Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả. Các
số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nêu trong luận văn là
trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học
nào trước đây.
Tác giả

Nguyễn Thị Vũ Hồng

i


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Trần Quốc Hưng – người đã dành nhiều
thời gian tâm huyết, trực tiếp hướng dẫn tận tình và giúp đỡ để tác giả có thể hoàn
thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của mình.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học
cùng các thày giáo, cô giáo giảng dạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học
Thủy lợi- những người đã trang bị những kiến thức quý báu để tác giả có thể hoàn
thành luận văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban tại công ty Cổ
Phần Tập Đoàn Tiến Bộ Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình
thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đóng góp bổ ích để tác giả có thể hoàn thành
luận văn này.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng
hành, hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện
luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!

ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH.....................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ ....................... viii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP .......................................................................... 6
1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực .......................................................................... 6
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực...................................................... 6
1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực ....................................................... 6
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực ........................................................................ 7
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 8
1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 8
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 9
1.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 10
1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực................................................. 11
1.3.1 Phân tích công việc .................................................................................. 11
1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 12
1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực ..................................................................... 13
1.3.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực ................................................................. 17
1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 17
1.3.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin ........................ 18
1.3.7 Trả công và đãi ngộ .................................................................................. 18
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp .... 22
1.4.1 Các yếu tố bên ngoài ................................................................................ 22
1.4.2 Các yếu tố bên trong................................................................................. 24
1.5 Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ................. 27

iii


1.5.1 Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: .............. 27
1.5.2 Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: ................. 28
1.6 Các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực .................... 31
1.6.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng
HADO Group .................................................................................................... 31
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9 ............ 32
1.6.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tập
đoàn Tiến Bộ ..................................................................................................... 34
1.7 Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ...................... 34
Kết luận chương 1 ......................................................................................................... 35
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN TIẾN BỘ ...................................................................................... 37
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ ............................... 37
2.1.1 Tên, địa chỉ, quy mô của công ty ............................................................. 37
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 37
2.1.3 Các hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ chính của công ty ............................... 38
2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty ......................................................... 39
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ
........................................................................................................................... 40
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty CP tập
đoàn Tiến Bộ ............................................................................................................ 41
2.2.1 Các yếu tố bên ngoài ................................................................................ 41
2.2.2 Các nhân tố bên trong .............................................................................. 45
2.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ .............. 49
2.3.1 Về cơ cấu nguồn nhân lực ........................................................................ 49
2.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực ................................................................. 51

2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ ...................... 53
2.4.1 Phân tích công việc .................................................................................. 53
2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 54
2.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực..................................................................... 55
2.4.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực ................................................................. 59

iv


2.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 59
2.4.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin ........................ 64
2.4.7 Trả công và đãi ngộ .................................................................................. 68
2.5 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ
giai đoạn 2016-2018 ................................................................................................. 71
2.5.1 Các thành tựu đạt được............................................................................. 71
2.5.2 Những tồn tại và hạn chế.......................................................................... 74
2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế ............................................................. 76
Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 78
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP TOÀN TIẾN BỘ.............................................................. 80
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển Công ty giai đoạn 2019-2024 ..................... 80
3.1.1 Yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty .... 80
3.1.2 Định hướng phát triển Công ty................................................................. 80
3.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ........................ 81
3.2 Giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần tập đoàn Tiến Bộ ............................................................................................. 82
3.2.1 Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự ............................... 82
3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nguồn nhân lực ........ 86
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả của chính sách lương, thưởng cho người
lao động ............................................................................................................. 89

Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................... ......... ........................................................95
DANH MỤC TÀI IỆ THAM HẢO ...................................................................... 99

v


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ ........... 39
Hình 2.1 Cơ cấu trình độ lao động của công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ......................... 52
Hình 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của công ty............................................................. 52
Hình 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của công ty CP ....................................................... 52

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng phân tích hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Tập đoàn
Tiến Bộ giai đoạn 2016-2018 ........................................................................................ 40
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của CTCP Tập đoàn Tiến Bộ .............................................. 50
giai đoạn 2016-2018 ...................................................................................................... 50
Bảng 2.3 Trình độ lao động tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ .............................................. 51
giai đoạn 2016- 2018 ..................................................................................................... 51
Bảng 2.4 Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác phân tích công việc ................... 54
Bảng 2.5 Số lượng CBNV được điều tra đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân
lực .................................................................................................................................. 55
Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty CP tập đoàn Tiến Bộ.................. 58
Bảng 2.7 Nhân viên được cử đi đào tạo và kinh phí đào tạo của Công ty CP tập đoàn

Tiến Bộ giai đoạn 2016 - 2018 ...................................................................................... 60
Bảng 2.8 Trách nhiệm công tác của cán bộ công nhân viên sau đào tạo ...................... 62
Bảng 2.9 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác ...................................................... 64
Bảng 2.10. Biểu mẫu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên .................................. 65
công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ ....................................................................................... 65
Bảng 2.11 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên CTCP tập đoàn Tiến Bộ .. 69

vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ

CBNV
CP
CTCP
QTNNT

Cán bộ nhân viên
Cổ phần
Công ty cổ phần
Quản trị nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

THCS

Trung học cơ sở

THPT

Trung học phổ thông

viii


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Viêt Nam đang trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, môi
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mọi doanh nghiêp đều chú trọng đầu tư vào công
nghệ mới, xây dựng cơ sở hạ tầng hiên đại, thay đổi dịch vụ để ngày càng tốt hơn.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, con người là một yếu tố
vô cùng quan trọng và là chìa khoá tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Chính vì
vậy, yếu tố quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp là vấn đề phát triển nguồn nhân
lực cả về chất và lượng. Quản trị nguồn nhân lực chính là hoạt động nhằm tạo ra
nguồn lực lao động có trình độ, có tay nghề cao, có khả năng áp dụng và vận dụng
được những tiến bộ khoa học công nghệ hiện đại vào các quá trình sản xuất, đáp ứng
yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội.
Từ đó có thể thấy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định tới chất
lượng và hiệu quả hoạt động của đơn vị và các tổ chức. Đặc biệt, đối với doanh nghiệp
thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng. Chỉ khi có sự chuyển
biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nhân lực thì các doanh nghiệp mới có thể
tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Tuy
nhiên, trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng sở hữu được đội ngũ nguồn
nhân lực có chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đó. Chính vì thế, mỗi
doanh nghiệp muốn tạo dựng, duy trì và phát triển một đội ngũ nhân lực đủ về số
lượng và tốt về chất lượng thì việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một công
tác cần phải được quan tâm hàng đầu.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ là Công ty kinh doanh đa ngành nghề, trong đó
lĩnh vực mũi nhọn như: Bất động sản, sản xuất giàn giáo cốp pha và sản xuất quả cầu
lông tiêu chuẩn thi đấu. Qua gần 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã phát
triển lớn mạnh, hoạt động chuyên nghiệp trên địa bàn trải rộng toàn quốc. Trong đó,
đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty đã và đang không ngừng tăng lên cả về số
lượng và chất lượng. Có được những kết quả như vậy là do Công ty đã có những bước
đi, giải pháp khá phù hợp trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và các
1


hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện rõ rệt. Đứng trước sự
cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty xây dựng lớn trong nước và nước ngoài; các doanh
nghiệp sản xuất lớn về cầu lông và sức ép từ việc nâng cao sản lượng sản xuất, nâng
cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ công nhân viên là vấn đề bức thiết luôn được Công ty quan tâm chú trọng trong
thời kỳ phát triển hiện nay.
Với mong muốn được đem một phần tri thức của mình để nghiên cứu thực trạng quản
trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ, đồng thời đề xuất, đóng góp
một số kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện trong thời gian tới, do
vậy tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến
Bộ” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2 Mục đích của đề tài
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp; Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn
Tiến Bộ; Từ đó đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và khả thi, phù hợp với
điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cường công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ trong thời gian tới.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn
Tiến Bộ.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung vào các nội dung về quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ.

2


Phạn vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến
Bộ, trụ sở tại số 01, đường Bắc Kạn, thành phố Thái Nguyên.
Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu thứ cấp từ năm 2016- 2018 thông qua
Báo cáo Tài chính của Công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ để phân tích, đánh giá thực trạng
công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty . Số liệu sơ cấp được khảo sát vào tháng 3
và tháng 4 năm 2019.
4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
4.1 Cách tiếp cận
Đề tài luận văn thuộc chuyên ngành kinh tế, do đó trong quá trình nghiên cứu đề tài,
tác giả dựa trên tiếp cận phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy
vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê Nin và các quy luật kinh tế trong điều kiện nền
kinh tế thị trường.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
4.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1.1. Phưog pháp thu thập số liệu thứ cấp
Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về nâng cao công tác quản trị nguồn
nhân lực, việc thu thập các số liệu thứ cấp là vô cùng cần thiết. Bên cạnh đó, phương
pháp này còn đặc biệt quan trọng trong việc thu thập các số liệu hoạt động thực tế về
nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tại đơn vị.

Nội dung tài liệu thu thập gồm: Tình hình nhân lực, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn
nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần tập
đoàn Tiến Bộ.
Những số liệu trong luận văn được thu thập chủ yếu thông qua các báo
cáo của Chi cục thuế thành phố Thái Nguyên; các báo cáo tài chính hàng năm của
Công ty; tại website của Công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ.

3


4.2.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp là số liệu là những số liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính
người nghiên cứu thu thập. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp được thực hiện thông
qua việc khảo sát cán bộ nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn
Tiến Bộ về các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực theo phiếu khảo sát
được thiết kế từ trước.
Theo số liệu Báo cáo của Phòng Nhân sự, Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ, tính đến hết
năm 2018, tổng số cán bộ nhân viên và người lao động của công ty là 450 cán bộ, nhận
viên và người lao động. Để đảm bảo độ tin cậy và mang tính đại diện, tác giả tiến hành
xác định số lượng mẫu khảo sát theo công thức Slovin (1984)
n = N/(1 + Ne2)
Trong đó:
N: số quan sát tổng thể
e: sai số cho phép (thường lấy bằng 0,5)
Trong đó N = 450 cán bộ, nhân viên và người lao động, với mức sai số cho phép là 5%
cỡ mẫu được xác định là n = 211,76 ≈ 212 cán bộ, nhân viên và người lao động tham
gia khảo sát, dựa trên bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và phát trực tiếp cho 212 cán bộ,
nhân viên và người lao động.
Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tên, đơn vị/bộ phận công tác, giới tính, trình

độ, thời gian công tác.
Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
tập đoàn Tiến Bộ.
+ Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực.
+ Công tác tuyển dụng lao động.

4


+ Công tác đào tạo và phát triển.
+ Tổ chức, thực hiện công việc, bố trí lao động.
+ Chế độ đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động,...
4.2.2. Phương pháp phân tích
Sau khi đã thu thập được số liệu, các bước tập hợp, sắp xếp và xử lý số liệu là rất quan
trọng, tác giả có thể sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích diễn biến
sự thay đổi của các chỉ tiêu nghiên cứu qua thời gian, trong luận văn tác giả so
sánh một số biến động về số lượng cán bộ, nhân viên và người lao động; so sánh
mức tăng, giảm về kinh phí của công ty cho cán bộ, nhân viên và người lao động
đi đào tạo qua các năm,...
- Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày
các dữ liệu thu được dưới hình thức cơ cấu và tổng kết. Các thống kê mô tả sử dụng
trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm các tần số, tỷ lệ, giá trị trung
bình và độ lệch chuẩn.
- Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được
sử dụng để phân tích các nhận định, đánh giá của cán bộ, nhân viên và người lao động
tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ được điều tra thông qua việc sử dụng thang đo
ikert 5 điểm (1- Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến; 4 - Đồng
ý; 5 - Rất đồng ý).
Dựa trên các nghiên cứu đi trước, tác giả quy ước mức đánh giá như sau:

TT

Mean

Mức đánh giá

1

0,00 - 1,80

Mức yếu

2

1,81 - 2,60

Mức kém

3

2,61 - 3,40

Mức trung bình

4

3,41 - 4,20

Mức khá

5

4,21 - 5,00

Mức tốt

5


CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các
yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất
kinh doanh.
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức,
doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn
nhân lực của nó. [2]
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài
nguyên thiết bị…) đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và
quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức. Do đó, có thể nói, nguồn nhân lực của một tổ
chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực
với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội
được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động.
Vậy, “nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con người tham

gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy
động vào quá trình lao động”.

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng nhất để duy trì một tổ chức và
thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Các yếu tố cơ bản nguồn
nhân lực gồm [13]:
- Số lượng nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp
tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt
6


động của tổ chức
- Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ
chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực.
- Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được thể hiện bằng số lượng nguồn nhân lực ở
các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức gặp
phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao
động. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao có lợi thế kinh nghiệm mà người
lao động trẻ không có.
- Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đáng kể trong
giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực
lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên.
- Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cấp cao
đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản
ánh các bước thẳng tiến nghề nghiệp trong tổ chức.

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực

đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng
hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù trang thiết bị, tài
sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng
trong đó tài nguyên là con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người
làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp: Trong điều
kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con
người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo
và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận của doanh nghiệp nói riêng và toàn xã hội nói
7


chung: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực
con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. [13]
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (còn gọi là quản trị nhân sự,
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở
nhiều giác độ khác nhau. QTNNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
QTNNL bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng: QTNNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật
hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược tổ chức, bằng cách
thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra,
đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả.

Theo nghĩa hẹp: QTNN là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ
thể như tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng,
đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của
tổ chức. Như vậy, QTNNL là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển
sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó. [13]
Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: QTNN là phương thức khiến
cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với công việc của họ. Xét trên
góc độ quản trị, việc khai thác và QTNNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận
dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa
nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức.
Khai thác và quản lý nguồn nhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ
chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm
cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu
8


hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng của
QTNN là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ
của họ trong tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn
nhân lực để đạt mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực là nhằm củng cố,
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục
tiêu tổ chức đề ra.

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Một doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ hai
yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng,

có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,
năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng,
trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra
sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con
người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa
sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược
chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả
thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự Tiến Bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước
là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
9


dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết
cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác. Họ phải biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức. Doanh nghiệp cần đưa chiến lược con người trở thành một bộ

phận hữu cơ chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công
tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể
tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò
của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận
hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì
vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực
quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. [12]

1.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những người giỏi
về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo
điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ
gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc
Thành (2012), thì mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cụ thể như sau [12]:
- Mục ti u

hội

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
10


hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
- Mục ti u của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục
tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là việc

xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó. Các
chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của tổ chức: Tổng lợi nhuận; Tỷ suất lợi nhuận; Lợi
nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ); Thời hạn hoàn vốn cố định; Vòng quay vốn
lưu động; Năng xuất lao động; Thu nhập bình quân.
- Mục tiêu cá nhân
Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ
động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả
nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên
cần gì ở nhà quản trị?”. Họ cần: Việc làm ổn định; Đánh giá đúng năng lực, đúng sự
đóng góp; Được đối xử công bằng; Có triển vọng trong công việc, thu nhập; An toàn
trong công việc.
1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2012), nội dung QTNNL bao gồm: Phân tích công việc, hoạch
định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông
tin, trả công và đãi ngộ. Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau,
mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.
Muốn thu hút nguồn nhân lực trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Từ đó nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực trong tương
lai cho doanh nghiệp mình. [2]

1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được

11


phân công. Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ

thống. Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định các nhiệm vụ
thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm
cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công. Phân tích công
việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một
công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc.
Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:
Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến
hành lần đầu tiên.
Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới.
Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các
phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra
các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động
và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có
ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn
nhân lực góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân
lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, từ đó có những
điều chỉnh phù hợp. Từ đó doanh nghiệp sẽ biết được cần những nhân viên như thế
nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa?
Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát
triển và duy trì nguồn nhân lực. Nó làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của
doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được đội
ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn
nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự
của mình. Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.

12

Hoạch định nguồn nhân lực còn tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự.
Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết
vào đúng thời điểm. Đồng thời tránh rủi ro trong sử dụng lao động và giúp các quản trị
xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của tổ chức.

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
nhận một cá nhân vào một tổ chức. Mục đích của tuyển dụng là trong số những người
tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với
các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển. Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào
làm việc tại các tổ chức là:
 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp để
có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt.
 Tuyển chọn được những người có kỷ luật có đạo đức và biết gắn bó với công việc
của tổ chức.
 Tuyển chọn những người có sức khỏe, có khả năng làm việc lâu dài
Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa và mặt kia
trình độ trung bình được tăng lên. Vì vậy người ta có thể nói rằng “tuyển dụng nhân
viên là dạng đầu tư phi vật chất, đầu tư về con người”
* Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu.
Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới, có sự
chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước) Nhu cầu
không dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết, vắng mặt không rõ lý
do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không thể từ chối được…)
Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển.
Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực
hiện nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung, người đi tuyển nói riêng

13


nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển.
Nội dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mục sau:
 Tên đề của vị trí
 Nhiệm vụ tổng quát của vị trí (lý do tồn tại vị trí trong doanh nghiệp)
 Xác định vị trí trong hồ sơ tổ chức
 Lịch sử vị trí: những người đã đảm nhận vị trí, lý do thay đổi
 Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí
 Trách nhiệm chủ yếu
 Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức
 Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt
 Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt
 Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí là bước đi
xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển.
Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, các đặc
tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh
nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…
Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển
 Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng
có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và
phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích.

14

 Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá
cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… ngoài các
ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép đơn vị tuyển chọn được các "cán bộ đặc
biệt" mà nó không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các trung
tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên,
sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng.
Nhìn chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình
huống có thể ra quyết định tối ưu.
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
-Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ.

hi đó chỉ cần

thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp. Nội dung
đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn.
-Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó
là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển. Việc quảng cáo
tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu doanh
nghiệp. Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải chú ý các nhu cầu
chính sau đây:
 Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất
(nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh
hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn, nêu đủ
các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần quy định các thủ tục cần thiết cũng
như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp).
 Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người
dự tuyển.
 Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý.
Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển
Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần

15


tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai
đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên.
Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm
Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh
nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợp nhất với công việc và
nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến
hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng người dự tuyển.
Bước 8: Quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối
cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định. Sau đó là ký kết bản
hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng. Hợp đồng được làm
thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết trách
nhiệm của 2 bên.
Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí
Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên. Bởi
vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc
hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm… Do đó, theo kinh nghiệm của các
nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu và có người "đỡ đầu" để
kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hoà nhập một cách nhanh
chóng vào vị trí.
Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh giá hiệu
quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Người ta thường chia các loại chi
phí này theo hai loại như thời gian và tiền. Tổng của hai loại chi phí này sẽ cho ta biết
được chi phí cho một cuộc tuyển dụng. Kể từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được
hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau.

16


1.3.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Điều kiện làm việc là tổng hợp của các yếu tố trong môi trường có tác động lên con
người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của họ.
Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi yếu tố về tâm sinh lý, về vệ sinh
phòng bệnh, về thẩm mỹ, về tâm lý xã hội và điều kiện sống có liên quan với nhau,
cùng tác động lên cơ thể người lao động. Những tác động đó sẽ ảnh hưởng đến sức
khỏe, đến khả năng làm việc và sự phát triển về nhân cách của người lao động. Với
điều kiện làm việc thuận lợi, người lao động làm việc thoải mái, tạo điều kiện phát
triển toàn diện con người cả về thể lực, trí lực và tâm lực… động viên khả năng lao
động sáng tạo và có cảm giác thỏa mãn trong lao động. Ngược lại, với điều kiện lao
động không thuận lợi sẽ làm giảm khả năng làm việc, phải làm việc trong trạng thái
mệt mỏi và có thể xuất hiện tình trạng ốm bệnh lý, thậm trí mắc bệnh nghề nghiệp nếu
cứ kéo dài tình trạng lao động đó.
Do đó, việc bố trí nguồn lực phải phù hợp với điều kiện làm việc là vô cùng cần thiết
đối với một doanh nghiệp, qua đó tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm
việc và đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho người lao động.

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm,
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc thông qua các hoạt động như:
Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng
cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
Mục đích của đào tạo giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt
đối với những nhân viên mới; Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động,
giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình
trạng trì trệ, lỗi thời; Hướng dẫn công việc cho người lao động mới; Chuẩn bị đội ngũ

cho các cấp quản trị và thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.
Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính: Phân tích nhu cầu đào tạo; Phân tích
chương trình, tài liệu đào tạo; Tiến hành đào tạo; Đánh giá và kiểm tra.
17