Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV.doc

MỤC LỤC
I. Lý thuyết liên quan:
1. Tổng quan về DNNVV
1.1. Khái niệm DNNVV
1.2. Đặc điểm, vai trò, thuận lợi và bất lợi của DNNVV ở Việt Nam
1.3. Thực trạng DNNVV ở Việt Nam
2. Nhà lãnh đạo:
2.1. Khái niệm chủ DN, DNNVV
2.2. Những phẩm chất cần phải có của 1 chủ DNNVV
II. Thực trạng các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay
1. Điểm mạnh của các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay
2. Điểm yếu của các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay
III. Một số đề xuất để cải thiện bản thân các nhà lãnh đạo DNNVV
IV. Liên hệ thực tế
1. Thông tin về DN
2. Thông tin về nhà lãnh đạo DN
I. Lý thuyết liên quan
1. Tổng quan về Doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa
Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã
đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa
theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định
trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng
nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên). Bảng sau đây chỉ rõ các qui định cụ thể đối với doanh
nghiệp nhỏ và vừa của Chính phủ.
Bảng 1: Quy định về DNNVV của Chính Phủ
Quy mô
Khu vực
Doanh nghiệp
siêu nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa
Số lao động
Tổng nguồn
vốn
Số lao
động
Tổng nguồn
vốn
Số lao động
I. Nông, lâm
nghiệp và thủy
sản
10 người trở
xuốn
g
20 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến
200 người
từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng
từ trên 200
người đến
300 người
II. Công nghiệp
và xây dựng
10 người trở
xuống

20 tỷ đồng
trở xuống
Từ trên 10
người đến
200 người
từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng
từ trên 200
người đến
300 người
III. Thương mại
và dịch vụ
10 người trở
xuống
10 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến
50 người
từ trên 10 tỷ
đồng đến 50
tỷ đồng
từ trên 50
người đến
100 người
(Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐ-CP, ban hành ngày 30.6.2009)
Để đảm bảo tính phù hợp với đặc thù của từng ngành, đảm bảo tính phù hợp với
trình độ phát triển của nền kinh tế, khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam đã có
sự phân biệt cho các nhóm nhành nghề riêng biệt. Cụ thể, qui định về doanh nghiệp nhỏ và

vừa thuộc khu vực sản xuất có sự khác biệt so với qui định về doanh nghiệp nhỏ và vừa
thuộc lĩnh vực thương mại.
1.2. Đặc điểm, vai trò, thuận lợi và bất lợi DNNVV Việt Nam
Đặc
điểm
- Có nguồn vốn hạn chế
- Thường hướng vào những lĩnh vực phục vụ trực tiếp đời sống,
những sản phẩm có sức mua cao, dung lượng thị trường lớn
- Cơ sở hạ tầng đơn giản, ít máy móc thiết bị công nghệ cao
- Nguồn nhân lực hạn chế về số lượng và về mặt trình
- Cơ cấu tổ chức của các DNNVV luôn đơn giản và gọn nhẹ
Vai trò
- Tạo công ăn việc làm
- Đóng góp vào GDP
- Giúp tăng ngân sách cho nhà nước
- Tạo ngoại tệ thông qua xuất khẩu
- Giữ gìn và phát triển các ngành nghề truyền thống
- Doanh nghiệp nhỏ và vừa là môi trường đào tạo các doanh nhân trẻ
- DN nhỏ và vừa là cơ sở kinh tế ban đầu cho các DN lớn
Thuận
lợi
- Dễ dàng thành lập, khởi sự tại Việt Nam
- Khả năng thích ứng nhanh với những biế động của thị trường
- Dễ dàng thu hút lao động với chi phí thấp
- Dễ phát huy được bản chất hợp tác xã sản xuất
- Dễ phát huy được bản chất hợp tác xã sản xuất
- Ít xảy ra xung đột giữa người lao động và người sử dụng lao động
- Có được sự hỗ trợ đặc biệt của nhà nước
Bất lợi
- Khó khăn trong việc vay vốn ngân hàng

- Quy mô DN hạn chế và thiếu tính bền vững
- Thiếu cơ sở hạ tầng
- Trinh độ của nhà quản trị kém
- Gặp khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới
- Thương hiệu không có tiếng
1.3. Thực trạng DNNVV tại Việt Nam những năm qua
Kể từ khi có chính sách Đổi Mới, thành phần kinh tế tư nhân - mà một trong những
đại diện chính là lực lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa - đã ra đời và phát triển. Theo thời
gian, lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và lực lưọng doanh
nghiệp nhỏ và vừa nói riêng đã không ngừng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, ngày
càng đóng góp nhiều vào sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và giữ vai trò ngày càng
quan trọng trong kinh tế Việt Nam.
Sự bùng nổ và lớn mạnh của các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói
chung và của doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng trong thập niên qua thể hiện rõ ở số
lượng doanh nghiệp ngày càng tăng. Bảng 2.1 và Biểu đồ 2.1 sau đây cho thấy sự phát
triển nhanh chóng đó.
Bảng 2: Số lượng doanh nghiệp đăng ký thuộc khu vực kinh tế tư nhân
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Số lượng
DN
14.482 19.773 21.464 27.653 37.099 39.659 45.754 59.150 65.318 83.000
Tốc độ tăng
hàng năm
(%)
- 37 9 29 34 7 15 29 10 27
Biểu đồ 1: Số lượng doanh nghiệp đăng ký theo biểu đồ cột
(Nguồn: Trung tâm Thông tin, Cục Phát triển Doanh nghiệp, Bộ KH&ĐT)
Như vậy, tốc độ tăng bình quân chung của số lượng doanh nghiệp đăng ký thuộc
khu vực kinh tế tư nhân trong 10 năm qua đạt mức 19% mỗi năm. Đặc biệt, sau hai mốc
thời gian (năm 1999 và 2005), số lượng doanh nghiệp đăng ký đã có tốc độ tăng khá đột

biến. Đây là một tín hiệu tích cực bởi vì trong khi số lượng doanh nghiệp đăng lý thuộc
khu vực kinh tế tư nhân tăng lên nhanh chóng thì số lượng doanh nghiệp thuộc các khu
vực kinh tế khác có xu hướng thu hẹp.
Lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân cũng như lực lượng doanh
nghiệp nhỏ và vừa không chỉ phát triển về mặt số lượng mà còn phát triển cả về mặt chất
lượng. Sự phát triển về mặt chất lượng được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy
nhiên, tiêu chí chung nhất phản ánh sự phát triển đó là mức độ đóng góp của các doanh
nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói chung và các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng
vào tổng sản phẩm quốc nội. Bảng 2.2 sau đây thể hiện cho sự đóng góp đó.
Bảng 3: Doanh thu thuần của các doanh nghiệp (Đơn vị tính: Tỷ VND)
2005 2006 2007 2008 2009
2010
(Dự kiến)
Tổng doanh thu thuần 2.157.785 2.684.341 3.459.803 5.315.444 6.416.545 7.123.435
Doanh thu các doanh nghiệp
khu vực kinh tế tư nhân
851.002 1.126.356 1.635.266 2.973.456 3.744.452 4.056.475
Doanh thu các DN NVV 729.913 969.295 1.415.601 2.596.072 2.887.445 3.276.780
Tỷ trọng tổng doanh thu của
DNNVV/Tổng doanh thu
thuần
34% 36% 40% 49% 45% 46%
(Nguồn: Niên giám thống kê 2010, Tổng cục Thống kê)
Theo số liệu ở Bảng 2.2, lực lượng doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân nói
chung và các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với
sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Điều đó được thể hiện qua tỷ trọng của doanh thu
thuần của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên tổng doanh thu thuần của tất cả các doanh
nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế. Tính bình quân, tỷ trọng đó đạt gần 42%/năm. Đặc biệt,
năm 2005, con số này đạt gần 50%. Điều quan trọng là tỷ trọng doanh thu thuần của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tổng doanh thu thuần của toàn bộ nền kinh tế có xu hướng

tăng đều qua các năm, thể hiện vai trò quan trọng của lực lượng các doanh nghiệp nhỏ và
vừa.
2. Nhà lãnh đạo
2.1. Khái niệm về nhà lãnh đạo Doanh nghiệp (chủ doanh nghiệp)
Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động
của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh
đạo mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp.. Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước
pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt
được. Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh
hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng
suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng…
Nói cách khác, một nhà lãnh đạo là một nhà quản trị. Theo khía cạnh này, thì ta có
được định nghĩa sau: Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục
tiêu thông qua và bằng người khác. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt
được các mục tiêu của tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào
phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám
đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát
viên...
• Tại các Doanh nghiệp lớn
Nhà lãnh đạo thực chất là một nhà quản trị cấp cao. Nhà quản trị cấp cao cần phải có
kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý
lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những
thông tin đó.
Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian (84%) cho chức năng hoạch định, tổ chức
và lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu
trong tổ chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các
quan hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây
phương hại đến hình ảnh của tổ chức.
• Tại các DNNVV

Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers) là người thành lập
hoặc người chủ hiện tại, thường thực hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị
doanh nghiệp nhỏ chịu trách nhiệm đối với nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản
trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về công việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy,
khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ doanh nghiệp cần thu hẹp phạm vi công
việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng hạn, một doanh nhân giỏi về
marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các khách hàng mới để
đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để giám sát tài
chính và những công việc khác.
2.2. Những phẩm chất phải có của một người chủ DNNVV
Trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng, các ông chủ
hay người lãnh đạo đều có những vai trò quan trọng và trách nhiệm tương tự nhau, đều
mong muốn doanh nghiệp thành công và đạt được những mục đích cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt tới. Các hoạt động cụ thể bao gồm:
- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được
mục tiêu đó.
- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu
tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới
thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống
bên ngoài.
- Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược,
lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy, thực chất công việc của nhà lãnh đạo yêu cầu phải có khả năng tạo ra
tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba đặc điểm, này kết hợp với nhau,
tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông rộng không
phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì được
ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm
nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi

hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, công việc lãnh
đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học.
II. Thực trạng các chủ DNNVV ở Việt Nam hiện nay:
Hội nhập kinh tế với một “Thế giới phẳng” nhiều cơ hội và thách thức mở ra trước
mắt. Các chủ doanh nghiệp Việt Nam cần phải nắm bắt đối phó để chèo lái doanh nghiệp
của mình tồn tại và phát triển.
Phẩm chất riêng của cá nhân người lãnh đạo được biểu hiện qua tài năng, đức độ,
hành vi cư xử khi quan hệ với những người xung quanh trong quá trình thực thi nhiệm vụ
quản trị.
Hiện nay đa phần các người chủ DNNVV là những nhà lãnh đạo trẻ tuổi. Họ thuộc
một thế hệ doanh nhân mới và mang những đặc tính riêng. Vì họ chiếm phần đông các đối
tượng lãnh đạo mà chúng ta phải đề cập, chúng tôi đã chọn
Theo hướng nghiên cứu về tâm lý của chủ doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp nhỏ và
vừa có tổng thể những phẩm chất sau:
1. Điểm mạnh của các chủ doanh nghiệp tại các DNNVV ở Việt Nam
*Hầu hết các ông chủ tại các DNNVV tại Việt Nam là doanh nhân trẻ, là những
người có lòng tự hào dân tộc và nung nấu hoài bão lớn cùng với quyết tâm thực hiện
chúng:
Thế hệ những doanh nhân trẻ Việt Nam tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn tự
hào với những thành tựu của những người đi trước trong suốt quá trình 20 năm đổi mới.
Đồng thời luôn phấn đấu hết mình xây dựng doanh nghiệp phát triển về quy mô, đẳng cấp
và thương hiệu, không chỉ trong nước, trong khu vực mà còn trên toàn thế giới. Họ khao
khát mang hình ảnh của hàng hóa, dịch vụ Việt nam ra toàn thế giới để khẳng định tên tuổi,
nâng cao niềm tự hào dân tộc. Họ không chỉ mong ước được làm giàu cho đất nước mà còn
quan tâm đến các vấn đề xã hội, chung tay xây dựng xã hội phát triển bền vững hơn.
Từ những ngày đầu lập nghiệp trong mỗi nhà quản trị DNNVV đã nung nấu một
hoài bão, một ước mơ, theo năm tháng ước mơ ấy càng rõ hơn và hiện thực hơn khi doanh
nghiệp được lèo lái dưới những cánh tay vững chải lướt sóng, để đưa doanh nghiệp đến với
bến bờ vinh quang. Chúng ta chỉ ngại những “ông chủ” thiếu ước mơ cháy bỏng, thiếu khát
khao làm giàu chính đáng, ở đó họ sẽ thiếu tinh thần thép trong chiến đấu, sức trẻ và sức

lửa không đủ để họach định những bước đi khôn ngoan trong cuộc cạnh tranh ngày càng
khắc nghiệt. Và lúc đó họ sẽ đành nhường bước, chia tay sớm với cuộc chơi thú vị nhưng
đầy cam go và thử thách. “Ông chủ” thiếu hoài bảo là nguyên nhân chính của việc thiếu
tầm nhìn dài hạn cho doanh nghiệp.Một đất nước lớn mạnh là đất nước có được nhiều
người có hoài bảo, ước mơ. Chúng ta không thiếu những doanh nhân Việt Nam có hoài
bảo lớn, chúng ta có quyền tin về một viễn cảnh nơi mà tất cả những doanh nhân tâm huyết
sẽ cùng góp trí tuệ, dồn sức mạnh, đồng tâm gánh vác sứ mệnh làm giàu cho đất nước, cho
con người Việt Nam.
*Các chủ doanh nghiệp Việt nam hiện nay là những người có trị tuệ, được đào
tạo bài bản, có phương pháp làm việc.
Chủ doanh nghiệp thời đại là lớp doanh nhân có trí tuệ, được đào tạo bài bản,
chuyên nghiệp hơn. Ở đây, trí tuệ doanh nhân không chỉ hoặc không hẳn có được từ nhà
trường đại học, hay yêu cầu họ phải là những cử nhân, thạc sĩ… Mà chính họ, những người
khát khao làm chủ, làm giàu, họ sẽ cập nhật kỹ năng làm lãnh đạo, tham gia nhiều khóa
huấn luyện bài bản, tự rèn luyện bản thân và trải nghiệm thực tiễn, trí tuệ một phần được
hình thành như vậy. Chủ DNNVV là lớp doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp nhận
thách thức, dám đón nhận rủi ro. Họ biết dự báo tình hình, thời cuộc, quyết đấu tranh với
chính bản thân mình và vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng những giải pháp thị trường sáng
tạo. Họ ngẩng cao đầu trong thất bại và hạnh phúc trong vinh quan. Họ giải quyết sự việc
bằng khoa học, và giảm dần sự phụ thuộc của cảm tính cá nhân. Họ nhạy cảm với nhu cầu
của cuộc sống, thấu hiểu nhu cầu và đáp ứng cho những nhu cầu đó.Trí tuệ lại một lần nữa
giúp chủ DNNVV nhạy bén hơn, năng động hơn, hiện đại hơn. Những kỹ năng kinh doanh
được hình thành dễ dàng hơn, giúp cho công việc thuận lợi hơn.
Được đào tạo bài bản về cả kỹ năng và chuyên môn, cả về lý thuyết cũng như
phương pháp làm việc, các chủ DNNVV của Việt Nam đang dần tự tin hơn để khẳng định
mình và đưa đất nước đi lên.
*Luôn năng động với diễn biến thị trường, nhạy bén chủ động và đầy sáng tạo.
Với đặc trưng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ DNNVV luôn năng động, nắm
bắt kịp thời những xu hướng, diến biến trên thị trường để tận dụng thời cơ và giảm tối đa
những khó khắn thách thức. Với tính chất là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên khi có những

thay đổi trên thị trường, bên cạnh những khó khăn và thách thức mà hầu hết các doanh
nhân đều gặp phải, thì đội ngũ chủ DNNVV luôn biết linh hoạt tận dụng lợi thế mô hình
của doanh nghiệp mình một cách rất linh hoạt và chủ động.
Họ luôn tràn đầy ý tưởng, dám nghĩ, dám làm, mạnh dạn và xung kích trên thương
trường. Những ý tưởng kinh doanh mới lạ, phương pháp làm hợp lý đã và đang góp phần
quan trọng vào sự phát triển chung của DNNVV nói chung cũng như toàn nền kinh tế nói
chung.
*Tính cởi mở sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe mọi người, gợi
chuyện để thu lượm được thông tin cần thiết cho công việc.
Với một số lượng cấp dưới thấp, và việc phải tiếp xúc thường xuyên với họ khiến
cho các nhà lãnh đạo trở nên cởi mở hơn, biết lắng nghe nhu cầu và nguyện vọng của cấp
dưới để đáp ứng tốt nhất có thể co họ. Đồng thời, các nhà lãnh đạo hiện nay rất biết tận
dụng khả năng nói chuyện của mình để thu thập nhưng thông tin cần thiết cho công việc từ
những nhân viên của mình.Chính điều này cũng giúp đỡ cho việc tạo niềm tin và thúc đẩy
công việc tại các DNNVV.

*Tính độc lập tự chủ cao :
Những người đứng ra thành lập các DNNVV luôn luôn là những cá nhân có tính độc lập
cao vì họ không chấp nhận làm việc phụ thuộc vào người khác mà đã tự mình tạo cho mình
một cơ hội kinh doanh riêng, tự mình chiến đấu, chiến thắng và tự chịu trách nhiệm với
hành động của mình.
*Sự chăm chỉ, nhiệt huyết trong công việc khi khởi sự
Truyền thống của người Việt Nam là sự cần cù chăm chỉ cộng với tinh thần của tuổi
trẻ tạo nên nhiều nhà lãnh đạo hết mình vì công việc. Họ làm việc hăng say và truyền cảm
hứng được cho những nhân viên của mình và giúp cho Doanh nghiệp của họ hoạt động tốt
hơn. Điều này đặc biệt đúng khi các chủ DN trẻ mới bắt đầu khởi nghiệp, khi mà họ tràn
đầy nhiệt huyết và khí thế quyết tâm thực hiện được mục đích của mình.
2. Điểm yếu của chủ DN tại các DNNVV ở Việt Nam
*Thiếu tính đoàn kết.
Sau khi ra nhập WTO các doanh nghiệp ở nước ta đặc biệt là các DNNVV gặp phải

rất nhiều những khó khăn mà nguyên nhân đầu tiên phải kể đến là các doanh nhân trẻ vẫn
còn thiếu tính đoàn kết. Điều cơ bản mà các doanh nhân trẻ tại các DNNVV hiện nay cần
đến chính là sự đoàn kết. Vốn liếng chưa nhiều, năng lực cạnh tranh chưa cao, mà lại
không thể cởi mở, đoàn kết với nhau, thậm chí có khi còn chơi xấu, cạnh tranh không lành
mạnh thì khó mà phát triển được.
Ví dụ: Một mình cà phê Trung Nguyên với hoài bão xây dựng thương hiệu cho nông
sản Việt Nam mà không có sự tiếp tay của những doanh nghiệp cùng ngành nghề thì biết
đến chừng nào mới thực hiện được
*Thiếu kinh nghiệm
Mặc dù được đào tạo bài bản, và có trí tuệ, nhưng những chủ DNNVV trẻ thường
chưa có kinh nghiệm. Họ thường không có được kinh nghiệm trong rất nhiều lĩnh vực: từ
tác phong làm việc chuyên nghiệp, đến xử lý công việc kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo…vv
Điều này thường tạo nên những khó khăn khi khởi nghiệp và hay dẫn đến thất bại trong
những lần đầu thử sức mình.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thể hiện sự thiếu kinh nghiệm trong thanh toán quốc
tế ở việc không xem xét kỹ hợp đồng xuất nhập khẩu. "Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay là khi thanh toán quốc tế không xem kỹ các chứng từ L/C, chưa chú
trọng đến các chi tiết có tính nghiệp vụ trong thanh toán quốc tế khi tiến hành thương thảo
hợp đồng với các đối tác nước ngoài".
Điểm yếu của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn là thiếu kinh nghiệm giao dịch trên
thị trường quốc tế. Phần lớn không xem xét kỹ hoặc hiểu hết những rủi ro về luật pháp có
thể xảy ra từ những điểm chưa rõ ràng trong hợp đồng xuất nhập khẩu.
Một số doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế khi làm ăn với các đối tác
nước ngoài. "Nếu không biết rõ về tình hình kinh tế chính trị của những nước đối tác do
chính sách của họ thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp xuất nhập khẩu vào thị trường đó
dễ bị rủi ro. Cũng còn nhiều quốc gia hiện có chính sách, luật lệ không rõ ràng. Ngoài ra,
còn không ít nghiệp vụ mới đang gây tranh cãi giữa các quốc gia về thanh toán quốc tế"
*Hạn chế về tầm nhìn chiến lược
"Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam định hướng chiến lược kinh doanh không rõ
ràng, chỉ đặt ra tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn và không tập trung vào chuyên môn của

mình!".
Giáo sư tiến sĩ John H. Behzad, chuyên gia tư vấn chiến lược Hoa Kỳ, từng tham gia
tư vấn chiến lược cho một số công ty và tập đoàn lớn của Việt Nam, đã nhìn nhận như vậy
tại các buổi thuyết trình diễn ra trong ba ngày tại TPHCM với các chủ đề như "Những
thách thức và lợi thế của các tập đoàn Việt Nam trong quá trình hội nhập toàn cầu"; "Cấu
trúc hiện đại của một tập đoàn lớn" và "Một số lời khuyên dành cho các tập đoàn Việt
Nam đang trong giai đoạn quan trọng hình thành và phát triển"...
Theo ông John H. Behzad, các doanh nghiệp Việt Nam - mà phần lớn là các công ty
lớn, các tập đoàn - không có chiến lược dài hạn, chỉ chạy theo những ngành kinh doanh có
lợi trước mắt, thấy cái gì nhanh có lợi thì nhảy vào làm, hoặc thấy các doanh nghiệp
khác ăn nên làm ra thì chạy theo mặc dù mình không có chuyên môn hoặc không có lợi thế
gì trong lĩnh vực đó. Ông gọi xu hướng kinh doanh này của các tập đoàn là kiểu kinh doanh
bắt chước (Copycat Economy), không có hệ thống đánh giá rủi ro.
*Năng lực động viên khuyến khích kém
Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân
viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm
việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên vì
vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh đạo
phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên.
Ở VN, chúng ta sẽ thấy hầu hết ở các công ty 1 tình trạng làm việc chán nản, hay 1 không
khí ngột ngạt, mọi người làm việc chỉ như 1 cái máy, và cũng thường thấy những giám đốc
hay quản lý quát nạt nhân viên, rất hiếm khi nghe thấy 1 “lời khen ngợi động viên” trong
công sở .
PGS Hồ Sĩ Quý (HSQ): Trong đời sống xã hội, người Việt thường nhìn nhận vấn đề
theo kiểu “có lý, có tình”. Đây không phải chỉ là lời nói suông, mà là một kiểu văn hóa tư
duy đã làm khốn khó đồng thời cũng làm vinh hạnh cho không ít người. Tôi muốn lưu ý,
trong khi đề cao hơn nữa tiêu chuẩn duy lý theo kiểu tư duy phương Tây, thì ta cũng không
nên, và chắc là không thể vứt bỏ tiêu chuẩn cảm tính theo truyền thống tư duy người Việt.
“Tình” ở người Việt thường bị tách ra khỏi “lý” để tồn tại như một tiêu chuẩn giao tiếp
riêng rẽ. Nếu như ở phương Tây, “tình” phải phục tùng “lý” hoặc ít nhất cũng không thể

trái ngược với “lý” thì ở người Việt, đặc biệt trong quan hệ giữa các đối tác phải “làm ăn”
với nhau, “lý” sẽ không đủ tin, hay chẳng còn bao nhiêu ý nghĩa nếu tiêu chuẩn “tình”
không được đảm bảo. Vikrom Krommadit, một nhà đầu tư Thái Lan trên tờ Matichon cách
đây ít lâu đã lưu ý các cộng sự nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam rằng, đừng có bao giờ
làm hỏng các quan hệ tình cảm đã thiết lập với người Việt Nam. Bởi nếu như thế là kết
thúc sự nghiệp; cơ hội khách quan ở đây sẽ chẳng còn giá trị gì khi các đối tác không tin
cậy lẫn nhau.
*Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh kém
Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến
khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng
là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng,
những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Nếu như động
viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp,
bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có
tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác
có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh,
xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là
năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hưởng và xây
dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những
nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương.
Ở việt Nam có những nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và xây dựng được hình ảnh
trước nhân viên, việc này rất khó đòi hỏi những người có chuyên môn cao mới có thể làm
được. Thế nên, những vị giám đốc hay trưởng phòng ở Việt nam thường không chiếm được
lòng tin của nhân viên, hay cũng thường thấy dùng quyền lực để khiến nhân viên nghe
theo .
*Hạn chế về năng lực hiểu mình - hiểu người
Năng lực tâm lý này thường cần đến 2 yếu tố, một là trải nghiệm và tiếp xúc với mọi
người và năng lực đánh giá thiên bẩm. Yếu tố thứ nhất gắn liền với kinh nghiệm, mà các
doanh nhân trẻ chiếm tỷ lệ lớn trong số các nhà lãnh đạo các DNNVV thì lại thiếu điều này.
Còn về năng khiếu thì đương nhiên là có rất ít người có được nó. Trên thực tế thì năng lực

này cũng không được quan tâm lắm tại các DNNVV vì nhân viên thường có trình độ hạn
chế, nên người chủ cũng không thường xuyên chú ý đến những sở trường của họ. Điều này
làm cho hiệu quả của công việc có thể bị giảm sút hoặc ít nhất thì cũng không phát huy
được tối đa năng lực của cấp dưới.
*Thiếu năng lực ra quyết định
Ra quyết định trong kinh doanh vừa là một khoa hoc vừa là một nghệ thuật. Mặc dù
những chủ DNNVV là người đưa ra mọi quyết định liên quan đến DN của họ tuy nhiên,
hầu hết các quyết định mà họ đưa ra cũng chỉ ở tầm thấp, như là các vấn đề về hoạt động
kinh doanh thường ngày. Vì vậy họ thường bị choáng, hay mất phương hướng khi phải
quyết định những vấn đề lớn. Và sự do dự, hay thiếu quyết đoán này có thể dẫn đến việc
tuột mất thời cơ hay thậm chí là đẩy DN vào tình thế khó khăn.
Các doanh nghiệp Việt khi ra thị trường thế giới , nơi có nhiều sự cạnh tranh cao ,
đỏi hỏi phải có sự chỉ đạo hợp lý, các quyết định đưa ra phải kịp thời.Chúng ta thấy do sự
no nớt thiếu kinh nghiệm mà doanh nghiệp việt nam rất khó vươn ra được thị trường nước
ngoài .Nhà lãnh đạo trẻ Việt thường chưa có những quyết đinh kịp thời với những biến đổi
nhanh chóng của thị trường thế giới, dẫn dến khó đứng vững trên thị trường