Tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của trung tâm hành chính công tỉnh quảng ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
NHÂN VIÊN CỦA TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG
TỈNH QUẢNG NINH
Ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THỊ BIÊN THUỲ

HÀ NỘI – 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
NHÂN VIÊN CỦA TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG
TỈNH QUẢNG NINH

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chƣơng trình: Điều hành cao cấp - EMBA
Mã số: 8340101

Họ và tên : Phạm Thị Biên Thuỳ
Ngƣời hƣớng dẫn: TS Nguyễn Phúc Hiền

HÀ NỘI – 2019


i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình do tôi nghiên cứu kết hợp với sự
hƣớng dẫn khoa học của TS Nguyễn Phúc Hiền. Số liệu nêu trong luận văn đƣợc
thu thập từ nguồn thực tế, đƣợc công bố trên các báo cáo của các cơ quan nhà nƣớc;
đƣợc đăng tải trên các tạp chí, báo và các website hợp pháp. Những thông tin và nội
dung nêu trong đề tài đều dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồn
trích dẫn.
Tác giả

Phạm Thị Biên Thùy


ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới TS Nguyễn
Phúc Hiền, là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn khoa học, đã tận tình hƣớng dẫn cho tôi cả
chuyên môn và phƣơng pháp nghiên cứu và báo cáo chỉ bảo cho tôi nhiều kinh
nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài.
Xin đƣợc chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Quản trị Kinh
doanh, Khoa Đào tạo sau đại học, Trƣờng đại học Ngoại Thƣơng đã tạo những điều
kiện tốt nhất để tác giả thực hiện luận văn. Xin trân trọng cảm ơn các đơn vị tác giả
gặp gỡ, tìm hiểu phân tích và các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan đã đóng góp
những thông tin vô cùng quý báo và những ý kiến xác đáng, để tác giả có thể hoàn
thành nghiên cứu này.
Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn vẫn còn những thiếu sót.

Tôi mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của các Thầy Cô, đồng nghiệp và bạn bè
để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi, phƣơng pháp, công cụ nghiên cứu ..................................... 2
4. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA LAO ĐỘNG ....................................................... 5
1.1. Khái niệm và sự cần thiết tạo động lực của lao động: ......................................... 5
1.1.1 Khái niệm động lực......................................................................................... 5
1.1.2. Tạo động động lực lao động .......................................................................... 6
1.2 Các yếu tố tác động tới động lực lao động............................................................ 6
1.2.1. Các yếu tố thuộc bản thân NLĐ .................................................................... 6
1.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động. ............................................. 8
1.2.3. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ....................................................... 11
1.3. Các công cụ nghiên cứu tạo động lực cho lao động .......................................... 13
1.3.1. Các học thuyết về tạo động lực phổ biến ..................................................... 13
1.3.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................. 13

iv
1.3.1.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom (1964) ...................................... 15
1.3.1.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) ................................ 17
1.3.1.4. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957). 20
1.3.2. Các công cụ tạo động lực làm việc .............................................................. 21
1.3.2.1. Các công cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính ................................ 21
1.3.2.2. Các công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính .................................. 23
1.3.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức ................................ 27
1.3.3.1. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với NLĐ ......................................... 27
1.3.3.2. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với tổ chức ...................................... 27
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC
TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH QUẢNG NINH ........................ 29
2.1. Một số đặc điểm của TTHCC tỉnh Quảng Ninh ................................................ 29
2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................... 29
2.1.1.1. Chức năng .............................................................................................. 29
2.1.1.2. Nhiệm vụ ............................................................................................... 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 32
2.1.2.1. Về nguyên tắc ........................................................................................ 32
2.1.2.2. Về số lƣợng ........................................................................................... 33
2.1.3. Chính sách nhân sự ...................................................................................... 33
2.1.4. Đặc điểm Đội ngũ cán bộ ............................................................................ 35
2.2. Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng
Ninh. .......................................................................................................................... 36
2.2.1. Các công cụ tạo động lực bằng tài chính ..................................................... 38
2.2.1.1. Tạo động lực thông qua các chế độ đãi ngộ về tài chính ...................... 38
2.2.1.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác ..................... 39

v
2.2.2. Công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính ............................................... 39
2.2.2.1 Sự thành đạt và công nhận trong công việc ........................................... 41
2.2.2.2. Khả năng phát triển thăng tiến trong công việc .................................... 42
2.2.2.3. Điều kiện làm việc ................................................................................. 43
2.2.2.4. Mối quan hệ trong công việc ................................................................. 44
2.2.2.5. Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ phi tài chính khác......... 44
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh ..... 47
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc trong chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động47
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................. 48
2.3.2.1. Những hạn chế....................................................................................... 48
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế. ......................................................... 49
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH QUẢNG NINH 52
3.1. Đánh giá Tình hình triển khai việc thí điểm thành lập Trung tâm Hành chính
công tỉnh Quảng Ninh ............................................................................................... 52
3.2. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng ... 53
3.2.1. Thực hiện phân tích công việc làm cơ sở để triển khai các chính sách nhân
sự tại TTHCC......................................................................................................... 53
3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính56
3.2.2.1. Hoàn thiện công tác tổ chức tiền lƣơng................................................. 56
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách khen thƣởng ...................................................... 57
3.2.2.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi ............................................................. 58
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực phi tài chính ...................... 58
3.2.3.1. Tuyển chọn và bố trí làm việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng và đáp
ứng tối yêu cầu công việc ................................................................................... 58


vi
3.2.3.2. Đào tạo và phát triển công chức để giúp họ tiếp cận những kiến thức

tiên tiến và phát triển toàn diện .......................................................................... 59
3.2.3.3. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho công chức để họ có thể tiến hành
công việc theo cách tốt nhất ............................................................................... 61
3.2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc qua học làm cơ sở thực hiện nguyên tắc
“đối xử công bằng” ............................................................................................. 62
3.2.3.5. Nâng cao vai trò của công chức lãnh đạo.............................................. 65
3.2.4. Thực hiện kết hợp các biện pháp nhằm vật chất và tinh thần của ngƣời công
chức ........................................................................................................................ 65
3.3. Kiến nghị đối với CBNV ................................................................................... 68
3.4. Kiến nghị với Nhà nƣớc ..................................................................................... 69
3.4.1. Đổi mới và hoàn thiện chính sách đối với công chức ................................. 69
3.4.2. Cải cách công vụ, công chức ....................................................................... 70
3.4.3. Đẩy mạnh cải cách tiền lƣơng ..................................................................... 70
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 73
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 74


vii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1. Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg ............................................... 17
Biểu đồ 2.1. Trình độ chuyên môn CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. .............. 34
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu CBCC theo độ tuổi lao động. ................................................... 35
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu CBCC theo giới tính năm 2019 ................................................ 35
Biểu đồ 2.4. Số lƣợng CBCC tại các đơn vị của CHQ tham gia khảo sát ................ 36
Biểu đồ 2.5. Mức độ động lực làm việc của CBNV tham gia khảo sát .................... 37
Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của CBNV đối với các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc tại TTHCC .................................................................................................. 37
Biểu đồ 2.7. Đánh giá của CBNV về công việc hiện tại ........................................... 40
Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng của CBCC đối với sự thành đạt trong công việc ...... 41

Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng của CBNV về sự công nhận trong công việc ............ 41
Biểu đồ 2.10. Đánh giá của CBNV về khả năng thăng tiến, phát triển trong công
việc. ........................................................................................................................... 42
Biểu đồ 2.11. Đánh giá CBNV về môi trƣờng làm việc tại đơn vị ........................... 43
Biểu đồ 2.12. Đánh giá của CBNV về mối quan hệ trong công việc ....................... 44
Biểu đồ 2.13. Đánh giá của CBNV về phong cách lãnh đạo .................................... 45
Biểu đồ 2.14. Đánh giá của CBNV về công tác đánh giá thực hiện công việc ........ 46
Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng của CBNV về chính sách quản lý của đơn vị ......... 47


viii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow........................................................13
Hình 1.2. Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow...................................................15
Hình 1.3. Tác động của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đến NLĐ ..................19
Hình 3.1. Nguyên tắc cân bằng .................................................................................54
Hình 3.2. Mục đích của chƣơng trình đào tạo ...........................................................61


ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT

CBNV

Cán bộ nhân viên

NLĐ

Ngƣời lao động

TTHCC

Trung tâm Hành chính công


x
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Để thực hiện đề tài: “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của
Trung tâm Hành chính công tỉnh Quảng Ninh” tác giả đã xây dựng quy trình
nghiên cứu. Đồng thời, đề tài sử dụng các phƣơng pháp thu nhập dữ liệu thứ cấp, sơ
cấp để có những dữ liệu hữu ích phục vụ phân tích thực trạng đề tài, sử dụng phƣơng
pháp thống kê, so sánh, và phƣơng pháp phân tích, tổng hợp số liệu để phân tích các
nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng
Ninh, đồng thời đƣa ra những giải pháp để hoàn thiện hoạt động này của đơn vị.
Tác giải đã phân tích những vấn đề chung về CBNV nhƣ khái niệm, phân loại;
lý luận về tạo động lực lao động, các học thuyết về tạo động lực cho lao động; các
công cụ tạo động lực cho lao động và làm rõ sự cần thiết của việc tạo động lực cho
lao động trong tổ chức.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho
CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Từ đó tác giả đề xuất những giải pháp hoàn
thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh,
bao gồm: Thực hiện phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, hoàn thiện
công tác tuyển chọn và bố trí nhân sự, nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển
công chức, viên chức, tạo các điều kiện thuận lợi để CBNV làm việc hiệu quả,
thực hiện kết hợp các biện pháp kích thích nhu cầu và động lực làm việc của
CBNV ... Bên cạnh đó, đề tài cũng có những đề xuất đối với CBNV trong đơn vị
nhằm tạo động lực làm việc cho bản thân và những kiến nghị đối với Nhà nƣớc
nhằm hoàn thiện các chính sách về nhân lực nói chung và chính sách về tạo động

lực làm việc cho CBNV nói riêng.


1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Đất nƣớc ta đang đẩy nhanh cải cách hành chính, kiện toàn các cơ quan nhà
nƣớc để đáp ứng kịp thời yêu cầu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong giai
đoạn mới, đổi mới, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức là
một trong những 4 nội dung của chƣơng trình tổng thể cải cách hành chính nhà
nƣớc giai đoạn 2011- 2020. Đội ngũ công chức, viên chức có trình độ chuyên môn
cao, có tâm huyết cống hiến đƣợc coi là điều kiện quyết định thành công của cải
cách hành chính nói riêng và sự nghiệp đổi mới đất nƣớc nói chung.
Chặng đƣờng công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nƣớc ta đòi hỏi đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức phải có tài có đức, có động lực làm việc cao, sáng suốt
đƣa ra những phƣơng án quản lý xã hội khoa học, hiệu quả. Nhƣng lực lƣợng công
chức Việt Nam hiện nay vẫn tồn tại một số hạn chế là: Trình độ công chức tuy có
đƣợc nâng lên, nhƣng chƣa theo kịp yêu cầu của sự nghiệp đổi mới và hội nhập.
Một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức, viên chức không chuyên tâm phục vụ
nhân dân, gây phiền hà, sách nhiễu nhân dân. Đặc biệt, gia tăng làn sóng rời bỏ
nhiệm sở của công chức, viên chức ở các thành phố lớn với sự không hài lòng về
thu nhập, môi trƣờng làm việc, bố trí công việc, đánh giá, đề bạt cán bộ. Nguyên
nhân cơ bản của thực trạng trên là những nhu cầu chính đáng của công chức, viên
chức chƣa đƣợc đáp ứng, công tác tạo động lực làm việc cho công chức chƣa đƣợc
quan tâm thích đáng.
Trong điều kiện kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay, các yếu
tố chính trị, pháp lý, kinh tế - xã hội đã tác động mạnh mẽ đến nền hành chính công
của mỗi quốc gia. Việc cải cách hành chính của các quốc gia nhằm đáp ứng yêu cầu
quản lý hành chính trong điều kiện mới cũng chính là sự thúc đẩy sự phát triển của
hành chính công.

Những tồn tại trong đội ngũ công chức, viên chức làm việc tại các cơ quan,
đơn vị nhà nƣớc nêu trên cũng là vấn đề tính thời sự cần tìm hƣớng khắc phục trong
công tác quản lý nhân sự tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Nhận thức đƣợc tầm quan


2
trọng của việc tạo động lực kích thích tinh thần làm việc và nâng cao hiệu quả làm
việc của NLĐ, tác giả xin đƣợc lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc
cho Cán bộ, nhân viên của Trung tâm Hành chính công tỉnh Quảng Ninh” cho
luận văn thạc sĩ của mình. Thông qua đề tài nghiên cứu này, tác giả mong muốn
hiểu đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của NLĐ trong tổ chức,
một phần nào đánh giá đúng thực trạng hệ thống tạo động lực của TTHCC tỉnh
Quảng Ninh, từ đó đóng góp một số giải pháp thích hợp nhằm tăng hiệu quả làm
việc cho NLĐ, nâng cao năng suất và tạo ra những lợi thế cạnh tranh riêng cho đơn
vị trong tình hình kinh tế hội nhập quốc tế hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng tạo động lực và đề
xuất một số giải pháp cho động lực cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đáp đƣợc mục đích nghiên cứu trên, luận văn có những nhiệm vụ nghiên
cứu sau:
- Làm rõ cơ sở khoa học của việc tạo động lực lao động cho ngƣời lao động là
công chức, viên chức nhà nƣớc.
- Phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc và nghề nghiệp hiện
tại của NLĐ của TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Chỉ rõ những yếu tố khiến CCVC hài
lòng và chƣa hài lòng. Đánh giá khái quát những điều làm đƣợc, những mặt còn hạn
chế trong công tác tạo động lực lao động.
- Đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao động lực lao động
cho công chức tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh đáp ứng đƣợc những yêu cầu, nhiệm vụ

trong tình hình mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi, phƣơng pháp, công cụ nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc của CBNV tại TTHCC tỉnh
Quảng Ninh.


3
- Khách thể nghiên cứu: Là toàn thể CBNV tại TTHCC Quảng Ninh
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc
tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.
- Thời gian: Nghiên cứu đƣợc tiến hành từ tháng 01/2016 đến tháng 8/2019.
- Tác giả đề xuất cách thức nghiên cứu dựa trên học thuyết hai yếu tố của
F.Herzberg (1959) nhƣ sau:
Bƣớc 1: Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của CBNV tại
TTHCC bằng phƣơng pháp khảo sát. Tác giả đã phát hơn 48 bảng hỏi cho các nhân
viên và các nhà quản lý về các yếu tố cấu thành cũng nhƣ tác động tới động lực làm
việc cho công chức
Bƣớc 2: Nghiên cứu thực hiện các chính sách tạo động lực cho CBNV tại
TTHCC.
Ngƣời viết tiến hành thu thập, tổng hợp và phân tích nguồn thông tin thứ cấp
về các chính sách tạo động lực cho CBNV tại TTHCC để trả lời cho các câu
hỏi: Các chính sách tạo động lực cho CBNV của TTHCC hiện tại là gì? Đặc điểm
của các chính sách này là gì?
Bƣớc 3: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho CBNV tại TTHCC.
Dựa trên các thông tin tổng hợp, phân tích đƣợc từ bƣớc 1 và bƣớc 2, ngƣời
viết muốn trả lời câu hỏi: Các chính sách tạo động lực hiện tại cho CBNV của
TTHCC đã thực sự phát huy đƣợc tác dụng, đap ứng đƣợc mục đích của nhà quản
lý và nhu cầu của phần lớn CBNV hay chƣa?
Bƣớc 4: Đề xuất phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
của CBNV tại TTHCC .

Dựa trên những nhận định, phân tích và đánh giá về thực trạng tạo động lực
tại Công ty đƣợc đƣa ra ở bƣớc 3, ngƣời viết nghiên cứu và đề xuất các giải pháp
góp phần nâng cao động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC .


4
- Phƣơng pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này đƣợc sử dụng cả hai phƣơng
pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng, tuy nhiên phƣơng pháp định
tính đƣợc ƣu tiên hơn. Trong quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp, phƣơng pháp định
tính đƣợc thực hiện qua việc phỏng vấn các nhân tham gia chuỗi giá trị, các chuyên
gia, các nhà lãnh đạo... trong khi đó, phƣơng pháp định lƣợng đƣợc sử dụng qua
việc phát bảng hỏi với số lƣợng nhân viên các phòng ban và một số nhà quản lý,
lãnh đạo các khối văn phòng.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận cũng nhƣ phụ lục tài liệu tham khảo, phần nội
dung của luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng chính nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu động lực và tạo động lực
của lao động
Chƣơng 2. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh
Chƣơng 3. Giải pháp nhằm tạo động lực cho NLĐ tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh


5
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA LAO ĐỘNG

1.1. Khái niệm và sự cần thiết tạo động lực của lao động:
1.1.1 Khái niệm động lực
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Các nhà quản trị cần phải
tìm hiểu mục đích làm việc của CBNV là gì, từ đó tìm cách tạo động lực cho con

NLĐ trong quá trình làm việc. Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của
CBNV để tăng cƣờng nỗ lực nhằm nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của
tổ chức (Nguyễn Văn Điền & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Đó chính là những nhân
tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc để tạo ra năng suất và hiệu quả
cao nhất có thể. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu cuộc tổ chức cũng nhƣ bản thân CBNV. Một số đặc điểm
của động lực đƣợc các nhà quản trị thống nhất nhƣ sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trƣờng làm việc, động
lực không thể không gắn với một công việc cụ thể nào;
- Động lực làm việc của mỗi ngƣời là khác nhau nhƣ động lực không phải là
đặc điểm tính cách cá nhân;
- Thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc
vào khả năng của CBNV, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Vì
vậy, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc.
Động lực chỉ giúp CBNV làm việc tốt hơn;
NLĐ nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Nếu CBNV
mất động lực hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không mất khả năng thực hiện công
việc và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con ngƣời, trong môi trƣờng sống và môi trƣờng làm việc của con ngƣời. Các nhân
tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của mỗi ngƣời là sự kết hợp tác động của nhiều
yếu tố nhƣ: Văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo, cơ cấu của tổ chức, các


6
chính sách về nhân lực và cách thực hiện các chính sách đó, các yếu tố về thuộc về
cá nhân NLĐ nhƣ: Nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.
1.1.2. Tạo động động lực lao động
Tạo động lực cho nhân viên chính là vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía
nội tại của CBNV cũng nhƣ về phía tổ chức, xã hội và các phƣơng hƣớng tạo động

lực cần quan tâm (Nguyễn Văn Điền & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Tạo động lực
trong lao động đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, các biện pháp nhà quản trị áp
dụng nhằm tạo động lực cho CBNV bao gồm thiết lập mục tiêu vừa phù hợp với
nhu cầu, nguyện vọng của CBNV vừa đảm bảo mục đích của doanh nghiệp; Sử
dụng các biện pháp pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần; Tạo điều kiện cho
CBNV hoàn thành công việc của họ tốt nhất; Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát
triển bền vững khi có những nhân viên làm việc tích cực và hiệu quả. Muốn có đội
ngũ nhân viên gắn bó và trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp, các nhà quản trị
cần phải hiểu rõ tâm tƣ, nguyên vọng của nhân viên mình, mục đích làm việc của
CBNV là gì, Những động lực giúp họ làm việc để từ đó có những chính sách phù
hợp giúp họ làm việc nhiều hơn, cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của
công ty.
1.2 Các yếu tố tác động tới động lực lao động
Động lực của NLĐ gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.
Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của
các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trƣờng sống và làm việc của họ
tạo ra. Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân NLĐvà các yếu
tố thuộc môi trƣờng nơi họ tiến hành công việc.
1.2.1. Các yếu tố thuộc bản thân NLĐ
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hƣớng cho
mỗi ngƣời cần làm gì và nhƣ thế nào để đạt đƣợc các mong đợi đặt ra. Tuy nhiên,
không phải lúc nào mục tiêu của NLĐ cũng cùng hƣớng với mục tiêu của tổ chức,
nhiều khi những cái NLĐ cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể làm hại đến lợi


7
ích của tổ chức. Hai bên lại luôn mong muốn đạt đƣợc mục tiêu của chính mình.
Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đều không đạt đƣợc mong đợi.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi ngƣời khi tham gia vào một tổ chức đều có

những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát
triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con ngƣời có thể chia làm hai loại đó là nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất
cần thiết để con ngƣời có thể tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là
những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Hai loại
nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất
cũng làm cho con ngƣời thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Mức
độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra lợi ích của họ đƣợc đảm bảo. Lợi ích mà cá nhân
nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa NLĐ
với ngƣời sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế không đƣợc đảm bảo thì sẽ triệt
tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế lực đảm bảo thì lợi ích tinh thần
cũng đƣợc đáp ứng.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo maier & lawler (1973), khả năng
mỗi ngƣời đƣợc tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và nguồn lực để vận
dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên
quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi ngƣời. Một ngƣời càng đƣợc
thừa hƣởng các gen tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những
vấn đề xung quanh, nhƣng mới chỉ là dạng tiềm ẩn. Khả năng cá nhân có đƣợc chủ
yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo. Một ngƣời càng trẻ càng tham gia học
tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội đƣợc nhiều kiến thức để
nâng cao khả năng làm việc, tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhƣng không có đủ điều
kiện, tức là không đƣợc bố trí công việc phù hợp với khả năng và không đƣợc cung
cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng không thể phát huy
hoặc chỉ đƣợc khai thác rất ít trên thực tế. Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh
nghiệm của NLĐ cũng tăng. Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp
lại ở những công việc đƣợc giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỉ lệ thuận
với mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua. Những ngƣời


8

càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất
lao động cũng cao hơn.
Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân, vừa
có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trƣng cho tính cá nhân trong giao tiếp. Nhân cách cho
thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi ngƣời.
Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp ngƣời quản lý có thể đoán biết đƣợc nhân viên có
thể làm đƣợc gì và mong muốn làm đƣợc gì trong tổ chức. Nhân cách thể hiện qua 4
khía cạnh: Xu hƣớng là mục đích sống của mỗi ngƣời; Tính cách biểu hiện qua cách
cƣ xử với ngƣời xung quanh; Tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu
hoạt động thần kinh tƣơng đối bền vững của con ngƣời đƣợc thể hiện thông qua các
hành vi hàng ngày; Năng lực là tổng thể các thuộc tính độc đoán độc đáo của cá
nhân phù hợp với nhu cầu đặc trƣng của một hoạt động nhất định, giúp họ có thể
hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
Tình trạng kinh tế của NLĐ: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất
lớn đến nhu cầu của NLĐ trong công việc. Nhìn chung, cuộc sống càng khó khăn về
kinh tế thì NLĐ càng tập trung vào đòi hỏi vật chất nhằm duy trì cuộc sống. Từ
những năm 1990 trở lại đây, khi mức sống của ngƣời dân tăng lên cùng với xu
hƣớng phát triển kinh tế trên thế giới, thì “lƣơng cao” không không còn là yếu tố
tạo động lực chính ở những nƣớc giàu, “ công việc thú vị” ngày càng đóng vai trò
quan trọng. Ở những nƣớc nghèo, lƣơng cao vẫn đƣợc coi trọng. Ở Việt Nam hiện
nay GDP bình quân đầu ngƣời vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lƣơng cao
nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý còn đƣợc coi trọng, do đó NLĐ thích làm việc trong
các tổ chức có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài với hi vọng nhận đƣợc lƣơng cao.
1.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động.
Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để NLĐ có
thể đem hết khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là
rút họ đạt đƣợc mục tiêu của chính mình. Để nhìn thấy rõ sự tác động của chúng, có
thể xem xét một số yếu tố căn bản dƣới đây.

9
Công việc cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ đƣợc
thực hiện bởi một NLĐ, hay những nhiệm vụ tƣơng tự nhau đƣợc thực hiện bởi một
một số NLĐ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt đƣợc
khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình vì đó chính là một tế bào công việc
của tổ chức. Tuy nhiên, NLĐ có hoàn thành công việc hay không phụ thuộc rất lớn
vào sự hứng thú trong lao động của họ. Sự hƣớng thú chỉ đạt đƣợc khi họ cảm nhận
công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng, đƣợc hƣởng những quyền lợi xứng đáng
khi hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Khi NLĐ càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàn
chán trong công việc xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc,
bởi vậy, để công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dƣới thì ngƣời lãnh đạo cấp trên
nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng,
xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng.
Điều đó giúp NLĐ luôn thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi đƣợc hƣởng với việc hoàn
thành các công việc đƣợc giao và sự hứng thú trong công việc sẽ đƣợc duy trì.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố
của môi trƣờng lao động bao gồm các yếu tố: Vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và
thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con ngƣời, khả năng làm việc,
thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động
của họ hiện tại và tƣơng lai. Các nhà khoa học đã chia nội dung điều kiện lao động
thành 4 nhóm yếu tố: Vệ sinh môi trƣờng (các yếu tố vật lý, hóa học và sinh học,
đƣợc tạo ra dƣới tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tƣợng lao động và quy
trình công nghệ); Tâm sinh lý (yếu tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lý, đƣợc
hình thành trong quá trình lao động); Thẩm mỹ (kiến trúc không gian nơi làm việc,
màu sắc và không gian nơi sản xuất, âm thanh và sự bố trí quy trình sản xuất phù
hợp, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động); Kinh tế - xã hội (tạo ra do tác động
của các mối quan hệ kinh tế - xã hội nhƣ định mức và tổ chức lao động, khả năng
làm việc trong ca, tình trạng sức khỏe, tai nạn lao động, tiền lƣơng, mức sống).
Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn
ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của NLĐ. Thực tiễn ở

Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện lao động trong lĩnh vực sản xuất chƣa


10
đƣợc quan tâm. Các điều kiện nhƣ thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng
độ bụi, hơi khí độc và phóng xạ trong sản xuất rất phổ biến gây ảnh hƣởng lớn đến
sức khỏe của NLĐ. Theo đánh giá của các chuyên gia Việt Nam là nƣớc có tỷ lệ
bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các giá trị
đƣợc chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hƣớng dẫn hành vi
của những thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đƣợc tạo thành từ tổng thể các
mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối
làm việc và các mối quan hệ nhân sự .
Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ
cho thành viên tháng bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua
việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung
nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Ngƣời cũ có thể giúp ngƣời mới
hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và
phƣơng pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những ngƣời xung
quanh. Văn hóa mạnh còn giúp ngƣời lãnh đạo và nhân viên xíc lại gần nhau hơn.
Ngƣời lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì những định hƣớng chính sách của tổ chức
đã hợp lý chƣa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dƣới tự giác tuân thủ và giảm sự
giám sát trong công việc. Từ đó sẽ tạo đƣợc sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng
sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục
tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu của hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các
hoạt động của cá nhân nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó. Có một số loại cơ cấu tổ chức
cơ bản là: Quản lý theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến - chức năng và
quản lý theo dự án.

Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền
ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định.
Khi có một cơ cấu khoản phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ,


11
không chồng chéo thì chi phí quản lý giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp
dƣới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. NLĐ sẽ thấy rõ địa vị
trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
Chính sách nhân sự thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát
các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, trí đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù
lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động, các chính sách này đƣa ra các chỉ dẫn cho
ngƣời quản lý cần làm gì phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của
NLĐ, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc. Các chính sách cần đƣợc sửa đổi
cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hƣởng quan trọng tới
việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến NLĐ nhƣ:
Cung cấp nơi làm việc an toàn: Trả lƣơng cao với ngƣời có kết quả cao; Đảm
bảo sự thăng tiến cho những ngƣời có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân
viên làm việc hết khả năng và trung thành khi thấy họ thấy rõ sự công bằng.
1.2.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới động lực
làm việc của NLĐ Sự ảnh hƣởng của chúng có thể xem xét qua một số yếu tố điển
hình sau.
Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống
mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao gồm các
giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng nhƣ lý tƣởng mà
mọi ngƣời cố gắng đạt tới. Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi ngƣời và tác
động tới hành vi của họ. Hofstede (1984) đã đƣa ra mô hình phân biệt văn hóa giữa
các quốc gia dựa trên 4 khía cạnh cơ bản.
Chủ nghĩa cá nhân hay tập thể thể hiện việc coi trọng hay không coi trọng mối

quan hệ giữa các thành viên trong xã hội, các cá nhân thích tham gia vào tập thể hay
thích một mình. Ở các nƣớc có định hƣớng cá nhân nhƣ ở Mỹ, Anh các thành viên
có xu hƣớng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân, tiến tới là lợi ích của những
ngƣời có quan hệ gần gũi với họ, và các cá nhân coi trọng sự tự lập bằng chính khả
năng. Trái lại, tại các quốc gia có định hƣớng tập thể, mọi ngƣời mọi ngƣời lại thích


12
trở thành thành viên của nhóm và mong muốn sự che chở, bảo vệ của tập thể khi
gặp khó khăn nhƣ ở Đài Loan, Nhật Bản và ngƣời Việt Nam thƣờng theo định
hƣớng này.
Khoảng cách quyền lực cho thấy cách thể hiện nấc thang quyền lực trong xã
hội. Những nƣớc có khoảng cách quyền lực thất nhƣ Đan Mạch, Israel muốn hạn
chế sự bất công bằng về quyền lực và lợi ích càng nhiều càng tốt. Những quốc gia
có khoảng cách quyền lực cao thì mọi ngƣời luôn duy trì khoảng cách quyền lực
giữa cấp trên với cấp dƣới và cấp dƣới phải luôn phục tùng mệnh lệnh của cấp trên
nhƣ tại Malaysia.
Luật pháp: Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ
của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của Nhà nƣớc. luật pháp đảm bảo cho
sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trƣờng lao động, ngăn cấm sự phân biệt đối
xử trong lao động. Hệ thống pháp luật càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành
chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và ngƣời dân đƣợc sống trong yên bình.
Chẳng hạn, các quy định về lƣơng tối thiểu, số giờ làm việc, lƣơng ngoài giờ, điều
kiện lao động, các quy định về xử lý tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ
lao động có cơ sở đƣa ra các đòi hỏi lẫn nhau.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng đƣợc quan tâm thì
đời sống NLĐ càng đƣợc đảm bảo. Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm 5 chế độ (trợ
cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hƣu trí và trợ cấp tử
tuất). Tính bắt buộc với NLĐ và ngƣời sử dụng lao động. Nguồn hình thành các quỹ
từ các nguồn: Ngƣời sử dụng lao động đóng 15% tổng quỹ tiền lƣơng; NLĐđóng

5% tiền lƣơng, hỗ trợ tử ngân sách Nhà nƣớc; Tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác
(tiền phạt cá nhân và tổ chức vi phạm quy chế bảo hiểm xã hội, tiền tài trợ cho quỹ
). Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của NLĐ Đảm bảo đƣợc chữa bệnh khi
ốm đau, về già có trợ cấp hƣu trí giúp NLĐ phục hồi sức khỏe và an tân trong công
việc từ đó giúp họ chủ tâm hơn trong công việc tức có động lực lao động hơn.


13
1.3. Các công cụ nghiên cứu tạo động lực cho lao động
1.3.1. Các học thuyết về tạo động lực phổ biến
1.3.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow là một trong những lý
thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh. Lý thuyết của ông cho rằng nhu cầu
con ngƣời đƣợc chia thành hệ thống cấp bậc và giải thích cách đáp ứng các nhu cầu
đó của con ngƣời nhƣ thế nào. Căn cứ vào tính đòi hỏi và thứ tự phát sinh trƣớc sau,
Maslow chia nhu cầu của con ngƣời thành 5 loại theo thứ bậc từ thấp đến cao, Từ
đáy lên đến đỉnh của Kim Tự Tháp, phản ánh mức độ cơ bản của nhu cầu này đối
với sự tồn tại của con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội. Các nhu cầu cấp cao chỉ đƣợc thỏa mãn khi các nhu cầu cấp thấp bên dƣới đã
đƣợc thỏa mãn.

Tự
khẳng định
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu xuất hiện sớm nhất, cần thiết và tối thiểu
nhất của con ngƣời bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi, nơi ở, thỏa mãn về tình dục …

Những nhu cầu này đƣợc xếp vào cấp thấp nhất trong kim tự tháp. Các nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ không xuất hiện nếu các nhu cầu cơ bản này không đƣợc thỏa mãn.
Nhu cầu an toàn: Ở mức độ này con ngƣời cần đƣợc bảo vệ và tự bảo vệ bản
thân khỏi những mối đe dọa, điều bất trắc, nguy hiểm về vật chất và tinh thần. Nhu