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm
được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực
đạo đức mà họ theo đuổi.
Tóm lại, tác giả định nghĩa trong nghiên cứu này lòng trung thành của nhân
viên là mức độ cam kết gắn bó của nhân viên dành cho tổ chức. Lòng trung thành có
các mức độ sau:
-

Không trung thành: không còn có ý định tiếp tục gắn bó với tổ chức;

-

Buộc phải trung thành: trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội
kiếm được công việc tốt hơn;

-

Trung thành về mặc cảm xúc: sẵn sàng gắn bó với tổ chức qua các giai đoạn
khó khăn dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn;

2.1.2 Lòng trung thành của nhân viên trẻ
Giữa các lứa tuổi khác nhau, lòng trung thành với tổ chức có sự khác biệt. Theo
nghiên cứu về lòng trung thành giữa các thế hệ ở Mỹ, thế hệ càng trẻ có lòng trung
thành càng thấp. Khoảng 70% các báo cáo nói rằng tỷ lệ số người có ý định gắn bó suốt
đời với công ty là 65% đối với thế hệ sinh từ 1946-1964, 40% đối với thế hệ

X (sinh từ 1968-1979) và 20% đối với thế hệ Y (sinh từ 1980) (Deal, 2007). Tuy
nhiên số lần thay đổi công việc của thế hệ X và Y không nhiều bằng các thế hệ già
hơn và tần suất thay đổi công việc của cá nhân thường phụ thuộc vào nền kinh tế.
Nhân viên thường chuyển việc nhiều khi nền kinh tế tốt và có nhiều cơ hội và có xu
hướng vừa học vừa làm nhiều công việc khác nhau (Deal, 2007). Smola và Sutton
(2002) cũng tìm ra rằng nhân viên trẻ thường ít trung thành với tổ chức và coi bản
thân là trung tâm. Họ muốn được lên chức nhanh hơn so với những người già. Mặc
dù có sự khác biệt về lòng trung thành ở mỗi thế hệ nhưng nguyên nhân khiến nhân
viên ở lại với tổ chức phần lớn là giống nhau. Deal (2007) nhận định rằng các nhân


11

tố làm tăng lòng trung thành với tổ chức gồm: cơ hội học hỏi kỹ năng mới, thử
thách trong công việc, lương cao, phúc lợi tốt và sự phù hợp với mục tiêu của cá
nhân. Do sự ảnh hưởng ngày càng sâu của lối sống phương Tây, lòng trung thành
của nhân viên trẻ ở Việt Nam nhìn chung không khác biệt nhiều so với những nhận
xét bên trên. Cơ hội thăng tiến và chính sách phúc lợi và khen thưởng có tác động
mạnh nhất đến quyết định ở lại làm việc của nhân viên trẻ tại công ty (Đỗ Phú Trần
Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu, 2012). Tuy nhiên, chịu ảnh hưởng của

văn hóa phương Đông, những yếu tố về mặt tình cảm lại chi phối lớn đến lòng trung
thành của nhân viên.
2.1.3 Lợi ích của lòng trung thành của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp
Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức là nhân tố quan trọng nhất
quyết định sự hiệu quả của tổ chức (Steers, 1977). Theo Porter và cộng sự (1979) thì
sự trung thành là sự tương quan giữa mỗi cá nhân với tổ chức và có sự tin tưởng
mạnh đối với mục tiêu, giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực có thể để phục vụ tổ
chức và có mong muốn lớn lao tiếp tục được làm việc tại tổ chức. Porter cũng cho
rằng những nhân viên trung thành thường có xu hướng sáng tạo, cải tiến hơn những
người không trung thành. Một phân tích cũng cho thấy nhân viên cam kết gắn bó
với tổ chức đóng một vai trò trong việc giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng doanh thu, và
nâng cao hiệu suất của nhân viên (Mathieu và Zajac, 1990). Chính vì vậy việc xác
định thế nào là nhân viên trung thành vô cùng quan trọng, nó giúp các nhà quản trị
doanh nghiệp nhận biết nhóm nhân viên cần được phát triển và duy trì nhằm mang
lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
Nhân viên trung thành sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp, đặc biệt là
lòng trung thành của những người trẻ. Có được lòng trung thành của nhân viên trẻ có
nghĩa là xây dựng được một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy, hiểu rõ về
văn hóa công ty và có khả năng đào tạo lứa kế cận. Một cách tổng quát, lòng trung
thành của nhân viên trẻ giúp doanh nghiệp nâng cao doanh thu và giảm thiểu chi phí:
-

Về mặt doanh thu, các nhân viên trẻ trung thành có khuynh hướng phát huy sự
nhiệt huyết của sức trẻ trong công việc và họ có khả năng sáng tạo cao. Họ sẽ


12

cố gắng làm việc tốt hơn những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần
làm việc hết mình. Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng nếu tăng lòng trung

thành của nhân viên 5 điểm sẽ làm tăng lòng trung thành của khách hàng
thêm 1,3 điểm, từ đó khiến doanh thu tăng thêm 0,5% (Rucci, Kirn và Quinn,
1998). Trong các nghiên cứu về hành vi tiêu dùng thì một trong các nhân tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành khách hàng là hình ảnh công ty mà một phần
trong đó là chất lượng dịch vụ mà nhân viên mang lại (Đặng Thị Kim Hoa và
Bùi Hồng Quý, 2017), (Kuusik, 2007).
-

Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu
dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc
mới và luôn giới thiệu tốt về công ty mình với người quen. Nhân viên trung
thành giúp công ty tránh được các khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế
nhân viên. Theo nghiên cứu của một bài báo đăng trên tạp chí Forbes, với
mỗi nhân viên cấp thấp, chi phí tìm người thay thế vào khoảng 30% đến 50%
mức lương hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này vào khoảng 150% đối
với nhân viên quản lý cấp trung và lên tới 400% với nhân viên quản lý cấp
cao (Forbes, 2014). Đó là chưa kể thông thường mức lương mà nhân viên trẻ
nhận được là thấp hơn nhiều so với mức tuyển một nhân viên có nhiều kinh
nghiệm vào vị trí. Nhân viên trẻ cũng là những người có sức khỏe và thời
gian, phần lớn chưa vướng bận gia đình nên có thể dành hết sức lực và nhiệt
huyết đồng hành cùng tổ chức.
Tuy còn yếu về kinh nghiệm làm việc nhưng không thể phủ nhận, người trẻ

tuổi có những thế mạnh mà các nhân viên lâu năm không thể sánh bằng. Đối với
phần lớn các công ty và tổ chức, nhân viên trẻ là nguồn sống, là nền tảng để phát
triển trong tương lai. Làm thế nào để duy trì và củng cố lòng trung thành của nhân
viên trẻ là câu hỏi lớn đặt ra cho bất cứ nhà quản trị nào trong tổ chức.


13

2.2 Khung lý thuyết
2.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Maslow đã phát triển lý thuyết về “Thứ bậc nhu cầu” của con
người gồm 5 cấp bậc. Ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống
trật tự cấp bậc theo hình kim tự tháp, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn
xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Nhưng bản
hoàn chỉnh và đầy đủ nhất của lý thuyết này được đưa ra vào năm 1954, năm thứ
bậc nhu cầu đó lần lượt là: (1) Nhu cầu sinh lý (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu xã
hội, (4) Nhu cầu được tôn trọng, (5) Nhu cầu thể hiện mình.
Nhu cầu tự
thể hiện
Nhu cầu được

tôn trọng

Cấp cao

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Cấp thấp

Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Sau đó, vào năm 1990, nó được hiệu chỉnh lý thuyết này thành 8 bậc, trong
đó thừa kế cả 5 nhu cầu sẵn có và bổ sung thêm 3 nhu cầu bậc cao hơn nữa, đó là:
1. Nhu cầu về nhận thức (cognitive needs)
2. Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic needs)

3. Nhu cầu về tự tôn bản ngã (self – transcendence)
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội
nhất sẽ thúc ép mạnh nhất (Maslow, 1943). Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa
mãn trước khi nhu cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia


14

thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ
bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội.
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn
tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn về
tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội như quan
hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người
với tự nhiên. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn của con
người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung quanh và
mong muốn bản thân, là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao
động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn
trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để
được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể
hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…. là khát
vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp

nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn
khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng (Maslow, 1943).
Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể

được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất
hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người
hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó
không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
(Maslow, 1943).
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho
phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.