Ứng dụng BSC KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại công ty cổ phần cảng đồng nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


HÀ ANH DŨNG

ỨNG DỤNG BSC – KPI TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


HÀ ANH DŨNG

ỨNG DỤNG BSC – KPI TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng Ứng Dụng)
Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và
viết. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ
chính xác cao nhất có thể. Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của
Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh.
TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng….. năm 2020
Người thực hiện

Hà Anh Dũng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÓM TẮT
ABSTRACT

MỞ ĐẦU .......................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu: ............................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu .....................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3
5.1 Về xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi..............................................3

5.2 Phân tích môi trường ....................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................5
1.1 Cơ sở lý thuyết ....................................................................................................5
1.1.1 Lý thuyết về nguồn nhân lực, chiến lược, chiến lược nhân sự ........................ 5
1.1.1.1 Khái niệm về Chiến lược ........................................................................5
1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực .................................................................5
1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược ...............................................6
1.1.1.4 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả ...............................7
1.1.2 Bảng điểm cân bằng (BSC)............................................................................9
1.1.2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng ............................................................9
1.1.2.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng ..........................................................11
1.1.3 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức ..........................................13
1.1.3.1 KPI trong chiến lược nhân sự ...............................................................14
1.1.3.2 Nguyên tắc thiết lập KPI ......................................................................14
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC-KPI ...................................15
1.1.4.1 Phương pháp thiết kế ............................................................................15
1.1.4.2 Phương pháp triển khai ........................................................................17
1.2 Khung phân tích ................................................................................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI .............................................................19
2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ...................................................19
2.1.1 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................19
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu......................................................................20
2.1.3 Tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ...........................21
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh ................................................................21
2.2 Thực trạng chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ............................23
2.3 Thực trạng về chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai .........24
2.3.1 Về thực trạng nguồn nhân lực ......................................................................24
2.3.1.2 Cơ cầu giới tính của lao động ...................................................................24

2.3.1.3 Cơ cấu về tuổi ...........................................................................................25


2.3.1.4 Về trình độ chuyên môn ............................................................................26
2.3.1.5 Về tuyển dụng nhân sự .............................................................................26
2.3.1.6 Về công tác bố trí, sử dụng lao động ........................................................27
2.3.1.7 Về đào tạo nguồn nhân lực .......................................................................27
2.3.1.8 Chất lượng nguồn nhân lực .......................................................................28
2.3.1.9 Kỹ năng của cán bộ, công nhân viên công ty ...........................................29
2.3.1.10 Về đánh giá nhân viên.............................................................................30
2.3.2 Về chiến lược nhân sự..................................................................................30
2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng
Đồng Nai......................................................................................................................30
2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................30
2.4.1.1 Chính trị ...................................................................................................30
2.4.1.2 Kinh tế .......................................................................................................31
2.4.1.3 Yếu tố văn hóa ..........................................................................................32
2.4.1.4 Yếu tố công nghệ ......................................................................................33
2.4.2 Môi trường bên trong Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ............................35
2.4.2.1 Tổ chức .....................................................................................................35
2.4.2.2 Hệ thống ....................................................................................................35
2.4.2.3 Giá trị chung .............................................................................................35
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC-KPI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI .....................................................38
3.1.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi về quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ................................................................................38
3.1.1.1 Sứ mạng ....................................................................................................38
3.1.1.2 Tầm nhìn ...................................................................................................38
3.1.1.3 Giá trị cốt lõi .............................................................................................38
3.1. 2 Mục tiêu ......................................................................................................39

3.1.2.1 Viễn cảnh học tập, phát triển ....................................................................39
3.1.2.2 Viễn cảnh khách hàng ...............................................................................40
3.1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ........................................................................41
3.1.2.4 Viễn cảnh tài chính ...................................................................................42
3.1.3 Xây dựng Bảng điểm cân bằng ....................................................................45
3.1.4 Xây dựng ma trận thực hiện chiến lược nhân sự .........................................46
3.1.5 Xây dựng KPI cho các phòng ban ...............................................................48
3.1.6 Xây dựng KPI cho một số vị trí ...................................................................67
3.2 Các giải pháp hỗ trợ ..........................................................................................67
3.2.1 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp .................................................................67
3.2.2. Xây dựng bộ tiêu chí năng lực cốt lõi .........................................................69
KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ .........................................................................................71
1.Kết luận.....................................................................................................................71
2.Kiến nghị ..................................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………….
PHỤ LỤC………………………………………………...……………………………..


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Tên tiếng Việt

BSC

Balance Score Card: Bản điểm cân bằng

CBCC

Cán bộ công chức

CNTT

Công nghệ thông tin

CPĐT

Chính phủ điện tử

KPI

Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường
việc thực hiện cốt yếu

KRI

Key Result Indicator: Chỉ số kết quả cốt yếu

PI

Performance Indicator: Chỉ số hoạt động

SWOT

CSV (Creating Shared

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats:
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
Giá trị chung

Value)

TỪ KHÓA
Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược, bảng điểm cân bằng.


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình bảng điểm cân bằng ......................................................................11
Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức........................................13
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................18
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức .............................................................................................20
Biểu đồ 2.1: Tình hình nhân sự từ năm 2015-2018 .....................................................24
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng .................................................................................26


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Báo cáo tài chính .........................................................................................21
Bảng 2.2: Hoạt động kinh doanh .................................................................................21
Bảng 2.3: Chỉ số đo lường ...........................................................................................23
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính .....................................................................25
Bảng 2.5 Cơ cấu tuổi nguồn lao động .........................................................................25
Bảng 2.6 Cơ cấu trình độ lao động ..............................................................................26
Bảng 3.1: Bảng điểm cân bằng ....................................................................................45
Bảng 3.2: KPI cho các phòng ban ...............................................................................49


TÓM TẮT
Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện

chiến lược nhân sự tại Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai” với mục tiêu đánh giá thực
trạng chiến lược quản trị nguồn nhân lực cũng như mong muốn xây dựng và ứng dụng
KPI nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới. Nghiên cứu
sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thảo luận nhóm để đưa ra tuyên bố sứ
mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi cũng như đề xuất xây dựng và ứng dụng BSC –KPI vào
trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai.
Sứ mạng: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực giúp cho tất cả nhân viên
phát huy tối đa khả năng sáng tạo của mình.
Tầm nhìn: Trở thành một công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, trách
nhiệm, chuyên nghiệp và một biểu tượng của Việt Nam về lĩnh vực cảng, kho, bãi.
Giá trị cốt lõi gồm:
+ Chính trực: liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các hoạt động
của mình.
+ Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng khách hàng.
+ Công bằng: Công bằng trong tất cả các mối quan hệ.
+ Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách
đạo đức
+ Học tập: Chúng tôi không ngừng học tập, nâng cao trình độ, phục vụ tốt nhất
cho khách hàng.
Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra được các giải pháp hỗ trợ như:
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp;
Ứng dụng 55 năng lực cốt lõi của Virtanen (2000).


ABSTRACT
The study was done with the title “BSC-KPI application in the implementation
of personnel strategy at Dong Nai Port Joint Stock Company” with the aim of
evaluating the current situation of human resource management strategy as well as the
desire to build, develop and apply KPI to improve the efficiency of human resource
management in the coming time. The research uses qualitative research methods,

group discussions to determine a mission, vision, and core values, development and
application of BSC –KPI in human resource management activities at Dong Nai Port
Joint Stock Company.
Mission: Improving the efficiency of human resource management helps all
employees maximize their creativity.
Vision: To become a company with high quality, responsible, professional
human resources and a symbol of Vietnam in the field of ports, warehouses and yards.
Core values include:
+ Integrity: integrity, honesty in conduct and in all our activities.
+ Respect: Respect yourself, respect colleagues, respect customers.
+ Fairness: Fairness in all relationships.
+ Ethics: Respect for established standards and act ethically
+ Learning: We constantly learn, improve, best serve our customers.
In addition, the research also shows supportive measures such as:
Building corporate culture;
Application of 55 core competencies of Virtanen (2000).
KEY WORD
Mission, vision, core values, strategy, balanced score card


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo Nguyễn Hữu Lam (2010), “Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận
cũng như từ thực tế rằng nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong
quá trình phát triển của các doanh nghiệp”. Nhưng khi nói nguồn nhân lực là tài sản quý
báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là những con người cụ thể, có tri thức, sáng
tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị
cốt lỗi .v.v… của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung. Chất lượng

nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức
bách trong bối cảnh Việt nam có quan hệ ngoại giao với trên 185 nước và vùng lãnh thổ,
đã tham gia nhiều tổ chức quốc tế, Việt Nam là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có
quan hệ với hơn 500 tổ chức phi chính phủ trên thế giới.
Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của thế giới
chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức ngày nay, bối cảnh cạnh
tranh của thế giới cũng đã và đang thay đổi theo cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Cạnh
tranh nguồn nhân lực chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát
triển của các quốc gia cũng như từng tổ chức. Trong chiến lược phát triển này, phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là một trong những trọng tâm chiến lược. Chỉ
có nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư,
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động.
Thêm vào đó, một nền kinh tế muốn phát triển nhanh và bền vững thì phải dựa trên
ba trục cơ bản đó là: áp dụng khoa học công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng và phát triển
nguồn nhân lực, trong đó, nguồn lực con người giữ vai trò quan trọng. Trình độ phát triển
nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển của mỗi quốc gia. Do đó, vấn đề
này được các nước trên thế giới rất quan tâm và coi trọng. Kế thừa và phát huy truyền
thống của ông cha trong việc trọng dụng nhân tài, coi “hiền tài là nguyên khí của quốc
gia”, trong mỗi một giai đoạn phát triển, Đảng và Nhà nước ta luôn khẳng định quan điểm
xem nhân tố con người là trung tâm của mọi sự phát triển. Hiện nay, trong điều kiện đẩy
mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam đang


2

trong thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, vấn đề nguồn nhân lực được xem là
khâu đột phá, phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi
thế cạnh tranh quốc gia.
Cảng Đồng Nai là cảng biển hoạt động theo quy định của luật hàng hải Việt Nam
và Hiệp hội Cảng biển Việt Nam, là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo

Quyết định số 714/QĐ.UBT của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai ngày 06/06/1989.
Đến ngày 24-08-2005, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai phê duyệt phương án chuyển
Cảng Đồng Nai thành Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai (trực thuộc Tổng công ty
Sonadezi). Đến năm 2010, với vốn hoá trên thị trường từ 82 tỷ đồng, chính thức có mặt
trên sàn giao dịch chứng khoán HOSE với mã PDN. Đến tháng 5/2019 đã tăng vốn điều
lệ lên 185 tỷ đồng. Doanh thu năm 2010 khi có mặt trên sàn HOSE là 100 tỷ đồng thì năm
2018 đã vượt mốc 670 tỷ đồng. Điều này càng cho thấy sự lớn mạnh của PDN về quy mô
sản xuất kinh doanh, lẫn chất lượng dịch vụ, trong đó nguồn nhân lực ngày càng được
nâng cao cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
Để có thể phát huy tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực hiện có, cũng như thực
hiện thành công: Tầm nhìn, Sứ mạng, Giá trị cốt lõi của Công ty, việc tiếp tục nghiên cứu
“Ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng
Nai” là vấn đề cần thiết, cấp bách. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn việc nghiên cứu vấn đề
này để hoàn thành chương trình thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh, với mong muốn chung
tay góp sức vào sự thành công chung của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai trên chặn
đường phía trước.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng thành công bộ chỉ số KPI trên nền tảng Thẻ điểm cân bằng để đưa vào
ứng dụng tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai.
3. Câu hỏi nghiên cứu:
Thực trạng chiến lược nhân sự của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai như thế nào?
Chiến lược nhân sự nào cần được triển khai thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng
Đồng Nai? KPI của các phòng ban chuyên môn sẽ như thế nào?
4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai.


3

Thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong năm 2019

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến
lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp định tính, nghiên cứu tại địa bàn, nghiên cứu thực
địa cùng với phân tích, so sánh, thống kê mô tả để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra
ở mục 3.
Đối với câu hỏi 1 về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
Cảng Đồng Nai, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, kết hợp với thảo luận
nhóm nghiên cứu để đánh giá, phân tích thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của công ty
để từ đó đánh giá về chiến lược nhân sự.
Đối với câu hỏi thứ 2 về Chiến lược nhân sự nào cần được triển khai thực hiện tại
Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai? KPI của các phòng ban chuyên môn sẽ như thế nào?
tác giả sẽ thông qua Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia để xác định sứ mạng, tầm
nhìn, giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai, kết hợp với phân tích môi trường
PEST, phân tích 7S, SWOT để phân tích thực trạng về nguồn nhân lực của công ty, để từ
đó hình thành chiến lược quản trị nguồn nhân lực và lựa chọn các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả quản trị. Cuối cùng là hệ thống đánh giá KPI cho Công ty Cổ phần Cảng
Đồng Nai. Quá trình này được thực hiện để xác định các nội dung sau:
(1) Xác định bản sắc của tổ chức (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi);
(2) Xác định các mục tiêu;
(3) Phân tích SWOT, phân tích quan hệ nỗ lực – hiệu quả (xác định các chiến
lược).
(4) Xây dựng KPI
(5) Triển khai
Chi tiết nội dung phương pháp thảo luận nhóm theo phụ lục 02
5.1 Về xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Phương pháp thảo luận nhóm sẽ được sử dụng, để lựa chọn sứ mạng, tầm nhìn, giá
trị cốt lõi của tổ chức. Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện gồm có Ban lãnh đạo

4

công ty, trưởng, phó các phòng/cảng thuộc công ty và một số nhân viên có chuyên môn
và thâm niên công tác tại cảng trình độ từ đại học trở lên và tác giả để cùng nhau xem xét,
đánh giá và thống nhất lựa chọn các “Bản sắc tổ chức” dựa trên sứ mạng, tầm nhìn, giá trị
cốt lõi của công ty về chiến lược (theo phụ lục 03).
5.2 Phân tích môi trường
Để đánh giá, phân tích các yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược
nhân sự của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai, tác giả sử dụng công cụ rà soát môi trường
PEST, 7S, SWOT để phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động của Công ty, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của Công ty Cổ phần
Cảng Đồng Nai. Để từ đó, đề xuất xây dựng BSC và KPI ứng dụng tại Công ty Cổ phần
Cảng Đồng Nai (Chi tiết theo Phụ lục 05).
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, có 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thực trạng chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Cảng Đồng Nai
Chương 3: Xây dựng hệ thống BSC - KPI trong triển khai chiến lược nhân sự tại
Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai
Kết luận- kiến nghị


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Cơ sở lý thuyết
Với mục tiêu đặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của đề tài bao gồm lý thuyết nền và
các nghiên cứu liên quan: (1) lý thuyết nguồn nhân lực, lý thuyết chiến lược, chiến
lược nhân sự; (2) Lý thuyết về BSC-KPI, (3) một số lý thuyết khác có liên quan.

1.1.1 Lý thuyết về nguồn nhân lực, chiến lược, chiến lược nhân sự
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau,
có khả năng làm việc khác nhau, cũng như việc nhận thức một vấn đề cũng khác nhau.
Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi
của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp.
1.1.1.1 Khái niệm về Chiến lược
Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), chiến lược là một kế hoạch rộng lớn, định
hướng tương lai để tương tác với môi trường qua đó đạt tới các mục tiêu và tạo một
khuôn khổ cho các quyết định quản lý. Khi các nhà lãnh đạo và tổ chức cam kết vào
một tầm nhìn cụ thể về cách thức tổ chức sẽ vận hành để tạo ra giá trị và để tổ chức tự
đứng vững trong tương lai gần nhất (Andrews (1971); Barnard (1966) được trích theo
Moore, 1995). Chiến lược phải bao gồm các nguyên tắc cấu thành từ một tầm nhìn
trọng yếu về giá trị mà tổ chức dự định tạo ra (Moore, 1995).
1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo Trần Thị Kim Dung (2010), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị con người trong
tổ chức ở tầm vi mô và có 02 mục tiêu cơ bản đó là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức; và đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được động viên, được thoả mãn và tận tâm với doanh nghiệp.
Nói theo cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy
trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức


6

(Hà Văn Hội, 2012). Nếu xét theo nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan
quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết
tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt
mục tiêu, kế hoạch của tổ chức; Xét trên nghĩa rộng (góc độ quản lý), việc khai thác và
quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai
thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc,
giữa người với người và giữa người với tổ chức.
Còn theo Armstrong (2006), quản trị nguồn nhân lực là một chiến lược và một
cách tiếp cận một cách mạch lạc trong việc quản trị tài sản của tổ chức, ở đó, con
người có thể làm việc và đóng góp vào sự thành công của Tổ chức. Quản trị nguồn
nhân lực có thể được coi là một tập hợp các chính sách liên quan đến nhau với một nền
tảng tư tưởng và triết học làm nền tảng cho giáo dục. Theo Storey (1989), tầm nhìn của
quản trị nguồn nhân lực có 04 khía cạnh:
(1) Một nhóm cụ thể của niềm tin và sự giả định;
(2) Một chiến lược thúc đẩy thông qua quyết định về quản trị con người;
(3) Sự tham gia của những quản lý;
(4) Phụ thuộc vào ‘đòn bẩy” để định hình mối quan hệ việc làm.
1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược
Trong những năm gần đây đã có sự quan tâm ngày càng tăng trong lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay, nhiều nghiên cứu coi nguồn nhân lực là yếu tố
chiến lược, không chỉ vì chúng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến
lược, mà còn vì chúng bắt đầu được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Mối
quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược đã được nghiên cứu từ các quan
điểm khác nhau. Câu hỏi được đặt ra là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thay
đổi theo chiến lược kinh doanh không? Kết quả là có (Sanz-Valle, Raquel, Ramon
Sabater-Sanchez, and Antonio Aragon-Sanchez, 1999).
Chiến lược nhân sự là một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của
chiến lược kinh doanh (Mile & Snow, 1984). Hay các đặc tính của hành động liên
quan đến nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh

doanh. Chiến lược nhân sự là chìa khoá để cải thiện doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nhằm sử dụng đúng người đúng việc, đúng
thời điểm (Armstrong, 2002). Nói cách khác chiến lược nhân sự là một nghệ thuật.


7

1.1.1.4 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả
Theo Richard A. Mittenthal (2002), các kế hoạch chiến lược là những hồ sơ
toàn diện mà chúng bao trùm tất cả các phương diện công việc của tổ chức, bao gồm
các chương trình, các dịch vụ, quản lý các hoạt động, cơ sở vật chất và quản trị. Một
chiến lược tốt bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất là tuyên bố sứ mạng, một diễn đạt ngắn gọn về mục đích của tổ chức.
Nó trả lời câu hỏi: “Tại sao chúng ta tồn tại? và “ Tại cấp độ cơ bản nhất, chúng ta làm
gì?”
Thứ hai là tuyên bố tầm nhìn, một mô tả về tình trạng tương lai được mong đợi
của tổ chức. Nó dự báo tương lai trên phương diện của chương trình, ngân sách hoặc
quy mô tổ chức, trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đến đâu? hay “Tác động của
công việc chúng ta là gì?”
Thứ ba là tuyên bố giá trị, các nguyên tắc dựa trên việc tổ chức được xây dựng
và chỉ dẫn việc hoạch định, các hoạt động và các chương trình. Giúp chúng ta trả lời
câu hỏi “Chúng ta tin vào điều gì?”
Thứ tư là các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được thể hiện dưới kết cục được
mong đợi và được tập trung vào các thành phần riêng biệt của tổ chức hay các hoạt
động nội bộ của chính tổ chức ấy. Tiến độ trong việc đạt tới các mục tiêu dài hạn và
ngắn hạn cần được đo lường, để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn hoàn tất những
gì?”
Thứ năm là các chiến lược, chiến thuật để có thể tiếp cận hoặc tập hợp các hoạt
động cần thiết để đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, để trả lời câu hỏi “Bằng
cách nào chúng ta thực sự hoàn tất công việc của chúng ta?”

Cuối cùng là Kế hoạch thực hiện sẽ chỉ dẫn cho tổ chức về chi phí, thời gian,
thứ tự ưu tiên và trách nhiệm đối với mỗi chiến lược đã được đề ra, giúp tổ chức trả lời
câu hỏi “Các ưu tiên cụ thể của chúng ta là gì?” và “Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện kế hoạch của chúng ta theo cách thức hợp lý và khả thi?”
Sứ mạng tổ chức
Tổ chức công ra đời mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản tuyên bố trả lời
cho câu hỏi: Tại sao tổ chức lại tồn tại? Mục đích lâu dài của tổ chức là gì? Tổ chức
làm gì để tồn tại và phát triển? Sứ mạng của tổ chức được tuyên bố một cách rõ ràng là
căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của tổ chức.


8

Tầm nhìn tổ chức
Theo Blanchard & Stoner (2004), tất cả các tổ chức hàng đầu trên thế giới được
dẫn dắt bởi ba yếu tố cực kỳ quan trọng:
(1) Một tầm nhìn và phương hướng rõ ràng được theo đuổi.
(2) Những người lao động được đào tạo và trang bị chú trọng vào việc thực hiện
tầm nhìn và phương hướng đã nhất trí.
(3) Những hệ thống vững chắc để củng cố các kết cục tích cực và sự công nhận
những hệ thống này duy trì những hành vi và việc thực hiện những đòi hỏi
do tầm nhìn và phương hướng chỉ ra.
Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt tới,
tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi tổ chức đang hướng đến điều gì? Tầm nhìn cho thấy
mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành
viên trong tổ chức nỗ lực đạt được trạng thái đó. Hay nói cách khác, tầm nhìn quan
tâm đến bức tranh rộng lớn hơn là những mục tiêu hiện tại (Blanchard & Stoner,
2004).
Khi mọi người chia sẻ và tin vào một tầm nhìn của một tổ chức, họ sẽ tạo ra
một năng lượng to lớn, sự phấn khích khác thường và một tình yêu thương mạnh mẽ.

Chính vì vậy, một tầm nhìn hấp dẫn, với mục đích có ý nghĩa to lớn, một bức tranh về
tương lai và những giá trị rõ ràng sẽ thôi thúc tổ chức hành động (Blanchard & Stoner
2004). Tầm nhìn chỉ dẫn cho chúng ta điều cốt lõi cần giữ gìn và xác định hướng phát
triển trong tương lai là gì. Một tầm nhìn được suy nghĩ thấu đáo phải có hai thành phần
chính: (1) một hệ tư tưởng cốt lõi và (2) một tương lai có thể hình dung được (Collins
& Porras, 1996).
Giá trị cốt lõi của tổ chức
Theo Collins & Porras (1996), Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm những giá trị cốt
lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc cốt lõi và bền vững của một tổ
chức. Là một nhóm nhỏ các nguyên tắc chỉ đạo ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi
hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với người
lao động bên trong tổ chức. Mục đích cốt lõi là lý do hiện hữu của tổ chức. Hệ tư
tưởng cốt lõi phải có ý nghĩa và tạo cảm hứng cho những người ở bên trong tổ chức,
đóng vai trò xác định giá trị cá nhân phù hợp với tổ chức. Điều đó có nghĩa là những
giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi là những thứ mà người khác có thể thuyết phục.


9

1.1.2 Bảng điểm cân bằng (BSC)
Bảng điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc
vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 tổ
chức nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường kết quả việc thực
hiện. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các tổ
chức kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động không còn
hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các tổ chức tham gia cuộc nghiên cứu tin
rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động đã ảnh
hưởng đến khả năng tạo giá trị của chính tổ chức. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho
công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này

trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm
cân bằng – Những thước đo dẫn dắt kết quả hoạt động”.
1.1.2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng
Khái niệm: Bảng điểm cân bằng như là tập hợp thước đo định lượng được lựa
chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn
cho Bảng điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt
tới nhân viên và các bên liên quan về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà
thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình.
Viễn cảnh khách hàng
Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Bảng điểm, các tổ
chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:
(1) Khách hàng mục tiêu của tổ chức là ai?
(2) Giá trị mà tổ chức phục vụ/ đem đến cho khách hàng là gì?
(3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức?
Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà tổ
chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các
bên liên quan. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động
hiệu quả của các quy trình nội bộ nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành chính xác
các tuyên bố giá trị của mình trong viễn cảnh khách hàng và cuối cùng đạt được các
mục tiêu đề ra trong viễn cảnh tài chính. Với 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được


10

cho hầu hết mọi hoạt động bao gồm các quy trình về quản lý nghiệp vụ, quản lý khách
hàng, đổi mới cùng điều chỉnh xã hội.
(1) Các quy trình quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, các
quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày.
(2) Các quy trình quản lý khách hàng: Tạo mối quan hệ lâu bền với khách hàng

(3) Các quy trình đổi mới: Phát triển các dịch vụ công phục vụ tốt nhu cầu của
người dân
(4) Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Để chứng minh sự thành công, tổ chức
không chỉ phải chịu trách nhiệm về vấn đề phúc lợi của cộng đồng xung quanh mà còn
phải xem đó như phụng sự của mình, bởi những lợi ích tốt nhất của việc này chính là
giúp tổ chức giám sát và đảm bảo được sự thành công cộng đồng đang đóng góp cho
sự thịnh vượng liên tục của khu vực.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn
cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, chắc chắn người lãnh đạo sẽ thấy những khoảng
cách giữa cơ sở hạ tầng của tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên, hệ thống
công nghệ thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công. Các mục tiêu và
thước đo trong viễn cảnh này sẽ giúp tổ chức lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được
thành tích bền vững trong tương lai.
Viễn cảnh tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Bảng điểm cân bằng,
đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo
trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết
hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong 3 viễn cảnh còn lại có dẫn
đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không.


11

Hình 1.1: Mô hình bảng điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996
1.1.2.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi người
trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên tổ chức có những giải pháp đối phó với những

tình huống bất lợi trong việc thực thi chiến lược. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành
trình, ghi rõ những con đường đưa tổ chức từ điểm A đến điểm B, cuối cùng sẽ dẫn
đến đích đã chọn.
Bản đồ chiến lược giúp cho tổ chức xác định được những mối quan hệ nhân quả đan xen nhau qua bốn viễn cảnh và có thể dẫn đến việc thực thi chiến lược của tổ
chức. Bản đồ chiến lược có thể được định nghĩa như là việc trình bày bằng sơ đồ trong
một trang giấy về điều tổ chức phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành
công chiến lược của mình. “Điều tổ chức phải làm tốt” được trả lời dưới dạng các mục
tiêu, tuyên bố súc tích thường bắt đầu bằng sự xuất hiện của một động từ trong từng
viễn cảnh. Bản đồ chiến lược là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu quả hoạt
động của bất kỳ tổ chức nào.
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường


12

Thước đo của Bảng điểm cân bằng được xác định từ những mục tiêu trong bản
đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược diễn đạt mục tiêu chiến lược, trong khi đó, thước đo
kết quả trong Bảng điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, để tổ chức xác định xem có
đang đi đúng hướng để đạt các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công mục tiêu
chiến lược hay không. Các thước đo được xem như các tiêu chuẩn định lượng được sử
dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng. Chúng
đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hoạt động tổ chức mong muốn, cho tất cả
nhân viên thấy rằng có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào.
Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Trong khi mục đích ban đầu của Bảng điểm cân bằng là cân bằng các số liệu tài
chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, ngày càng
nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong
việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo
cách đó mà Bảng điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi
chiến lược một cách hiệu quả. Bảng điểm cân bằng diễn giải chiến lược của tổ chức

thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến trong cả bốn viễn cảnh, lập kế hoạch
hành động đồng bộ với việc phân bổ nguồn lực hợp lý đảm bảo cân bằng lợi ích cho cả
bốn viễn cảnh và mọi cấp của tổ chức được truyền đạt, hiểu rõ và cùng thực hiện chiến
lược đã đề ra. Bảng điểm cân bằng giới thiệu bốn quá trình có thể giúp các tổ chức gắn
kết các mục tiêu dài hạn với các hoạt động trong ngắn hạn như sau:
(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng Bảng
điểm cân bằng giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận xung quanh mục tiêu
chiến lược tổ chức và diễn đạt nó qua các thuật ngữ dễ hiểu, có thể định hướng các
hoạt động tại tất cả các cấp trong tổ chức.
(2) Truyền đạt và liên kết: Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý truyền
đạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với các mục tiêu phòng ban và
cá nhân. Do vậy, Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý cách đảm bảo tất cả các
cấp độ của tổ chức hiểu rõ mục tiêu chiến lược dài hạn và cả mục tiêu phòng, ban và
cá nhân cùng liên kết với nó.
(3) Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: Quá trình giúp các tổ chức liên kết các hoạt
động với các kế hoạch tài chính. Vì thế, tổ chức có thể đảm nhận và phối hợp không


13

chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng các hoạt động về những chiến lược dài
hạn.
(4) Học tập và phản hồi chiến lược: Bảng điểm cân bằng giúp cho tổ chức khả
năng nghiên cứu chiến lược, như là thu thập phản hồi, đánh giá mức độ thực hiện mục
tiêu chiến lược chọn lựa và thực hiện các thay đổi cần thiết. Theo cách đó, Bảng điểm
cân bằng cho phép tổ chức có thể hiệu chỉnh các mục tiêu chiến lược theo thời gian
hoạt động.
1.1.3 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức
Theo Parmenter (2009), Có ba loại chỉ số đo lường hoạt động gồm:
(1) Chỉ số kết quả cốt yếu KRI ( Key result Indicator): Loại chỉ số hàm chứa

kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên. Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết tổ
chức đã làm gì đối với một chỉ tiêu.
(2) Chỉ số hoạt động PI ( Performance Indicator): Là tập hợp các chỉ số đo
lường hướng vào một phương diện hoạt động của tổ chức. Chỉ số hoạt động cho biết tổ
chức cần phải làm gì?
(3) Chỉ số đo lường kết quả hoạt động KPI (Key performance indicator): Là chỉ
số đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều chỉ tiêu khác của
BSC. Chỉ số đo lường kết quả thực hiện cho biết tổ chức cần phải làm gì để tăng hiệu
quả lên một cách đáng kể.
Cũng theo Parmenter (2009), nhiều chỉ số đo lường kết quả việc thực hiện sử
dụng trong tổ chức là hỗn hợp của ba loại chỉ số trên. Cấu trúc minh họa cho ba loại
chỉ số đo lường hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây.

Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức
(Nguồn: Parmenter, 2009)


14

1.1.3.1 KPI trong chiến lược nhân sự
Trong quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược, KPI có nhiều loại, đơn cử như
sau: KPI đánh giá về chế độ lương (Mức thu nhập trung bình với Công thức = Tổng
thu nhập/ tổng nhân viên; Mức thu nhập giờ công trung bình với Công thức = thu
nhập trung bình/ số giờ làm việc; Mức thu nhập theo chức danh với Công thức = Tổng
thu thập/tổng nhân viên có chức danh đó; Tỷ lệ chi phí lương với công thức Công việc
= Tổng chi phí lương/ doanh số); KPI về tuyển dụng (Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt
tuyển dụng (đối với từng chức danh) Công thức = Tổng số hồ sơ xin việc/đợt tuyển
dụng; Tỷ lệ ứng đạt yêu cầu với Công thức: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên
đạt yêu cầu/ tổng số ứng viên; Chỉ số đo lượng hiệu suất trong việc quảng cáo tuyển
dụng với Công thức = Tổng chi phí/ tổng số hồ sơ xin việc; Thời gian để tuyển nhân

với Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng
được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự); KPI về đào tạo (Tổng số giờ huấn
luyệnnhân viên với Công thức= tổng số giờ huấn luyện trọng một đơn vị/ chức danh);
Chi phí huấn luyện với Công thức: Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí/ tổng
nhân viên trong doanh nghiệp; Tỷ lệ nhân viên được đào tạo với Công thức: tỷ lệ này
được tính cho số nhân viên được đào tạo / Tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho
cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó).
1.1.3.2 Nguyên tắc thiết lập KPI
Do KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện
công việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay
cá nhân. Việc đánh giá tình trạng thực hiện công việc sẽ được dựa trên các mục tiêu
công việc do cá nhân và phòng ban đặt ra. Chính vì vậy, một nguyên tắc cơ bản nhất
và quan trọng nhất đối với việc thiết lập KPI phải thật chính xác, cụ thể và đo lường
được. Chính vì vậy, theo các nghiên cứu trên thế giới, việc thiết lập KPI phải tuân thủ,
bảo đảm theo nguyên tắc SMART hay mới nhất hiện nay là SMARTER.
S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ đầu của 5 bước:
S-Specific: cụ thể, dễ hiểu. Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt
động trong tương lai.
M-Measurable: đo lường được. Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không
biết có đạt được hay không?


15

A-Attainable (hay Achievable): vừa sức. Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố
gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.
R-Relevant: thực tế. Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực
hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc...).
T-Timed: có thời hạn. Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không
nó sẽ bị trì hoãn. Thời gian hợp lý giúp chúng ta vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng

sức cho các mục tiêu khác.
SMARTER là phiên bản mở rộng của nguyên tắc SMART, cụ thể thêm 02 yếu
tố E và R, cụ thể như sau:
E – Evaluated (Ethical, Engaged, Ecological): Đánh giá mục tiêu, mục tiêu phải
có đạo đức, tôn trọng hệ sinh thái…
R – Rewarded (Recorded, Recognized, Readjust, Revisited, Revised): Hãy ghi
lại mục tiêu và điều chỉnh mục tiêu nếu cần thiết.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC-KPI
Tại nước ta hiện nay, 05 sai lầm chính trong quá trình ứng dụng KPI gồm
Phương pháp thiết kế chưa phù hợp; Phương pháp triển khai chưa phù hợp; Thiếu ứng
dụng theo dõi, phân tích và báo cáo; Sử dụng KPI chưa phù hợp với chức năng của hệ
thống này; Chưa xem KPI như một quá trình thay đổi liên tục (Nguyễn Thị Nam
Phương, 2019), do đó những sai lầm này chính là những yếu tố ảnh hưởng đến việc
ứng dụng BSC-KPI tại các doanh nghiệp.
1.1.4.1 Phương pháp thiết kế
Về bản chất của phương pháp BSC, hệ thống chỉ tiêu KPI phải được xây dựng
từ chiến lược. Triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI phải bám sát Bản đồ chiến lược và các
yếu tố thành công then chốt (CSF – Critical Success Factors). Nếu không đảm bảo
điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là những mục tiêu mang tính vận hành, nhằm
đạt được các mục tiêu chức năng, hay tạm gọi là PI (performance indicator – chỉ số
hiệu quả) và KRI (key result indicators – chỉ số kết quả chính). Dù BSC-KPI đòi hỏi
phải có các thông tin về yếu tố chiến lược, không phải mọi Tổ đề án xây dựng KPI đều
có thể tiếp cận được thông tin hoặc văn bản chiến lược. Lý do có thể là nhà quản trị
cấp cao chưa đặt thông tin đó lên văn bản chính thống, hoặc còn chưa xác định một
cách bài bản các yếu tố này. Số lượng những nhà quản trị cấp cao có thể nêu rành