PHÂN TÍCH các yếu tố tác ĐỘNG đến sự THÀNH CÔNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN cầu của THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG ZARA

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING


TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Hồng Trân
Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Thị Lan Vy

Lớp - Khóa

: KM002-K43

Mã sinh viên

: 31171024220

Thành phố Hồ Chí Minh,
Tháng 06/2020


ii

Mục lục
I.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN. ............................................................................................. 1
1.

Một số khái niệm về chuỗi cung ứng trong lĩnh vực thời trang. ........................................ 1

2.

Thị trường thời trang thế giới. ........................................................................................ 2

3.

Giới thiệu chung về Zara. ............................................................................................... 3
a)

Sự thành công của Zara. .............................................................................................. 4

b)

Kết quả hoạt động kinh doanh của Zara. ...................................................................... 5
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG TRONG CHUỖI

II.

CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG ZARA. ................................ 7
1.

Quy trình quản lý vận hành ............................................................................................ 8
a)

Hệ thống .................................................................................................................... 8

b)

Chiến lược hướng đến khách hàng. ........................................................................... 10

2.

Marketing .................................................................................................................... 10
a)

Hoạch định và kiểm soát cung cầu. ........................................................................... 10

b)

Thiết kế sản phẩm nội bộ của Zara. ........................................................................... 11

3.

Nguyên vật liệu ............................................................................................................ 13

4.

Nhà cung cấp ............................................................................................................... 13

5.

Sản xuất....................................................................................................................... 14

6.

Sản phẩm ..................................................................................................................... 16

7.

Logistics, phân phối và vận tải – cung ứng toàn cầu. ..................................................... 17

8.

Bán lẻ .......................................................................................................................... 18

9.

Tồn kho ....................................................................................................................... 20

III.

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 22

Tài liệu tham khảo................................................................................................................ 24


1

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HIỆU QUẢ TRONG CHIẾN LƯỢC
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG ZARA

I.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN.

1.

Một số khái niệm về chuỗi cung ứng trong lĩnh vực thời trang.

Ngày nay, Chuỗi cung ứng đã hoàn toàn thay đổi thành một nền tảng, không còn đơn hướng
hay tuần tự. Ngành công nghiệp thời trang phát triển và những ví dụ điển hình nhất là tùy chỉnh
của Nike, bộ sưu tập H&M Capsule và tất nhiên, cuộc cách mạng chuỗi cung ứng của Zara với
Fast-Fashion (tạm dịch là thời trang ăn liền). Các thương hiệu có thể thiết kế nguồn cung cấp thông
tin (Nyden và H&M) hoặc phân phối bằng cách sử dụng các đối tác giao hàng cuối cùng (Glovo,
Uber). Nó là một hệ sinh thái mới, nơi sự nhanh nhẹn và linh hoạt sẽ phân biệt giữa các công ty sẽ
biến mất hoặc sẽ tồn tại lâu dài.

Hình 1. 1: Quy trình thiết kế tiêu chuẩn trong bán lẻ thời trang - Hoạt động chuỗi cung ứng
truyền thống rong thời trang
Toàn cầu hóa cho phép các nhà bán lẻ sản xuất ở châu Á hoặc các địa điểm sản xuất chi phí
thấp ngoài khơi khác. Kết quả là chi phí hoạt động chi phí thấp nhưng thời gian giao hàng lớn hơn.
Một tàu chở hàng có thể mất thậm chí 2 tháng từ Trung Quốc đến châu Âu. Do đó, các nhà bán lẻ


2

thời trang sẽ cần tối ưu hóa và quản lý incoterms, tỷ giá hối đoái và đặt cược cho dự báo nhu cầu
có khả năng.
Công ty càng tích hợp, càng liên kết sẽ được tiếp thị, mua và lập kế hoạch, bộ phận tài chính và
hoạt động. Nếu các cửa hàng không bán, hàng tồn kho sẽ tăng, tiếp thị sẽ phải chi nhiều hơn cho
các chương trình khuyến mãi và tỷ suất lợi nhuận sẽ thấp hơn và có thể, nhận thức về thương hiệu
bị ảnh hưởng tiêu cực. Vì vậy, đây là điều quan trọng để xác định một loạt các KPI được chia sẻ
bởi các bộ phận khác nhau. Một ví dụ về KPI sai là tính sẵn có trong cửa hàng mà không tính đến
mức tồn kho. Tại đây, người mua, người lập kế hoạch và người lập kế hoạch cửa hàng sẽ có động

lực mua / gửi rất nhiều sản phẩm đến các cửa hàng để nhận tiền thưởng. Nhưng điều này sẽ gây ra
vấn đề cho kho hàng và vị trí sản phẩm, hậu cần và các bộ phận khác. Xem rằng hàng tồn kho đắt
hơn để quản lý khi đến gần khách hàng hơn.
2.

Thị trường thời trang thế giới.

Ngày nay, thị trường thời trang có tính cạnh tranh cao và nhu cầu liên tục để làm mới phạm vi
sản phẩm có nghĩa là có một động thái không thể tránh khỏi của nhiều nhà bán lẻ để mở rộng số
lượng mùa, tức là tần suất mà toàn bộ hàng hóa trong một cửa hàng được thay đổi Với sự xuất hiện
của các bộ sưu tập nhỏ hàng hóa, các nhà bán lẻ thời trang đang khuyến khích người tiêu dùng ghé
thăm cửa hàng của họ thường xuyên hơn với ý tưởng của ‘Here Today, Gone Tomorrow”. Điều
này cho thấy vòng đời ngắn hơn và tỷ suất lợi nhuận cao hơn từ việc bán hàng hóa bán nhanh, bỏ
qua quá trình giảm giá hoàn toàn. Ngoài ra, mong muốn có sự đa dạng và sự hài lòng ngay lập tức
với đang thúc đẩy người tiêu dùng thích các nhà bán lẻ chẳng hạn như Zara và H&M.
Các hoạt động trong ngành công nghiệp thời trang truyền thống diễn ra bởi một lịch cố định
của các hội chợ thương mại, trình diễn thời trang, các sự kiện về vải vóc,… được tổ chức theo cách
tiếp cận theo mùa đối với các dòng sản phẩm, ví dụ như bộ sưu tập Xuân-Hè hay Thu-Đông.
Dữ liệu bán hàng trong quá khứ là cơ sở để lập kế hoạch cho các phạm vi sản phẩm, tức là được
dự báo theo định hướng, bắt đầu từ một năm trước mùa bán hàng (Birtwistle, Siddiqui, & Fiorito,
2003). Các sản phẩm truyền thống có chu kỳ phát triển / thiết kế kéo dài (vài tháng đến hơn một
năm) và quy trình sản xuất bị kéo dài thêm thời gian. Các nhà bán lẻ theo cách mua thời trang
truyền thống có sự đa dạng về sản phẩm thấp hơn nhưng có thể lấy lợi thế của các nền kinh tế quy
mô trong mua sắm nguyên vật liệu và sản xuất sản phẩm (Venkatesh & Swaminathan,2004).


3

Tuy nhiên, các công ty thời trang đã buộc phải từ bỏ sản phẩm theo mùa theo kế hoạch và nắm
lấy tạo ra các bộ sưu tập nhỏ thường xuyên hơn do sự đa dạng trong lối sống của người tiêu dùng

và do đó nhu cầu về sự mới mẻ và độc đáo. Điều này cho thấy vòng đời của sản phẩm đã rút ngắn,
dòng sản phẩm có tăng đáng kể, mặc dù dự báo độ chính xác cho nhu cầu đã giảm xuống mức thấp
hơn (Christopher, Lowson, &Peck, 2004). Có thể lập luận rằng các công ty tiếp tục theo kế hoạch
mua và phát hành thời trang truyền thống có sản phẩm theo mùa sẽ tích lũy chi phí trung gian thị
trường đáng kể và do đó sẽ tác động xấu đến tỷ suất lợi nhuận của họ. Chẳng hạn, với độ chính
xác dự báo thấp hơn, nhà bán lẻ có thể tăng mức tồn kho cho tất cả các loại hàng hóa thành phẩm
để đáp ứng mức độ dịch vụ khách hàng yêu cầu hoặc hàng tồn kho được giữ có thể thấp hơn nhu
cầu thực tế. Điều này có thể trở thành chi phí nắm giữ hàng tồn kho cao hơn hoặc thời gian xóa sổ
cuối sản phẩm lớn hơn do nguy cơ lỗi thời hoặc mất cơ hội bán hàng cao hơn do dưới mức tồn kho
(McCutcheon, Raturi và Meredith 1994). Thông qua một nghiên cứu trường hợp cho thấy một tổ
chức có thể mất thị phần cho đối thủ cạnh tranh nếu tổ chức đó không có khả năng đáp ứng nhu
cầu về sự đa dạng sản phẩm một cách hiệu quả về chi phí trong khi các đối thủ cạnh tranh có thể.
3.

Giới thiệu chung về Zara.

Nguồn:www.zara.com
Câu chuyện Zara cảm bắt đầu bằng việc mở cửa hàng đầu tiên của chúng tôi tại thành phố ven
biển A Coruña của Tây Ban Nha vào năm 1975, một cột mốc sớm trong lịch sử lâu dài của công
ty chúng tôi. Cửa hàng Zara đầu tiên ra đời ở Tây Ban Nha năm 1975 do Amancio Ortega sáng
lập. Ban đầu, Zara trưng bày theo phong cách như những cửa hàng nổi tiếng nhưng các sản phẩm
của Zara có giá rẻ hơn. Những năm 1980, logo, quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng của Zara
được thay đổi để thời gian gom hàng ít hơn và thích nghi nhanh hơn với xu hướng thời trang mới.
Theo Ortega, ông gọi xu hướng thời trang này là “ thời trang ăn liền” hay “ thời trang nhanh”. Đến
nay, chuỗi cửa hàng đã lên đến hơn 2.260 cửa hàng và có mặt ở hơn 202 quốc gia và vùng lãnh


4

thổ. Công ty mẹ của Zara là Inditex - một trong những nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới, với

tám thương hiệu ( Zara , Pull & Bear , Massimo Dutti , Bershka , Stradivarius , Oysho , Zara Home
và Uterqüe ) bán tại 202 thị trường thông qua nền tảng trực tuyến hoặc hơn 7.000 cửa hàng tại 96
thị trường. Năm 2019, Zara được Forbes xếp hạng là thương hiệu có giá trị thứ 46 trên thế giới.
Trong nhiều năm qua, Zara vẫn trung thành với các giá trị cốt lõi của mình, được thể hiện đơn
giản bằng bốn từ khóa chính xác định tất cả các cửa hàng của chúng tôi: vẻ đẹp, sự rõ ràng, chức
năng và tính bền vững.
a)

Sự thành công của Zara.

Việc thực hiện thành công chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp giúp tăng cường kiểm soát toàn
bộ hoạt động và do đó tăng cường tốc độ và tính linh hoạt. Mục tiêu của nghiên cứu này là hai
phần: đầu tiên để xác định các thành phần tạo ra mô hình kinh doanh bán lẻ thời trang nhanh, và
thứ hai để thảo luận về cách thức lãnh đạo toàn cầu của thời trang nhanh bán lẻ sản phẩm của Zara
được hỗ trợ mạnh mẽ bởi sự tích hợp của các hoạt động chuỗi cung ứng khác nhau. Các phát hiện
cho thấy tích hợp dọc thông qua quyền sở hữu các giai đoạn hoạt động khác nhau bao gồm cả sản
phẩm thiết kế và phát triển, vận hành sản xuất, hậu cần và kênh phân phối; chiến lược tìm nguồn
cung ứng phù hợp để đáp ứng nhu cầu sản phẩm; ứng dụng thực hành mô đun hóa quy trình / sản
phẩm trong thiết kế sản phẩm, vật liệu mua sắm và sản xuất để đảm bảo sản xuất linh hoạt; năng
lực hậu cần linh hoạt; và tất cả những thứ này tích hợp và phối hợp liền mạch bởi cơ sở hạ tầng
công nghệ thông tin tập trung có thể tăng đáng kể nguồn cung tổng thể linh hoạt chuỗi và đáp ứng.
Chuỗi cung ứng siêu nhạy của Zara làm giảm 'hiệu ứng bullwhip', thời gian đặt hàng để giao hàng
đến các cửa hàng, đảm bảo hàng tồn kho đạt và mức độ đáp ứng cao để thích nghi và giao hàng
sản phẩm đến các cửa hàng với xu hướng thời trang mới nhất và phản hồi của khách hàng với tốc
độ nhanh chóng. Do đó, Zara có thể chống thành công các tác động tiêu cực của vòng đời sản
phẩm ngắn, đa dạng sản phẩm cao, nhu cầu không chắc chắn và do đó có thể kết hợp chặt chẽ việc
cung cấp sản phẩm cho các cửa hàng với nhu cầu thị trường. Điều này góp phần hạ thấp tồn đọng
hàng tồn kho; tránh tổn thất giảm giá và / hoặc hàng tồn kho.
Ngay cả Nữ hoàng Letizia của Tây Ban Nha cũng mặc quần áo từ Zara, và điều đó gần với một
cuộc cách mạng nhỏ trong thế giới thời trang. Zara, thuộc công ty thời trang Tây Ban Nha Inditex,

đã để lại dấu ấn với nhãn hiệu Thời trang nhanh với giá cả hợp lý, hợp thời trang.


5

Nhà bán lẻ thời trang nhanh của Tây Ban Nha là Zara đã phá vỡ mô hình 2 mùa tức là sản phẩm
theo mùa được lên kế hoạch và bắt đầu để tạo ra các bộ sưu tập nhỏ hơn thường xuyên hơn, kết
quả là có tới 20 bộ sưu tập mỗi năm (Christopher et al.,2004). Điều này đã được tạo điều kiện bằng
cách phát triển và thiết lập chuỗi cung ứng siêu đáp ứng được gọi là “Rapid-Fire Fulfillment” (tạm
dịch là Thực hiện cung ứng nhanh) với khả năng nén thời gian chờ của chu kỳ sản xuất bao gồm
thiết kể-sản xuất-vận chuyển chỉ còn khoảng 15 ngày (Ferdows, Lewis, & Machuca, 2004). Zara
có thể bổ sung điều hướng các sản phẩm nhanh chóng do nhu cầu của khách hàng và cũng cung
cấp luân chuyển các loại sản phẩm thường xuyên trong các cửa hàng.
Theo Brand Finance, giá trị thương hiệu của Zara chỉ đứng thứ hai sau Nike trong ngành thời
trang, khiến các đối thủ như Mango hay H&M bị tụt lại phía sau.

Hình 1. 2: Bản đồ định vị thương hiệu ZARA so với các đối thủ trên toàn cầu
b) Kết quả hoạt động kinh doanh của Zara.
Để hiểu mô hình kinh doanh của Zara, chúng tôi đề xuất Fast Fashion, nghệ thuật thanh khoản,
nơi chúng tôi mô tả chu kỳ hàng hóa thời trang, kim tự tháp thời trang và các yếu tố thành công
quan trọng của thời trang nhanh: quản lý thông tin, tìm nguồn cung ứng (gần so với ngoài khơi),
quản lý hàng tồn kho ( RFID), hậu cần (phân phối tập trung), thiết kế (thiết kế mới cứ hai tuần một
lần), trong số những thứ khác.


6

Hình 1. 3: So sánh các chỉ số kinh doanh của H&M và Inditex (công ty mẹ của Zara)
Kết quả tài chính của Inditex 2018 và như chúng tôi trình bày chi tiết về báo cáo thu nhập, nhà
bán lẻ thời trang Tây Ban Nha tiếp tục phát triển và đạt € 26.145 triệu. Đây là mức tăng trưởng +

3% so với doanh thu thuần năm ngoái. Tóm lại, chúng ta thấy rằng Inditex có mức tăng trưởng và
lợi nhuận ổn định, tỷ lệ chuyển đổi tiền mặt âm, thanh khoản cao (tiền mặt) và đòn bẩy thấp. Zara
(và Zara Home) đại diện cho 71% EBIT tại Inditex năm 2018.

Hình 1. 4: Tỉ trọng lợi nhuận trước thuế và lãi vay của các thương hiệu thuộc tập đoàn Inditex
năm 2018


7

Hình 1. 5: Số thị trường bán lẻ mà Zara đang triển khai trên toàn thế giới trong giai đoạn
2017-2018
II.

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG TRONG CHUỖI
CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG ZARA.

Zara thay đổi thiết kế quần áo trung bình hai tuần một lần, trong khi các đối thủ cạnh tranh thay
đổi thiết kế của họ cứ sau hai hoặc ba tháng. Nó mang khoảng 11.000 mặt hàng riêng biệt mỗi năm
trong hàng ngàn cửa hàng trên toàn thế giới so với các đối thủ cạnh tranh mang 2.000 đến 4.000
mặt hàng mỗi năm trong các cửa hàng của họ. Chuỗi cung ứng đáp ứng cao của Zara là trung tâm
cho sự thành công kinh doanh của mình. Trái tim của công ty và chuỗi cung ứng của nó là một
trung tâm phân phối lớn (DC) có tên gọi là The Cube.


8

Các nhà bán lẻ cho công ty luôn tìm kiếm các xu hướng thời trang mới tại các câu lạc bộ và các
cuộc tụ họp xã hội. Khi họ thấy những ví dụ đầy cảm hứng, họ nhanh chóng gửi bản phác thảo
thiết kế cho các nhà thiết kế may mặc tại Cube. Các mặt hàng mới có thể được thiết kế và đưa ra

các cửa hàng trong 4 - 6 tuần và các mặt hàng hiện tại có thể được sửa đổi trong 2 tuần.
Thị trường cốt lõi của công ty là phụ nữ 24 - 35 tuổi. Họ tiếp cận thị trường này bằng cách định
vị các cửa hàng của họ ở trung tâm thị trấn và những nơi có nồng độ phụ nữ cao trong độ tuổi này.
Việc sản xuất ngắn tạo ra sự khan hiếm của các thiết kế nhất định và điều đó tạo ra cảm giác cấp
bách và lý do để mua trong khi nguồn cung cấp cuối cùng. Kết quả là, Zara không có nhiều hàng
tồn kho dư thừa, cũng không cần phải đánh dấu lớn vào các mặt hàng quần áo của mình.
Các mặt hàng quần áo được định giá dựa trên nhu cầu thị trường, không dựa trên chi phí sản
xuất. Thời gian giao hàng ngắn cho các mặt hàng thời trang độc đáo kết hợp với thời gian sản xuất
ngắn cho phép Zara cung cấp cho khách hàng nhiều kiểu dáng và lựa chọn hơn, nhưng vẫn tạo ra
cảm giác cấp bách để mua vì các mặt hàng thường bán hết nhanh chóng. Và mặt hàng hoặc phong
cách cụ thể đó có thể không có sẵn một lần nữa sau khi nó bán hết. Zara bán 85% các mặt hàng
của mình với giá đầy đủ so với mức trung bình của ngành chỉ bán 60% các mặt hàng ở mức giá
đầy đủ. Hàng năm có 10 phần trăm hàng tồn kho chưa bán được so với mức trung bình của ngành
là 17 - 20 phần trăm.
1.

Quy trình quản lý vận hành
a)

Hệ thống

Chuỗi cung ứng tinh gọn và nhạy bén.
Các cửa hàng nhận giao hàng hai lần mỗi tuần và họ có thể nhận được hàng tồn kho thường
xuyên trong vòng hai ngày sau khi đặt hàng. Các mặt hàng được vận chuyển và đến các cửa hàng
đã có trên móc treo và có thẻ và giá trên chúng. Vì vậy, các mặt hàng đi ra khỏi xe tải giao hàng
và đi trực tiếp lên sàn bán hàng. Điều này giúp người quản lý cửa hàng có thể đặt hàng và nhận
sản phẩm khách hàng muốn khi họ muốn, từng tuần.
Các cửa hàng Zara đáp ứng thực tế trong thời gian thực khi phong cách và sở thích của khách
hàng phát triển. Đó là một mô hình kinh doanh tuyệt vời để thành công trong ngành công nghiệp
thời trang thay đổi cao và khó dự đoán. Nó có nghĩa là khoảng một nửa số quần áo mà công ty

bán, hầu hết các mặt hàng thời trang có biên độ cao và độc đáo (nhưng không phải là các mặt hàng


9

cơ bản có lợi nhuận thấp hơn), được sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu ngắn hạn, chính xác (2 - 6
tuần). Bởi vì mô hình kinh doanh này theo dõi rất sát với nhu cầu thực sự của khách hàng từ tháng
này sang tháng khác, nó giải phóng công ty một mức độ lớn để không bị cuốn theo những thăng
trầm của thị trường theo chu kỳ khiến các đối thủ cạnh tranh (những chu kỳ đó được thúc đẩy bởi
sự bùng nổ điều hướng được tạo ra bởi hiệu ứng bullwhip). Sự hỗn loạn trong nền kinh tế toàn cầu
kể từ năm 2008 đã làm tổn thương doanh số tại nhiều nhà bán lẻ thời trang cạnh tranh, nhưng Zara
đã chứng kiến sự tăng trưởng ổn định, có lợi nhuận trong thời gian này.
Tuy nhiên, chuỗi cung ứng chuyển động nhanh và tinh chỉnh như Zara, đòi hỏi sự chú ý liên
tục để giữ cho nó hoạt động trơn tru. Các nhà hoạch định và quản lý chuỗi cung ứng luôn theo dõi
nhu cầu của khách hàng và điều chỉnh các hoạt động sản xuất và chuỗi cung ứng. Ảnh chụp màn
hình bên dưới hiển thị kết quả của một mô phỏng sử dụng mô hình chuỗi cung ứng được nêu ở
trên. Điều chỉnh liên tục cần được thực hiện theo tỷ lệ sản xuất, phương tiện, và lộ trình và lịch
trình

giao

hàng

để

giữ

cho

chuỗi

cung

ứng

này

hoạt

động

tốt.

Zara là một nhà bán lẻ quần áo và thời trang sử dụng chuỗi cung ứng của mình để thay đổi đáng
kể cách thức hoạt động trong một ngành công nghiệp rất truyền thống. Không đối thủ nào khác có
thể sao chép mô hình kinh doanh của mình cho đến khi lần đầu tiên sao chép chuỗi cung ứng. Và
vì chuỗi cung ứng bao gồm con người, quy trình và công nghệ, ngay cả công nghệ mới nhất và lớn
nhất cũng không phải là một lợi thế cạnh tranh. Mọi người phải được đào tạo tốt, và các quy trình


10

phải được đưa ra để cho phép mọi người áp dụng đào tạo và công nghệ của họ để có hiệu quả tốt
nhất.
Zara đã dành hơn 30 năm để xây dựng chuỗi cung ứng thời gian thực độc đáo của mình và đào
tạo người dân. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh có rất nhiều việc phải làm để tạo ra các mô hình tinh
thần và đưa ra các quy trình vận hành cần thiết để làm những gì Zara làm rất tốt.


Thách thức thứ nhất: nhận chuỗi cung ứng này để chạy trong hơn 15 ngày và giữ

chi phí hoạt động thấp nhất có thể.


Thách thức thứ hai: chi phí thuê cửa hàng, tỷ lệ lao động, chi phí vận chuyển và

nhu cầu sản phẩm ở các thị trường khác nhau
b) Chiến lược hướng đến khách hàng.
Zara đặt khách hàng ở trung tâm của mô hình kinh doanh của họ. Biết và cung cấp chính xác
những gì khách hàng của họ muốn đòi hỏi tổ chức tỉ mỉ, chú ý đến chi tiết và đổi mới công nghệ
dẫn đầu ngành trong mọi phần của chuỗi giá trị của mình. Lắng nghe phản hồi, phân tích dữ liệu
bán hàng thời gian thực, thực hiện các hoạt động sản xuất ngắn và đầu tư vào hậu cần hiện đại cho
phép Zara xác định và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm mới các cửa hàng của mình với phong
cách mới hai lần một tuần.
2.

Marketing

Zara chi tiền cho việc mở các cửa hàng mới thay vì chi tiêu nhiều cho các chiến dịch quảng cáo.
Ước tính khác nhau về số lượng cửa hàng Zara trên toàn thế giới. Một bài báo trên Tạp chí New
York Times (tháng 11 năm 2012, Z How Gara đã tham gia vào Thế giới lớn nhất Nhà bán lẻ thời
trang lớn nhất), lắp đặt số lượng cửa hàng vào khoảng 5.900. Một bài báo trên Forbes chỉ đơn giản
là có hơn 7.000 cửa hàng, (tháng 6 năm 2019, thương hiệu Thế giới giá trị nhất - # 46 Zara). Zara
cũng sử dụng mô hình kinh doanh linh hoạt nơi các cửa hàng của mình có thể được sở hữu, nhượng
quyền hoặc đồng sở hữu với các đối tác. Vì vậy, không phải lúc nào cũng có thể tìm thấy con số
chính xác cho các hoạt động kinh doanh và tài chính của Zara.
a)

Hoạch định và kiểm soát cung cầu.

Nuôi dưỡng mối quan hệ mật thiết với khách hàng của mình, các nhà thiết kế của Zara, đáp ứng
theo bản năng với nhu cầu thay đổi của họ, phản ứng với các xu hướng mới nhất và phản hồi liên


11

tục nhận được trên các bộ sưu tập Woman, Man and Kids, để đưa ra những ý tưởng mới đúng lúc
và đúng thời điểm.
Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ khách hàng của chúng tôi, các cửa hàng Zara cũng bao
gồm Công nghệ nhận dạng tần số vô tuyến (RFID), sử dụng các hệ thống tiên tiến để theo dõi vị
trí của hàng may mặc ngay lập tức và cung cấp cho những khách hàng có nhu cầu nhanh nhất.
Công nghệ này đã cho phép Zara hoàn thành việc triển khai hệ thống quản lý tồn kho tích hợp của
mình tại 49 thị trường mà công ty vận hành cửa hàng tích hợp và nền tảng trực tuyến.
b) Thiết kế sản phẩm nội bộ của Zara.
Đội ngũ thiết kế của Zara gồm hơn 700 cá nhân tài năng cao biến những mong muốn của
khách hàng thành thời trang trong các cửa hàng của mình. Điều này đòi hỏi nhiều hơn là chỉ
sáng tạo thô. Nó cũng đòi hỏi sự chính xác , chú ý đến chi tiết , phân tích , bản năng , cái nhìn
sâu sắc và sự đồng cảm của con người đơn giản - bởi vì các nhà thiết kế của Zara phải biết và
hiểu khách hàng của họ từ trong ra ngoài. Để làm như vậy một cách hiệu quả, họ phải cảm
nhận được xu hướng thay đổi và lắng nghe phản hồi hàng ngày từ các cửa hàng và đội bán
hàng. Với các phong cách mới đến cửa hàng hai lần một tuần, các nhà thiết kế của họ phải thể
hiện sự tinh tế và khéo léo phi thường.
Hiểu rõ tất cả các kỹ năng này là sự công nhận rằng làm cho thời trang có trách nhiệm bắt
đầu từ bảng vẽ. Các nhà thiết kế của Zara hiểu vai trò của họ trong việc cung cấp điều này và
họ đảm bảo rằng cuộc sống tương lai của hàng may, trong tay của khách hàng và hơn thế nữa,
được xem xét trong giai đoạn thiết kế.
Tại Inditex, thiết kếnhóm bao gồm 700 nhà thiết kế tài năng, những người chuyển sự mong
muốn của khách hàng sang thời trang (Inditex, Báo cáo thường niên 2017). Ngoài sự sáng tạo thô,
những nhà thiết kế này cũng cần chú ý đến chi tiết, phân tích, bản năng,cái nhìn sâu sắc và sự đồng
cảm đơn giản của con người.

Quy trình phát triển thiết kế cho sản phẩm mới
Tại các cửa hàng Zara không giống như đối thủ cạnh tranh, thay vì trưng bày sản phẩm mới đến
nhanh chóng và hiệu quả. Zara thường sử dụng đội ngũ nhân viên trẻ có ý thức về thời trangcác
cửa hàng bán lẻ chú ý tỉ mỉ để xác định xu hướng địa phương từ phương tiện truyền thông hoặc
nơi công cộng. Quản lý cửa hàng trên toàn thế giới sử dụng các thiết bị kỹ thuật số cầm tay tùy


12

chỉnh để trao đổi nhanh chóng và chính xác dữ liệu thị trường như bán hàng xu hướng được chia
nhỏ theo kiểu dáng, màu sắc và kích thước và sử dụng các cuộc trò chuyện qua điện thoại hoặc
ghé thăm trụ sở chính (chỉ lưu trữ người quản lý chính).
Những quảng cáo này có sự nhạy bén trong việc xác định những gìquần áo sẽ được thiết kế và
sản xuất và quyết định điểm giá có thể cho sản phẩm. Quảng cáo có thể cũng tạo, mở rộng và sửa
đổi các bộ sưu tập. Mỗi nhóm quảng cáo được dành riêng cho một phần của cửa hàng (Đàn ông,Phụ
nữ, hoặc trẻ em). Những quảng cáo này đóng vai trò là giao diện chính của quý đầu với mạng lưới
các cửa hàng bán lẻtrên toàn thế giới bằng cách làm việc trong không gian văn phòng gần với các
nhóm sản phẩm. Nhóm sản phẩm thường bao gồm hainhà thiết kế, một người lập kế hoạch mua
sắm chịu trách nhiệm mua nguyên liệu và một người lập kế hoạch sản xuất chịu trách nhiệmđể đặt
hàng sản xuất với các nhà máy.
Dự toán sơ cấp chi phí sản xuất và năng lực sản xuất có sẵn được thực hiện bởi các nhà hoạch
định mua sắm và sản xuất. Các nhóm chức năng chéo có thể xem xét kỹ lưỡng các nguyên mẫu
trong hội trường, chọn một thiết kế và cam kết các nguồn lực để sản xuất và giới thiệu trong vài
giờ, nếu cần.Mỗi chuyên gia bán hàng thương mại có chuyên môn trong khu vực, vì họ có thể mổ
xẻ thị hiếu và thói quen của khách hàngthông qua phân tích dữ liệu định lượng (tức là hai lần dữ
liệu đặt hàng hàng tuần và dữ liệu điểm bán hàng (POS) hàng ngày từ các cửa hàng)và thông tin
định tính được truyền đạt qua cuộc gọi thoại / cuộc họp của các nhà quản lý cửa hàng liên quan
đến khách hàngphản ứng đối với các sản phẩm mới và nhu cầu của khách hàng tức là mong muốn
về kiểu dáng, chất liệu, màu sắc vàyêu cầu về bóng (Sull & Turconi, 2008). Họ truyền đạt sự hiểu
biết toàn diện của họ đếndo đó, các nhóm thiết kế ở đầu quý giúp các nhà thiết kế giữ sự liên kết

của các xu hướng và nhu cầu thay đổi nhanh chóng.Họ cũng cung cấp phản hồi tức thì cho giao
diện của các thiết kế mới được tạo ra bởi các nhà thiết kế về kiểu dáng, màu sắc,sợi vải.Sử dụng
thông tin toàn diện, các nhà thiết kế có được ý tưởng về nhu cầu tiềm ẩn đối với các sản phẩm tươi
có thểkhông thể được xác định thông qua một hệ thống theo dõi bán hàng tự động.
Nhà thiết kế kết hợp toàn diện thông tin (tức là dữ liệu POS, dữ liệu đặt hàng và dữ liệu định
tính) cùng với xu hướng thời trang mới nổi mà họ nhận thấytừ vũ trường, đường phố, phim ảnh,
giám sát các thiết kế và phong cách quần áo được lựa chọn bởi các nhà lãnh đạo ý kiến hoặc trênnối
tiếp truyền hình thành công, cửa hàng của đối thủ cạnh tranh, trình diễn thời trang couture hội chợ
thương mại và tạp chí để tạo ra mớithiết kế phác thảo bằng tay và hệ thống hỗ trợ thiết kế máy tính


13

(CAD) (Mazaira et al., 2003; Sull & Turconi, 2008).Sử dụng các nhà thiết kế hệ thống CAD có
thể thực hiện các sửa đổi thêm để cải thiện kết hợp các kiểu dệt, kết cấu vàmàu sắc vv (Ferdows
et al., 2003). Đội ngũ thiết kế của Zara tại trụ sở chính tạo ra 40.000 mặt hàng mỗi năm từ đó
12.000 được chọn để sản xuất trong khi các đối thủ chính thường sản xuất 2.000-4.000 (Ghemawat
&Nueno, 2006).
3.

Nguyên vật liệu

Zara mua số lượng lớn chỉ một vài loại vải (chỉ bốn hoặc năm loại, nhưng chúng có thể thay
đổi từ năm này sang năm khác), và thiết kế may mặc và cắt và nhuộm trong nhà liên quan. Bằng
cách này, các nhà sản xuất vải có thể giao hàng nhanh chóng số lượng lớn vải trực tiếp cho Zara
DC - Cube. Công ty mua vải thô từ các nhà cung cấp ở Ý, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Hy Lạp.
Và những nhà cung cấp giao hàng trong vòng 5 ngày kể từ ngày đặt hàng. Hậu cần trong nước từ
các nhà cung cấp chủ yếu bằng xe tải. Nguồn cung ứng sản phẩm và nguyên liệu của chúng tôi
tuân theo các tiêu chuẩn xã hội, môi trường và sức khỏe và an toàn nghiêm ngặt nhất.
Zara tuyên bố “Chúng tôi làm việc với các nhà cung cấp trên 44 quốc gia khác nhau để cung

cấp hầu hết các sản phẩm của chúng tôi. 54% các nhà máy mà chúng tôi hợp tác gần với trụ sở
của chúng tôi tại Arteixo (A Coruña, Tây Ban Nha), chủ yếu ở Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Thổ
Nhĩ Kỳ và Morocco. Đây là một quá trình phức tạp, nhưng chúng tôi tuân theo một nguyên tắc rõ
ràng: luôn luôn có nguồn có trách nhiệm và bền vững”.
4.

Nhà cung cấp

Inditex hoạt động với tổng số 1805 nhà cung cấp ở 53 quốc gia. 59% trong số 6959 nhà máy
Inditex hợp tác với, tổng cộng là gần với trụ sở của họ ở Arteixo (A Coruña, Tây Ban Nha), chủ
yếu ở Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Thổ Nhĩ Kỳ và Morocco cũng hình thành trong số các trung tâm
sản xuất lớn (Báo cáo thường niên của Inditex, 2016). Thời trang danh mục sản phẩm may mặc có
nguồn gốc từ các nhà máy gần đó. 41% nhà máy còn lại được đặt tại Các khu vực châu Á (ví dụ:
Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ, Pakistan, Campuchia và Việt Nam) và khu vực Nam Mỹ (ví dụ
Brazil và Argentina) từ nơi may mặc loại cơ bản có nguồn gốc (Ferdows et al., 2004 và Driscoll
&Vương., 2009). 50% tất cả các mặt hàng được sản xuất trong mạng lưới các nhà máy Tây Ban
Nha, 26% từ châu Âu (ví dụ:Bồ Đào Nha, Bulgaria, Litva, Romania) và 24% ở châu Á (ví dụ:
Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh, Campuchia,Việt Nam) và Châu Phi (ví dụ Thổ Nhĩ Kỳ
và Morocco) (Amed & Abnett, 2015). Các cụm này bao gồm hơn 95% Chuỗi sản xuất của Inditex


14

(Báo cáo thường niên của Inditex, 2017). Mỗi cụm là một nhóm các bên liên quan dựa trên cùng
một khu vực địa lý bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất, công đoàn, người mua quốc tế và các
đội chăm sóc khách hàng địa phương của Inditex.
Chiến lược cụm thúc đẩy sự hợp tác giữa các tác nhân khác nhau có liên quan, nâng cao đáng
kể năng suất của các nhà sản xuất địa phương và cho phép Inditex chia sẻ công nghệ với họ như
một nguồn lợi thế cạnh tranh (Báo cáo thường niên của Inditex, 2017).
5.

Sản xuất

Cube có diện tích 464.500 mét vuông (5 triệu feet vuông) và được tự động hóa cao với các liên
kết monorail ngầm đến 11 nhà máy quần áo thuộc sở hữu của Zara trong bán kính 16 km (10 dặm)
của Cube. Tất cả các nguyên liệu thô đi qua Cube trên đường đến các nhà máy quần áo, và tất cả
hàng hóa thành phẩm cũng đi qua trên đường đến các cửa hàng. Sơ đồ dưới đây minh họa mô hình
chuỗi cung ứng Zara.

Các nhà máy của Zara, có thể nhanh chóng tăng và giảm tỷ lệ sản xuất, do đó, có ít hàng tồn
kho hơn trong chuỗi cung ứng và ít cần tài trợ cho hàng tồn kho đó bằng vốn lưu động. Họ chỉ
thực hiện trước 50 - 60% sản xuất so với 80 - 90% do các đối thủ cạnh tranh thực hiện. Zara không
cần đặt cược lớn vào các xu hướng thời trang hàng năm. Họ có thể đặt cược nhỏ hơn vào các xu
hướng ngắn hạn dễ gọi chính xác hơn.


15

Các nhà máy Zara được kết nối với Cube bởi đường hầm ngầm với đường ray tốc độ cao
(khoảng 200 km hoặc 124 dặm đường ray) để di chuyển vải cắt cho những nhà máy nhuộm và lắp
ráp thành mặt hàng quần áo. Hệ thống monorail sau đó trả lại thành phẩm cho Cube để vận chuyển
đến các cửa hàng.
Các nhà máy Zara ở Tây Ban Nha sử dụng các hệ thống sản xuất linh hoạt để thay đổi nhanh
chóng các hoạt động. Có 50% tất cả các mặt hàng được sản xuất tại Tây Ban Nha, 26% ở phần còn
lại của châu Âu và 24% ở Châu Á và Châu Phi.
Ảnh chụp màn hình bên dưới minh họa cách tổ chức chuỗi cung ứng Zara. Sản xuất được tập
trung ở phía tây bắc Tây Ban Nha, nơi đặt trụ sở công ty và Cube. Nhưng để phân phối chính và
trung tâm hậu cần, họ đã chọn một cơ sở tập trung hơn. Cơ sở đó được đặt tại Zaragoza trong một
trung tâm hậu cần lớn được phát triển bởi chính phủ Tây Ban Nha. Nguyên liệu thô được các nhà
cung cấp gửi đến trung tâm sản xuất Zara. Sau đó, hàng may mặc đã hoàn thành rời khỏi Cube và

được chuyển đến trung tâm hậu cần Zara ở Zaragoza. Và từ đó chúng được chuyển đến các cửa
hàng trên khắp thế giới bằng xe tải và máy bay.

Sản xuất nội bộ và thuê ngoài
Zara đã đầu tư vốn đáng kể để giành quyền kiểm soát thông qua quyền sở hữu đối với sản
xuất,các cơ sở phân phối và các kênh bán lẻ, tất cả đều tạo điều kiện thúc đẩy khả năng đáp ứng
của chuỗi cung ứng đối vớixu hướng thời trang mới và nhu cầu không thể đoán trước. Hoạt động


16

sản xuất tích hợp theo chiều dọc của Zara cho phéphọ liên tục giới thiệu các mặt hàng mới cho các
cửa hàng của họ trong thời gian ngắn nhất là 15 ngày thay vì trung bình 6tháng cần thiết cho các
thương hiệu xa xỉ (Ton, Corsi, & Dessain, 2010).
Sản xuất nội bộ được thực hiện bởi 11 nhà máy thuộc sở hữu hoàn toàn, hầu hết trong số họ
được định vị trong và xung quanh Zara,trụ sở tại Arteixo, Bắc Tây Ban Nha (Amed & Abnett,
2015; Báo cáo thường niên của Inditex, 2017). Các mảnh vải cắt sau đó được gửi đến một mạng
lưới nhiều hơn400-450 nhà máy đối tác nằm gần các nhà máy thuộc sở hữu của Inditex ở Galicia
và Bồ Đào Nha để thực hiện công việchoạt động lắp ráp / may chuyên sâu. Zara sử dụng khoảng
3.000 công nhân trong các nhà máy này thực hiện lắp rápcác quá trình ở Tây Ban Nha với mức
lương trung bình 8,00 euro / giờ so với mức lương trung bình của lao động ở châu Á khoảng 0,40
Euro / giờ (Amed & Abnett, 2015). Các nhà máy đối tác / nhà thầu phụ thường thu thập cắtcác
mảnh, cùng với các vật liệu liên quan như nút và dây kéo trong xe nhỏ. Zara tỉ mỉgiám sát hoạt
động của họ để bảo vệ chất lượng, tuân thủ luật lao động và hơn hết là tuân thủtiến độ sản xuất.
Mối quan hệ giữa Zara và các nhà thầu phụ của nó nói chung là lâu dài và như vậy Zara hợp tác
với các đối tác thầu phụ của mình bằng cách cung cấp hỗ trợ công nghệ, hậu cần và tài chính.
Sản xuất ở những châu Âu thường đắt hơn 15% cho 20% đối với Zara so với các nước châu Á
xa xôi do lao động cao hơnchi phí. Tuy nhiên, khả năng đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu
cầu về khối lượng / giốngvà tùy chọn bổ sung sản phẩm thường xuyên cho nhà bán lẻ thời trang
nhanh giúp đạt được vòng quay hàng tồn kho nhanh và giảm thiểu chi phí hòa giải thị trường, từ

đó đối trọng với chi phí lao động sản xuất cao hơn (Abernathy,Dunlop, Hammond, & Weil, 1999).
Zara mua loại cơ bản nhạy cảm hơn về giá nhưng ít nhạy cảm với thời gian sản phẩm may mặc
bằng cách gia công toàn bộ quy trình sản xuất cho các mạng lưới sản xuất OEM / gói đầy đủnằm
ở các nguồn xa như Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ, Pakistan, Việt Nam và Campuchia, nơi
lương lao động giá thấp hơn và thời gian giao hàng theo đơn đặt hàng dài hơn đáng kể so với tìm
nguồn cung ứng tại địa phương / gần (Ferdows et al., 2004; Báo cáo thường niên của Inditex,
2005).
6.

Sản phẩm

Kiểu dáng đơn giản cơ bản của sản phẩm chứa nội dung thời trang thấp, có một vài màu sắc cổ
điển và có vòng đời sản phẩm 2-3 năm với ít thay đổi theo mùa bán quanh năm, ví dụ như hàng
hóa của nam giới và trẻ em như áo len, áo sơ mi. Các sản phẩm may mặc phong cách cơ bản có


17

mô hình nhu cầu ổn định và có thể được dự báo với độ chính xác cao hơn. Lưu ý rằng Zara có các
dòng sản phẩm được phân chia thành phụ nữ, nam giới và trẻ em, với phân khúc phụ nữ bổ sung
xếp thành ba nhóm dịch vụ khác nhau về giá cả, nội dung thời trang và mục tiêu độ tuổi. Đây là
bởi vì bộ sưu tập phụ nữ thời trang hơn, di chuyển với tốc độ rất cao và cấu thành triết lý cốt lõi
của Zara. Vì những bộ sưu tập phụ nữ như vậy được đặt ở những nơi chiến lược nhất và thường ở
phần trước củanhững cửa hàng.
Ngoài ba gia đình sản phẩm thuộc các mặt hàng may mặc, Zara còn bán giày dép, đồ lót, phụ
kiện, mỹ phẩm và nước hoa trong các cửa hàng bán lẻ. Hàng hóa được gửi đến các cửa hàng trong
các lô hàng nhỏ, kệ trưng bày được lưu trữ thưa thớt, các mặt hàng riêng lẻ sẽ được bán trưng bày
không quá một tháng và các loại sản phẩm trong các cửa hàng thường xuyên được luân chuyển tất
cả đều giúp tạo ra môi trường khan hiếm và cơ hội.
Zara cam kết chỉ sản xuất 15-39% dây chuyền của một mùa trước 6 tháng so với dây chuyền

của một mùa (so với 80-90% được thực hiện bởi đối thủ cạnh tranh) và giới thiệu các bộ sưu tập
thiết kế mới này vào đầu mùa thu đông và mùa xuân hè thời trang. Zara thiết kế và sản xuất 5060% dòng sản phẩm của mình so với mức trung bình của ngành, từ thực tế từ 0 đến tối đa 20%
trong thời gian bắt đầu và giữa mùa, thay đổi màu sắc, vết cắt và vải của các thiết kế hiện có để
đáp ứng với phản hồi của khách hàng cũng như thêm các sản phẩm hoàn toàn mới.
7.

Logistics, phân phối và vận tải – cung ứng toàn cầu.

Hậu cần
Zara cho biết “Chúng tôi làm mới bộ sưu tập của chúng tôi trong tất cả các cửa hàng của chúng
tôi trên thế giới hai lần một tuần và có thể giao hàng cho các cửa hàng ở bất cứ đâu trên thế giới
trong vòng 48 giờ và thường sớm hơn.. Cửa hàng của chúng tôi phục vụ nhu cầu của khách hàng
và trung tâm hậu cần của chúng tôi phục vụ nhu cầu của cửa hàng.”
Một hệ thống linh hoạt và đáp ứng này phải có hiệu quả cao - và không phải ngẫu nhiên mà
việc tìm kiếm không ngừng của Zara cho các mối quan hệ hiệu quả cao hơn hoàn toàn với cam kết
toàn diện của họ về tính bền vững. Tất cả 10 trung tâm hậu cần của họ ở Tây Ban Nha. Hầu hết
sản xuất cũng được thực hiện gần nhau, cắt giảm khoảng cách đi lại, và giảm tiêu thụ năng lượng
và khí thải.


18

Các trung tâm hậu cần mới của họ được xây dựng và quản lý theo tiêu chuẩn bền vững quốc tế
cao nhất . Zara đã nâng cấp một cách có hệ thống tất cả các nền tảng hậu cần hiện có, giới thiệu
hệ thống chiếu sáng hiệu quả sinh thái, cải thiện cách nhiệt, lắp đặt thiết bị kiểm soát khí hậu tinh
vi, cung cấp xe đạp và xe điện để vận chuyển nội bộ và sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo
100%.
Phân phối
Việc vận chuyển và phân phối các sản phẩm của Zara được thực hiện hoàn toàn bởi các nhà
thầu bên ngoài - nhưng họ vẫn đóng vai trò tích cực trong việc cố gắng giảm lượng khí thải nhà

kính (GHG) liên quan.
Các Trung tâm hậu cần này nằm gần sân bay địa phương và có trực tiếp kết nối với mạng lưới
đường sắt và đường bộ. Và từ đó, chúng được vận chuyển bằng xe tải đến các cửa hàng bán lẻ ở
Châu Âu và bằng đường hàng không để vận chuyển quần áo đến các thị trường xa xôi hai lần một
tuần (SCM Blog, 2016). Các sản phẩm của Zara được vận chuyển bằng đường hàng không và phần
còn lại được vận chuyển bằng đường biển và xe tải. Trong khoảng 65% hàng may mặc của Zara
được vận chuyển được gấp lại và 35% được vận chuyển treo.
Việc vận chuyển và phân phối các sản phẩm của Inditex đến các cửa hàng làđược thực hiện
hoàn toàn bởi các nhà thầu bên ngoài ( Báo cáo thường niên của Inditex , 2017). Rõ ràng là đối
với Zara, tốc độ là mối quan tâm hàng đầu và khoảng cách không được đo bằng km, nhưng theo
thời gian. Cửa hàng đặt hàng và nhận giao hàng hai lần một tuần. Được hướng dẫn bởi các mô
hình tối ưu hóa hàng tồn kho, mỗi cửa hàng bán lẻ có một loại sản phẩm phù hợp chính xác như
mệnh giáđặt hàng hai lần một tuần thường trong vòng 2-4 ngày sau khi đặt hàng, tùy thuộc vào vị
trí cửa hàng.
8.

Bán lẻ

Các cửa hàng vật lý và nền tảng trực tuyến của Zara đóng vai trò là trái tim đang đập của
doanh nghiệp, các hoạt động liền mạch với nhau như các nền tảng thương mại tích hợp.
Tất cả các cửa hàng Zara đều nằm trong khu vực thương mại cao cấp, bao gồm các tòa nhà
mang tính bước ngoặt tại các đường phố mua sắm nổi tiếng nhất thế giới. HỌđầu tư vào việc
tạo ra những không gian đẹp mang lại hình thức và chức năng kiến trúc tốt nhất, với những
đường nét mở và nội thất ấm áp, chào đón. Với đồ nội thất cửa sổ và ánh sáng tốt nhất theo ý


19

của họ, đội ngũ thiết kế và sáng tạo tài năng của Zara rất chú trọng để thể hiện cá tính của
thương hiệu. Trong mô hình tích hợp các cửa hàng và trực tuyến này , màn hình được cập

nhật thường xuyên và bố cục được tái tạo tỉ mỉ trên toàn thế giới, đảm bảo tính liên tục của
thương hiệu bất kể vị trí.

Để nhanh chóng phù hợp với nhu cầu thay đổi của khách hàng, Zara thực hiện toàn quyền kiểm
soát chuỗi bán lẻ là thông qua tích hợp và duy trì quyền sở hữu 90% các cửa hàng của mình (Sull
& Turconi, 2008). Zara chỉ sử dụng nhượng quyền trong rủi ro các quốc gia hoặc tại các quốc gia
nơi các cửa hàng thuộc sở hữu hoàn toàn không được phép hoạt động (Tokatli, 2008). Tuy nhiên
của Zara hợp đồng nhượng quyền thường được thiết kế như một hợp đồng 5 năm với phí 5-10%
tổng doanh thu và Zara luônbảo lưu quyền mua nhượng quyền hoặc mở các cửa hàng thuộc sở hữu
hoàn toàn trong thời gian hợp đồng đó. Cài đặt hệ thống tiêu chuẩn (POS) trong các cửa hàng có
thể theo dõi thông tin bán hàng toàn cầu theo thời gian thựcđưa ra một bức tranh chính xác về nhu
cầu thực sự của khách hàng; phát triển và thay đổi nhanh chóng sở thích của khách hàng vàliên
tục thay đổi xu hướng thời trang trong thời gian thực. Nhiều thiết bị đầu cuối POS được cài đặt
trong một cửa hàng thông thường chuyểnthông tin bán hàng toàn diện tương ứng cho tất cả các
SKU được thực hiện trong một ngày làm việc điển hình cho POS - thiết bị đầu cuối trong cửa hàng.
Để cung cấp quyền truy cập nhanh chóng và thuận tiện vào hàng hóa của họ, Inditex tích hợp
đầy đủkênh bán hàng tức là cả trực tuyến và trực tuyến. Theo mô hình này, khách hàng có quyền


20

lựa chọn để yêu cầutrong bộ sưu tập mua hàng trực tuyến của họ miễn phí hoặc giao hàng tận nhà
có tính phí. Trong trường hợp khách hàng không sở hữu thẻ tín dụng, họ vẫn có thể mua hàng trực
tuyến, thanh toán bằng tiền mặt và thu thập hàng hóa từ họcửa hàng được lựa chọn trước trong khi
mua hàng trực tuyến. Cuối cùng để hỗ trợ tích hợp tất cả các kênh bán hàng tức là mua sắm trực
tuyến và tại cửa hàng, Inditex đã làm việc để phát triển một số công nghệ bao gồm thanh toán di
động, thanh toán nhanh đăng ký và hệ thống kiểm tra di động. Vào năm 2016, tất cả các thương
hiệu của Tập đoàn Inditex đã triển khai thiết bị di động hệ thống thanh toán có sẵn từ mỗi ứng
dụng di động trực tuyến của tám thương hiệu của Inditex.
9.

Tồn kho

Zara có 12 lượt hàng tồn kho mỗi năm so với 3 - 4 mỗi năm cho các đối thủ cạnh tranh. Cửa
hàng đặt hàng hai lần một tuần và điều này thúc đẩy lập kế hoạch nhà máy. Các chu kỳ đặt hàng
tập trung ngắn hạn như vậy làm cho dự báo rất chính xác, chính xác hơn nhiều so với các đối thủ
cạnh tranh có thể đặt hàng hai tuần một lần hoặc mỗi tháng.
Zara áp dụng điểm đặt hàng của khách hàng vào trong qui trình sản xuất của mình để áp dụng
kết hợp chiến lược đầu cơ / trì hoãn để thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng từ hàng tồn kho bán
thành phẩm thay vì sản xuất theo dự báo. Đây là được kích hoạt bởi việc sử dụng chiến lược của
họ về cả tiêu chuẩn hóa quy trình (tại quy trình thiết kế và quy trình tìm nguồn cung ứng vải) và
quy trình sắp xếp lại cho các sản phẩm cơ bản và tiêu chuẩn hóa quy trình (tại quy trình thiết kế
và tìm nguồn cung ứng vảiquá trình) cho các sản phẩm thời trang trong dòng sản phẩm của họ.
Việc sử dụng công cụ kéo và đẩy của Zara trong trang phục hoạt động sản xuất và cung ứng làm
giảm đáng kể sự phát triển sản phẩm và thời gian giao hàng và cuối cùng loại bỏ chi phí hòa giải
thị trường cho cả sản phẩm may mặc cơ bản và thời trang.


21

Nguồn: Được sửa đổi từ Mazaira, González và Ruth Avendaño, (2003); Aftab, Yuanjian và
Kabir, (2017) và Báo cáo thường niên của Inditex (2017).

Hình 2. Khung minh họa các hoạt động và luồng thông tin / sản phẩm / thông tin tích hợp của
Zara trên toàn chuỗi giá trị.


22

III. KẾT LUẬN

Nghiên cứu đã thực hiện một nỗ lực để thực hiện một nghiên cứu toàn diện về nhà bán lẻ thời
trang nhanh Zara “Thực hành chuỗi cung ứng đẳng cấp thế giới” trong ngành bán lẻ hàng may
mặc. Nghiên cứu đã phát triển một khung minh họa các giai đoạn hoạt động tích hợp và dòng sản
phẩm - thông tin tích hợp của Zara trên toàn chuỗi giá trị. Ví dụ, bộ phận phát triển sản phẩm của
Zara đầu tiên được trang bị mức độ hợp tác nội bộ cao được bổ sung với dữ liệu định tính và định
lượng (POS) được thu thập từ các cửa hàng bán lẻ. Những dữ liệu này có thể được truy cập bởi
nhóm phát triển sản phẩm dẫn đến việc tạo ra một dòng sản phẩm mới và hướng đến khách hàng.
Việc áp dụng tiêu chuẩn hóa quy trình của Zara trong giai đoạn thiết kế (ví dụ: các mô-đun thiết
kế được tiêu chuẩn hóa), mua sắm nguyên vật liệu và sản xuất cho phép không chỉ tung ra số lượng
lớn các mặt hàng mà còn cho phép sản xuất khác biệt các sản phẩm. Điều này cho phép sản phẩm
thích ứng thành các màu sắc và kiểu dáng khác nhau trong thời gian rất ngắn sau khi các thông số
kỹ thuật đặt hàng chính xác của khách hàng đã được thu lại.
Thứ hai, Zara tùy biến chiến lược tìm nguồn cung ứng của mình theo yêu cầu đối với từng loại
sản phẩm. Để đạt được sự đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu về khối lượng / chủng
loại và tùy chọn bổ sung sản phẩm thường xuyên cho các sản phẩm may mặc thời trang, Zara thực
hiện các quy trình sản xuất thâm dụng vốn nội bộ và cung cấp các quy trình lắp ráp thâm dụng lao
động cho các nhà thầu phụ địa phương; và cũng sử dụng các nhà cung cấp ODM gần như đắt hơn
so với các nhà cung cấp châu Á xa xôi và rẻ hơn. Tuy nhiên, đối với các sản phẩm may mặc loại
cơ bản, Zara sử dụng tổng số gia công từ các mạng tìm nguồn cung ứng trọn gói nằm ở các khu
vực châu Á xa xôi với mức lương thấp hơn nhưng thời gian giao hàng dài hơn.
Thứ ba, Zara có mạng lưới trung tâm phân phối riêng được trang bị hệ thống tự động tinh vi,
nơi các sản phẩm bất kể nguồn gốc hay đích đến được phân phối để phân loại, đóng gói và vận
chuyển hàng hóa đến các trung tâm hậu cần của công ty và sau đó đến mạng lưới cửa hàng toàn
cầu. Zara sử dụng chế độ vận chuyển cao cấp cho vận chuyển trong và ngoài nước (ví dụ: vận
chuyển hàng không cho phần lớn hàng may mặc thời trang) và vận chuyển hàng hóa sẵn sàng trên
sàn để tối đa hóa tốc độ.
Thứ 4, Zara được tích hợp chuyển tiếp thông qua quyền sở hữu của hầu hết các cửa hàng bán
lẻ của mình. Điều này cho phép kiểm soát toàn bộ hàng tồn kho bán lẻ về sản phẩm, giá cả và số
lượng được cung cấp và các yếu tố khác. Quyền sở hữu bán lẻ cho phép cài đặt công nghệ thu

23

thập và truyền thông dữ liệu không đáng kể như hệ thống POS trong cửa hàng để theo dõi thông
tin quan trọng trong thời gian thực như dữ liệu bán hàng toàn cầu, ưu tiên nhu cầu của khách hàng,
trạng thái tồn kho ở cấp SKU chính xác trong cửa hàng bộ nhớ cache. Những dữ liệu này có thể
nhanh chóng được chuyển đến các hoạt động thiết kế, mua sắm. sản xuất và phân phối một cách
hiệu quả về chi phí và không chậm trễ trên cơ sở liên tục. Hệ thống thông tin của Zara mạnh mẽ
hỗ trợ việc chuẩn bị và phổ biến một cách có hệ thống quy trình 'chào hàng' và 'đặt hàng' để quản
lý hàng tồn kho trong cửa hàng hiệu quả cao của họ. Quản lý tỉ mỉ việc cung cấp hàng hóa cho
các cửa hàng của Zara kết hợp với thiết kế nâng cao, giá cả phải chăng và tốc độ góp phần chống
lại thành công "hành vi tiêu dùng chiến lược", nhờ đó cải thiện đáng kể hàng tồn kho và giảm tổn
thất xảy ra từ việc chấm dứt hàng tồn kho chưa bán được. Chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp
của Zara đã cho phép phát triển khả năng phản hồi nhanh, giúp giảm 'hiệu ứng bullwhip', thời gian
giao hàng, đảm bảo tính linh hoạt và mức độ đáp ứng của chuỗi cung ứng cao để thích ứng với các
sản phẩm theo xu hướng thời trang mới nhất và phản hồi của khách hàng kết quả là sản phẩm lấy
khách hàng làm trung tâm.
Zara có thể chống lại thành công các tác động tiêu cực của vòng đời sản phẩm ngắn, độ đa dạng
sản phẩm cao, sự không chắc chắn về nhu cầu và do đó có thể kết hợp chặt chẽ việc cung cấp sản
phẩm cho các cửa hàng có nhu cầu thị trường. Điều này góp phần làm tồn đọng hàng tồn kho thấp
hơn; tránh tổn thất giảm giá và / hoặc hàng tồn kho. Chuỗi cung ứng siêu đáp ứng có thể cung
cấp một cách nhất quán các sản phẩm có thiết kế thời trang mới nhất cho khách hàng với thông số
kỹ thuật nhanh chóng và do đó nuôi dưỡng hình ảnh thương hiệu của mình như một nhà bán lẻ
thời trang cao cấp.
Để kết luận, tích hợp dọc thông qua quyền sở hữu các giai đoạn bao gồm các hoạt động khác
nhau phát triển sản phẩm, sản xuất, hậu cần và kênh phân phối; chiến lược tìm nguồn cung ứng
phù hợp để đáp ứng nhu cầu sản phẩm, áp dụng thực hành mô đun hóa quy trình / sản phẩm trong
thiết kế sản phẩm, mua sắm nguyên liệu và sản xuất để đảm bảo linh hoạt sản xuất; khả năng hậu
cần linh hoạt và tất cả những thứ được tích hợp và phối hợp bởi một "hệ thống thần kinh" hoặc cơ
sở hạ tầng công nghệ thông tin tập trung có thể nâng cao đáng kể tính linh hoạt và khả năng đáp

ứng của chuỗi cung ứng tổng thể.