Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền nam của công ty cổ phần DAICHU Việt Nam

1

1
TÓM LƯỢC
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế của khu vực cũng như là

nền kinh tế thế giới. Thị trường của các DN trong nước cũng được mở rộng, tuy nhiên
đi kèm với đó là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên gay gắt hơn. Đây vừa là thách
thức, vừa là cơ hội đối với các DN để vươn lên vị trí dẫn đầu thị trường.
Thông qua quá trình học tập và thực tập tại CTCP DAICHU Việt Nam kết hợp
với quá trình nghiên cứu thị trường, thông qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả đã
chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền Nam của
công ty cổ phần DAICHU Việt Nam” làm đề tài khóa luận.
Đề tài nghiên cứu về nội dung của CLTNTT và nội dung trong quy trình hoàn
thiện triển khai CLTNTT cho sản phẩm của công ty DAICHU. Đánh giá thực trạng
triển khai CLTNTT của công ty: nội dung thực thi chiến lược, các mục tiêu chiến
lược…. nhằm đưa các sản phẩm của công ty tới thị trường miền Nam. Bên cạnh quá
trình phân tích thực trạng thực thi chiến lược, rút ra những thành công, hạn chế và
những nguyên nhân của hạn chế. Thông qua đó đưa ra những đề xuất nhằm tăng hiệu
lực của quá trình triển khai CLTNTT tại DN.
Nhóm giải pháp tập trung chủ yếu vào hoàn thiện các mục tiêu chiến lược, các
chính sách triển khai chiến lược, hoàn thiện phân bổ nhân lực và ngân sách trong quá
trình triển khai CLTNTT của DN. Đồng thời đưa ra một số kiến nghị với các cơ quan
ban ngành nhằm tăng cường hơn hoạt động tổ chức triển khai CLTNTT của DN


2

2
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ST
T
1
2

Từ viết tắt

Tên đầy đủ

CLTNTT
CTCP

Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty cổ phần


3

3
LỜI CẢM ƠN
Sau quá trình thực tập tại CTCP DAICHU Việt Nam, với sự giúp đỡ, góp ý của

bạn bè đồng nghiệp, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường miền nam của công ty cổ phần DAICHU Việt Nam” để làm đề tài khóa luận
của mình.
Đầu tiên tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô Nguyễn Thị Vân
đã tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình làm khóa luận. Đồng thời tác giả xin
gửi lời cảm ơn tới các anh chị đồng nghiệp, đặc biệt là anh Phạm Tuân- trưởng phòng

kinh doanh trong công ty đã tận tình giúp đỡ, cung cấp số liệu để tác giả có thể hoàn
thành khóa luận của mình.
Tác giả xin cảm ơn các thầy cô tại trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện
cho tác giả được học tập, rèn luyện trong môi trường chuyên nghệp, với sự giảng dạy
tận tình của Quý thầy cô đã truyền đạt cho tác giả những kiến thức, kinh nghiệm đáng
quý để tác giả hoàn thành khóa luận này.
Trong quá trình làm khóa luận, tác giả đã thực hiện một cách tốt nhất có thể, tuy
nhiên vẫn không thể tránh được những sai sót, tác giả mong nhận được sự góp ý từ
thầy cô và các bạn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!


4
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế của Việt Nam đang ngày càng hội nhập với nền kinh tế thế giới, các
DN của nước ta đã và đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế. Tuy
nhiên, nước ta còn là quốc gia mới tham gia vào nền kinh tế thế giới, trình độ quản lí
còn yếu kém, cơ sở vật chất lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp, … Để
nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập vào
hệ thống kinh tế quốc tế và khu vực, các DN phải không ngững nỗ lực, lựa chọn cho
mình hướng đi đúng đắn, có hiệu quả, cũng như là chọn cho mình những chiến lược
kinh doanh hợp lí và kịp thời. Tuy nhiên khi đã chọn chiến lược hợp lí cho tình hình
DN mà không thực hiện hoặc thực hiện không tốt thì cũng không thể đem lại hiệu quả
cho DN. Vì vậy quá trình triển khai chiến lược là giai đoạn vô cùng quan trọng quyết
định tới sự thành công của quá trình theo chiến lược cạnh tranh mà công ty đã đề ra.
Quá trình triển khai chiến lược sẽ ảnh hưởng tới nguồn lực của doanh nghiêp vì vậy
thực thi chiến lược phải được thực hiện một cách tốt nhất và phải linh hoạt.
Bất kì một DN nào cũng có mục tiêu dài hạn về lợi nhuận, đặc biệt trong thời
buổi kinh tế cạnh tranh vô cùng gay gắt như hiện nay, để đạt được mục tiêu này đôi khi

cũng là thách thức đối với các DN. CLTNTT là một trong các bước đi mà các DN
thường hướng tới để thực hiện mục tiêu về tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng khách hàng,
tăng lượng bán ra. CLTNTT sẽ giúp DN phần nào giải quyết vấn đề mở rộng thị phần
và tập khách hàng tại thị trường hiện tại của DN. Tuy vậy nếu chỉ hoạch định được
một chiến lược tốt mà quá trình thực hiện không được tốt thì hiệu quả mang lại cho
DN không cao, vì vậy triển khai chiến lược là khâu vô cùng quan trọng trong việc thực
hiện mục tiêu tăng lợi nhuận. Quá trình triển khai CLTNTT sẽ quyết định tới thành hay
bại của CLTNTT của DN đã chọn.
Năm 2018, ngành kinh doanh nội thất nước ta đã có bước phát triển mạnh mẽ tại
thị trường quốc tế. Ngành nội thất Việt có thế mạnh là nguồn nguyên liệu tự nhiên, sản
lượng xuất khẩu các sản phẩm từ gỗ đã đứng đầu khu vực Đông Nam Á và lọt vào top
10 thế giới. Tuy nhiên đi kèm với sự phát triển đó cũng là sự cạnh tranh gay gắt giữa
các DN kinh doanh trong lĩnh vực này. Bất kì DN nào trong lĩnh vực cũng phải tìm
kiếm cho mình những hướng đi riêng mang tính khác biệt, phải không ngừng thay đổi
và hoàn thiện mình hơn.


5
CTCP DAICHU Việt Nam với thế mạnh là thiết kế, sản xuất, thi công trang trí
nội, ngoại thất, đặc biệt là các sản phẩm liên quan tới trang trí nội thất văn phòng
mang tới sự sang trọng, chất lượng cao được sản xuất từ công nghệ hiện đại và nguyên
vật liệu nhập khẩu đáp úng được nhu cầu về thẩm mĩ cũng như về chất lượng sản
phẩm của khách hàng. Công ty đã hướng tới mục tiêu gia tăng thị phần và doanh thu
của mình tại khu vực miền Nam, cụ thể hơn là các tỉnh thuộc khu vực Đông nam bộ.
Công ty đã xây dựng những chiến lược quan trọng cho mình nhằm thực hiện mục tiêu
này, đó là CLTNTT đối với sản phẩm nội thất văn phòng trên địa bàn các tỉnh thành
khu vực Đông nam bộ. Quá trình hoạch định chiến lược của công ty tương đối tốt, tuy
nhiên khi tiến hành triển khai CLTNTT thì vẫn chưa thực sự đồng bộ và thực hiện một
cách tốt nhất. Do đó, làm thế nào để tăng cường hiệu lực triển khai CLTNTT cũng là
một bài toán cho DAICHU Việt Nam.

Trong quá trình thực tập tại công ty, tìm hiều về kết quả kinh doanh của DN. Qua
quá trình nghiên cứu, thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn chuyên sâu, cùng sự giúp đỡ
của Quý công ty, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường miền Nam của công ty cổ phần DAICHU Việt Nam” làm đề tài khóa luận
với mong muốn góp phần giúp công ty lựa chọn triển khai có hiệu quả CLTNTT của
mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Lý luận và thực tiễn về triển khai chiến lược thị trường tại các nuớc phát triển
khá sôi động và thường xuyên cập nhật nhìn chung cũng là do nguyên nhân thị trường
ngày càng cạnh tranh gay gắt, các DN phải dần thích nghi bằng các CLTNTT để mở
rộng thị phần. Một số tài liệu liên quan tới đề tài trên thế giới:
(1) Khái luận về quản trị chiến lược của tác giả Fred R.David, đây là cuốn sách trình bày
hệ thống các vấn đề về chiến lược, mang đến những công cụ cần thiết trong quản trị
chiến lược giúp gặt hái nhiều thành công. Chương1 cho ta khái niệm của quản trị chiến
lược, chương 3 là một số giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược.
(2) Chiến lược và sách lược kinh doanh của tác giả Garry D.Smith, đưa ra những khái
niệm cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh, phân tích môi trường, tổ
chức, kiểm tra, giám sát thực thi chiến lược. Cụ thể chương 1 của sách cho ta cái nhìn
tổng quát về chiến lược, chương 8 trang bị cho chúng ta kiến thức về thực thi chiến
lược.
• Tình hình nghiên cứu trong nước


6
Nghiên cứu về CLTNTT và triển khai chiến lược luôn được quan tâm trong giới
nghiên cứu, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các DN luôn
mong muốn mở ra cho mình những cơ hội mới, những thị phần mới:
(1) Giáo trình quản trị chiến lược trường Đại học Thương Mại, xuất bản năm 2015
Phần II: chương 3 có nội dung về phân tích môi trường chiến lược của DN;

chương 5 trang bị kiến thức về các loại hình chiến lược của DN. Phần III, cho ta nội
dung về thực thichiến lược. Giáo trình cho ta nền tảng căn bản về quản trị chiến lược,
kiến thức được hệ thống hóa và được trình bày một cách logic và thống nhất với nhau.
Đây là tài liệu vô cùng quan trọng và bổ ích giúp tác giả hoàn thành khóa luận này.
(2) Giáo trình Quản trị chiến lược của Đại học Kinh tế Quốc dân, xuất bản năm 2011:
Phần III, cho chúng ta kiến thức nền tảng về thực hiện và đánh giá chiến lược. Cuốn
sách bao quát được toàn bộ nội dung cơ bản của quản trị chiến lược với cách trình bày
các vấn đề một cách khoa học và có hệ thống nhưng cũng vô cùng dễ hiểu. Cuốn sách
cũng được xtác giả như là tài liệu tham khảo bổ ích cho những người làm công tác tư
vấn cho DN.
(3) PGS.TS lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, TS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược,
NXB Thống Kê. Cuốn sách cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị
chiến lược cho các nhà quản trị với hy vọng phần nào giúp các nhà quản trị thành công
trong môi trường hoạt động của mình.
(4) Một số đề tài luận văn liên quan đến đề tài đang nghiên cứu:
Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ
phần thương mại và xây lắp SHC- trường Đại học Thương Mại.
Hoàn thiện triển khai chiến luợc kinh doanh tại công ty TNHH thương mại
Hương Thủy- trường Đại học Thương Mại.
Chiến lược thâm nhập thị trường Trung Quốc của công ty BITIS- trường Đại học
Kinh tế Quốc dân.
Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của tổng công ty
viễn thông quân đội Viettel- trường Đại học kinh tế quốc dân.
Những đề tài nghiên cứu về triển khai CLTNTT đã hệ thống khá tốt các vấn đề
liên quan tới triển khai CLTNTT, đây là cơ sở tham khảo vô cùng hữu ich đối với tác
giả để hoàn thiện khóa luận của mình. Đây không phải đề tài cũ nhưng nghiên cứu đề
tài “Hoàn thiện triển khai CLTNTT miền nam của CTCP DAICHU Việt Nam” thì chưa
có công trình nghiên cứu nào. Mục đích là tìm hiểu về thực trạng triển khai CLTNTT
miền nam của CTCP DAICHU Việt Nam, từ đó rút ra những hạn chế và đưa ra biện
pháp giúp công ty khắc phục hạn chế đó.

7
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền Nam của
công ty cổ phần DAICHU Việt Nam” sẽ giải quyết 3 mục tiêu cơ bản sau:
• Hệ thống hóa cơ sơ lý luận về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh
nghiệp.
• Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền nam của công ty
cổ phần DAICHU Việt Nam. Từ đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân
của thành công và hạn chế đó.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền nam
của công ty cổ phần DAICHU Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2020-2022.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố cấu thành, quy trình, nội dung triển khai chiến
lược, các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới quá trình thực thi chiến lược, cũng như các
chính sách, hoạt động nhằm triển khai CLTNTT của DN.
• Phạm vi nghiên cứu
(1) Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
từ năm 2017-2019, đồng thời đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai CLTNTT
đến năm 2022.
(2) Phạm vi về không gian: Nghiên cứu CLTNTT đối với sản phẩm nội thất văn phòng với
thị trường mục tiêu là thị trường miền Nam, cụ thể là địa bàn các thành phố khu vực
Đông Nam bộ.
(3) Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Tập trung về quy trình triển khai CLTNTT đối với
các sản phẩm cuả CTCP DAICHU Việt Nam. Phân tích những ưu điểm, hạn chế của
quá trình triển khai chiến lược từ đó đề xuất những giải pháp giúp hoàn thiện quá trình
triển khai CLTNTT của DN.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm
(1) Mục đích điều tra: nội dung câu hỏi trong phiếu điều tra trắc nghiệm về thực trạng
triển khai CLTNTT tại khu vực Đông Nam bộ của CTCP DAICHU Việt Nam. Từ đó,
phân tích thực trạng triển khai CLTNTT của công ty.
(2) Cách thức điều tra: phiếu điều tra bao gồm các câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm. Thời
gian phát phiếu từ ngày 30/5/2020, thời gian thu phiếu ngày 30/5/2020. Đối tượng phát
phiếu điều tra là nhân viên thuộc DAICHU Việt Nam. Sau đó tổng hợp đượckết quả
như sau: tổng số phiếu 30, số phiếu hợp lệ 20. Phiếu điều tra được xây dựng trên cơ sở


8
nội dung nghiên cứu rõ các vấn đề liên quan tới đề tài như vấn đề tổ chức triển khai
CLTNTT, chính sách trong triển khai chiến lược, mục tiêu ngắn hạn của DN…
• Thông qua phỏng vấn trực tiếp: đối tượng phỏng vấn là các nhà quản trị cũng như
nhân viên trong công ty, nội dung phỏng vấn liên quan tới các vấn đề trong triển khai
CLTNTT của DN như: mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của công ty, chính sách triển khai
chiến lược, công ty đã có giải pháp gì nhằm giải quyết một số tồn tại trong doanh
nghiệp. Thời gian phỏng vấn 14h-16h30 ngày 31/5/2020.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thông qua các bản báo cáo tài
chính, bản báo cáo bán hàng, bản kế hoạch bán hàng, thông qua các tài liệu về quá
trình hình thành và phát triển của công ty. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3
năm từ 2017-2019. Ngoài ra còn thu thập trên trang thông tin cuả công ty, báo chí, tạp
trí…
5.1.3. Phương pháp xử lí dữ liệu
(1) Phương pháp định tính: Phương pháp thống kê, tổng hợp kết quả điều tra.
(2) Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm Excel để phân tích các dữ liệu thu thập
được rồi biểu thidưới dạng bảng, biểu đồ để phân tích thực trạng triển khai CLTNTT
của DN.
6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần lời cảm ơn, tóm lược, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ
hình vẽ, phần mở đầu thì khóa luận gồm có 3 chương:
Chương I. Một số cơ sở lý luận cơ bản về triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của doanh nghiệp.
Chương II. Thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường miền Nam của
công ty cổ phần DAICHU Việt Nam
Chương III. Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường miền Nam của công ty cổ phần DAICHU Việt Nam
Sau cùng là phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục.
CHƯƠNG I. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA DN
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược


9
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy thuộc vào mục
đích nghiên cứu mà các nhà kinh tế đưa ra những quan điểm chiến lược khác nhau.
Dưới đây là một số khái niệm phổ biến nhất:
Theo Porter (2009): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơn bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp úng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Như vậy ta có thể thấy có rất nhiều cách định nghĩa về chiến lược. Nhưng nhìn

chung các định nghĩa về chiến lược đều bao gồm các nhân tố là: Phương hướng, tầm
nhìn dài hạn của DN, thị trường, quy mô, các lợi thế cạnh tranh của DN…
(1) Khái niệm và nội dung CLTNTT
• Khái niệm: “CLTNTT là chiến lược nhằm gia tăng thị phần các sản phẩm và dịch vụ
hiện tại của DN thông qua các hoạt động marketing”. (“khái luận về quản trị chiến
lược”, Fred R. David (2003)
Chiến lược này được sử dụng như một chiến lược đơn lẻ hoặc liên kết với các
chiến lược khác. Hầu hết các DN đều theo đuổi chiến lược này vì DN nào cũng muốn
mở rộng thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận.
(2) Nội dung CLTNTT
Vị trí: Thâm nhập thị trường là một trong ba dạng của chiến lược cường độ,
nhưng DN tập trung phát triển chiều sâu với sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại.
Đây là chiến lược cấp công ty quan trọng trong hoạt động mở rộng thị phần của sản
phẩm hiện tại.
Mục tiêu: Mục tiêu quan trọng nhất của CLTNTT là tăng thị phần của sản phẩm
hiện tại trên thị trường hiện tại của DN.
(3) Nội dung CLTNTT
Xác định thị trường cần thâm nhập: Việc đầu tiên là xác định thị trường cần thâm
nhập. Mỗi thị trường đều có đặc điểm, cấu trúc, nhân tố cấu thành khác nhau, vì vậy


10
phương pháp tiến hành, chính sách, chiến lược đưa ra cũng khác nhau và phù hợp với
thị trường triển khai chiến lược thâm nhập.
Sản phẩm mục tiêu: Sau khi xác định được thị trường mục tiêu, thì DN sẽ tiếp
tục sản phẩm, dịch vụ mục tiêu nhằm áp dụng CLTNTT với sản phẩm, dịch vụ này.
Đây là sản phẩm mà DN tập trung nhằm nâng cao thị phần tại thị trường mục tiêu đã
xác định.
Cấu trúc và đặc điểm thị trường cần thâm nhập: Sau khi xác định được thị
trường cần thâm nhập. DN cần phải phân tích được đặc điểm, cấu trúc của thị trường

đó.
Mục tiêu chiến lược: Tăng thị phần, doanh thu, chiếm lĩnh thị trường, mở rộng
tập khách hàng hiện có, …
Phương thức cạnh tranh: DN cần dựa vào lợi thế cạnh tranh của mình để biến
thành hành động để tiến hành thâm nhập thị trường. Các phương thức cạnh tranh mà
DN có thể sử dụng: cạnh tranh dựa trên chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Các nguồn lực cần thiết: Các nguồn lực phổ biến của DN là nguồn lực hữu hình
(nguồn lực về vật chất, tài chính, con người, tổ chức), nguồn lực vô hình (nguồn lực về
thương hiệu, nguồn lực về sự đổi mới). DN cần nhận biết mình có những gì và cần
những gì để thực hiện CLTNTT.
CLTNTT có vai trò vô cùng quan trọng, đây là một trong những chiến lược góp
phần tăng doanh thu, tăng lượng bán ra, tăng lợi nhuận cho DN, vì vậy DN lựa chọn
CLTNTT cũng là bước đi vô cùng đúng đắn trong thời buổi cạnh tranh vô cùng gay gắt
như hiện nay.
1.1.1.2.

Khái niệm triển khai chiến lược
Khi DN đã lựa chọn được chiến lược hợp lý cho mình thì chiến lược cần phải
được đưa vào thực hiện. Như vậy mới có thể đem lại hiệu quả cho DN.
Thực thi chiến lược là giai đoạn thứ hai - giai đoạn cốt lõi của quản trị chiến
lược. Thực thi chiến lược là việc thực hiện hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch
định chiến lược bằng những hành động cụ thể hay “Thực thi chiến lược được hiểu là
tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược”. (Tập
side bài giảng Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại, năm 2011).


11
Các công việc chính của thực thi chiến lược là: Thiết lập mục tiêu ngắn hạn, xây
dựng các chính sách cho các bộ phận, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát
triển văn hóa và lãnh đạo chiến lược.

Triển khai CLTNTT là thực hiện các quyết định và hành động để triển khai chiến
lược nhằm gia tăng doanh số bán của sản phẩm dịch vụ hiện thời trên thị trường hiện
tại.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến thực thi chiến lược
1.1.2.1. Các trường hợp sử dụng CLTNTT
Mỗi chiến lược DN sử dụng đều có mục đích và được sử dụng trong những thời
điểm thích hợp và kịp thời thì sẽ mang lại hiệu quả cao cho DN. CLTNTT cũng có các
trường hợp sử dụng giúp chiến lược phát huy tác dụng và mang lại hiệu quả cao nhất
cho DN:
Thứ nhất là, khi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của DN chưa bão hòa. Thị
trường chưa bão hòa là tổng lượng cung trên thị trường nhỏ hơn lượng cầu trên thị
trường, do đó DN có thể tăng lượng bán ra, từ đó tăng doanh thu của mình.
Thứ hai là, khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu suy giảm trong điều
kiện doanh số toàn ngành hàng đang tăng. Thị phần của đói thủ giảm là điều kiện giúp
DN tăng thị phần của mình, tuy nhiên phải trong điều kiện doanh số ngành hang tăng,
tức là vẫn trong đà phát triển không bị suy thoái.
Thứ ba là, khi trong quá khứ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí
marketing. Khi DN thấy gia tăng chi phí marketing giúp DN tăng doanh thu và lợi
nhuận.
Thứ tư là, khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh
chủ yếu. Khi doanh nghiêp tăng lượng hàng hóa bán ra, quy mô DN mở rộng, tuy
nhiên không đem lại hiệu quả, không đạt được mục tiêu lâu dài về lợi nhuận đó là vì
DN không có lợi thế cạnh tranh. Vì vậy DN chỉ áp dụng CLTNTT khi có lợi thế cạnh
tranh từ gia tăng tính kinh tế theo quy mô.
1.1.2.2. Các nguyên tắc triển khai chiến lược
Các quy định, nguyên tắc sẽ giúp cho quy trình triển khai chiến lược đi theo đúng
quỹ đạo của nó, đồng thời sẽ giúp các nhà quản trị có cơ sở thực hiện tiến trình triển


12

khai chiến lược, để xây dựng các chính sách trong triển khai chiến lược. Một số
nguyên tắc triển khai chiến lược:
(1) Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện
hệ thống mục tiêu chiến lược.
(2) Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo,
các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
(3) Kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn, kế hoạch càng ngắn thì tính cụ
thể càng cao hơn.
(4) DN phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai
chiến lược một cách có hiệu quả.
(5) Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng
hộ nhiệt tình của họ.
(6) Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực
hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.
1.2. Nội dung nghiên cứu của đề tài
1.2.1. Mô hình nghiên cứu
Mô hình nội dung triển khai CLTNTT bao gồm các bước thực thi chiến lược cụ
thể mà các nhà quản trị cần nghiên cứu làm rõ. Nội dung được thể hiện dưới dạng mô
hình như sau:
Nhận diện CLTNTT
Quản trị các mục tiêu ngắn hạn
Xây dựng chính sách thực thichiến lược
Phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược
Hình 1.1 Mô hình các nội dung triển khai CLTNTT
(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu
1.2.2.1. Nhận diện CLTNTT
Nội dung của chiến lược thị trường bao gồm các nội dung sau:

13
(1) Sản phẩm mục tiêu: là sản phẩm mà DN muốn và có khả năng đáp ứng nhu cầu, mong
muốn của khách hàng, mang lại lợi ích cho họ, đồng thời co thể chào bán trên thị
trường. Là sản phẩm mà DN tập trung phát triển giúp doanh nghiêp tăng lợi nhuận.
(2) Thị trường mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản hơn thì thị trường mục tiêu chính là phần
thị trường bao gồm những khách hàng tiềm năng của DN đó. DN sẽ phải thực hiện
chiến lược nhằm thu hút nhóm khách hàng này và đáp ứng được nhu cầu của họ, biến
khách hàng thành khách hàng trung thành.
(3) Khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu là nhóm đối tượng khách hàng nằm trong
đoạn thị trường mục tiêu của DN hướng tới. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu đó là
phải có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ mà DN của bạn cung cấp và có đủ khả năng chi
trả cho các sản phẩm, dịch vụ đó. Việc xác định đúng khách hàng mục tiêu ảnh hưởng
đến thành bại của DN. Sau khi xác định ai là khách hàng mục tiêu tốt nhất, DN có thể
đi đến cụ thể hóa những phân khúc thị trường cho DN.
(4) Lợi thế cạnh tranh: có thể được định nghĩa là “bất cứ thứ gì một công ty có thể làm
thực sự tốt so với các công ty đối thủ”. Tức là khi một DN có thể làm điều mà đối thủ
cạnh tranh không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, đó có thể được
coi là lợi thế cạnh tranh.
(5) Đối thủ cạnh tranh: Là những đối tượng có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản
phẩm, giá tương đồng và có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc thị trường. Trên
thị trường kinh doanh, dịch vụ hiện nay, hầu như bất cứ hình thức buôn bán nào đều có
đối thủ cạnh tranh. Chỉ khác nhau là ít hay nhiều, đối thủ mạnh hay bình thường.
(6) Các nguồn lực cần thiết: là nguồn lực vốn có của DN về tài chính, nhân sự, thương
hiệu, công nghệ… để giúp DN có thể thực hiện tốt CLTNTT của mình.
1.2.2.2. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn hay các mục tiêu thường niên là các mục tiêu mà DN đề ra để
tổ chức triển khai các chiến lược. Các mục tiêu này có thời hạn dưới một năm và là
những cột mốc mà DN phải đạt được để đạt được mục tiêu dài hạn. Khi xác định mục
tiêu DN cần đảm bảo:
Một là, các mục tiêu được xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng. Và

phải có các mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng DN.
Hai là, các mục tiêu phải đảm bảo tính hỗ trợ cho nhau, mục tiêu này không làm
cản trở mục tiêu khác.


14
Ba là, phải xác định rõ đâu là mục tiêu ưu tiên. Thể hiện qua thứ bậc trong hệ
thống các mục tiêu ngắn hạn.
1.2.2.3. Xây dựng chính sách thực thi chiến lược
Chính sách thực thi chiến lược sẽ giúp các quản trị viên và các thành viên biết
được họ mong muốn làm những gì qua đó làm tăng khả năng thành công của các chiến
lược đã đề ra. Các chính sách cũng góp phần trong quá trình kiểm soát quản trị, cho
phép các bộ phận trong tổ chức hợp tác với nhau.
Trong CLTNTT thì chính sách quan trọng và hữu hiệu nhất là chính sách
marketing, bao gồm: chính sách phân đoạn thị trường, chính sách marketing- mix.
Ngoài ra chính sách về nhân sự cũng góp phần không hề nhỏ trong triển khai CLTNTT
của DN.
1.2.2.3.1. Chính sách marketing
• Chính sách phân đoạn thị trường:
Thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của thực thi chiến lược. Chính sách
phân đoạn thị trường bắt đầu bằng việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó
phân chia và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lí nhất đối với chiến lược của DN.
Chính sách phân đoạn thị trường hợp lí sẽ giúp DN sử dụng hiệu quả nguồn lực hạn
chế. Đảm bảo DN có khả năng cạnh tranh với các DN khác nhờ tập trung hiệu quả trên
một phân đoạn thị trường nhất định.
DN thường sử dụng bốn cơ sở chính để phân đoạn thị trường, bao gồm:
Theo địa lý: thị trường tổng thể sẽ được chia cắt theo các biến số đại dư, vùng khí
hậu, mật độ dân cư.
Theo nhân khẩu học: là phân chia khách hàng thành nhóm căn cứ và giới tính,
tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, quy mô gia đình, thu nhập…

Theo tâm lý học: là chia thị trường thành các nhóm khách hàng căn cứ vào vị trí
xã hội, lối sống…
Theo hành vi: thị trường người tiêu dùng sẽ được chia thành các nhóm khách
hàng đồng nhất về lý do mua hàng, sự trung thành, số lượng tiêu thụ sản phẩm, cường
độ tiêu thụ…
• Chính sách marketing- mix:
Từ việc chọn được phân đoạn thị trường hợp lí, DN sẽ triển khai các biến số của
chương trình marketing hỗn hợp như:


15
(1) Chính sách sản phẩm: chính sách này là nền tảng của quyết định marketing nói chung.
Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại chất lượng, mẫu mã, bao bì, nhãn
hiệu…
Với CLTNTT DN sẽ đặc biệt quan tâm tới mẫu mã, thương hiệu, dịch vụ, điều
kiện thanh toán, …Vì thâm nhập thị trường là chiến lược giúp DN gia tăng thị phần
đối với sản phẩm dịch vụ hiện tại của DN. Nên DN phải thu hút khách hàng với sản
phẩm dịch vụ hiện tại đó.
(2) Chính sách giá
Đây chính là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng
thời góp phần tạo nên uy tín của DN đối với khách hàng. DN có thể áp dụng chính
sách một giá, hoặc chính sách giá linh hoạt tùy theo các nhân tố ảnh hưởng bên trong
cũng như bên ngoài DN.
Việc định giá cho sản phẩm có thể để theo đuổi một số mục tiêu sau: đảm bảo sự
sống còn của DN, tăng lợi nhuận tối đa trước mắt, tăng đối đa mức tiêu thụ có thể của
DN.
(3) Chính sách phân phối
Đây là chính sách đưa hàng hóa vào kênh phân phối có hệ thống tổ chức nhằm
điều hòa, cân đối và thực hiện hàng hóa thỏa mãn tới khách hàng một cách nhanh
chóng và hợp lí nhất.

DN có thể sử dụng một số chính sách phân phối như: chính sách phân phối rộng
rãi, chính sách phân phối chọn lọc, chính sách phân phối độc quyền.. Số lượng trung
gian và phương thức phân phối khác nhau sẽ hình thành nên nhiều loại kênh phân
phối. Thường là kênh phân phối qua trung gian, hoặc kênh phân phối trực tiếp.
(4) Chính sách xúc tiến
Chính sách xúc tiến thương mại được hiểu đơn giản là chào hàng tới khách hàng
nhằm mục đích gây dựng các mối quan hệ mật thiết với bạn hàng và khách hàng để
thuyết phục, khuyến khích khách hàng để từ đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở thị
trường mục tiêu đã định trước.
Các công cụ thường được sử dụng trong chính sách xúc tiến thương mại cho triển
khai CLTNTT là: quảng cáo, chào hàng cá nhân trực tiếp, xúc tiến bán hàng, quan hệ
công chúng, marketing trực tiếp.
1.2.2.3.2. Chính sách nhân sự


16
Nhân sự là yếu tố nòng cốt của DN. Bất kể DN nào hoạt động đều không thể
thiếu nhân sự. Vì vậy chúng ta cần xây dựng chính sách về chiến lược một cách hợp lí
để vừa đảm bảo sử dụng nguồn lực về người của DN một cách có hiệu quả nhất. Đó là
cơ chế khuyến khích đồng thời cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng
năm; chế độ đãi ngộ thống nhất; giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ và tạo ra môi
trường văn hóa hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược bằng cách thích ứng văn hóa hiện
tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ chiến lược và có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo,
thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu chiến lược. Một số
chính sách thường được sử dụng như: Chế độ đãi ngộ tài chính và phi tài chính, chế độ
lương thưởng, vị trí làm việc phù hợp với năng lực, chuyên môn của nhân viên. Thực
hiện đào tạo bài bản về chuyên môn, kĩ năng dịch vụ cho nhân viên. Tổ chức các
chuyến đi giao lưu giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty, giúp xây dựng môi
trường, văn hóa DN tốt, sẽ thúc đảy hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.2.2.4. Phân bổ nguồn lực trong triển khai chiến lược

• Phân bổ nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì mọi hoạt động
đều được thực hiện bởi con người. Như vậy, DN phải nhận thức được tầm quan trọng
đó để có sự bố trí, sắp xếp và chính sách đãi ngộ hợp lí giúp nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực để CLTNTT một cách có hiệu quả nhất.
• Phân bổ ngân quỹ
Vốn và nguồn lực khác cần phải được xác định cụ thể để có thể chuyển định
hướng chiến lược thành những chương trình, hành động cụ thể.
Hoạch định ngân quỹ chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân quỹ,
hệ thống cung cấp thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai
thực hiện chiến lược. Hệ thống này được thiết kế nhằm đảm bảo sự cân đối tài chính
để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến
lược mới.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
của doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường vĩ mô


17
Mô trường vĩ mô bao gồm rất nhiều yếu tố liên quan tới kinh tế, chính trị, văn
hóa, xã hội có khả năng ảnh hưởng tới hiệu quả triển khai CLTNTT của DN. Phân tích
môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: yếu tố kinh tế có sức ảnh hưởng vô cùng lớn tới hoạt động kinh
doanh của DN, cùng đó là ảnh hưởng tới hiệu quả thực thi chiến lươc thâm nhập thị
trường của DN. Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế thường xuất phát từ cán cân thương
mại, mức lãi suất, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thu hút đầu tư
nước ngoài…
Yếu tố chính trị- pháp luật: môi trường chính trị - pháp luật có vai trò tiên quyết
trong việc hình thành một môi trường kinh doanh tốt. Hoạt động kinh doanh của DN
luôn luôn bị chi phối vởi hệ thống chính trị và pháp luật của quốc gia sở tại: sự ổn định

về chính trị, hệ thống pháp luật, chính sách của chính phủ…DN luôn phải nhanh nhạy,
chủ động trong việc cập nhật, tiếp cận những chính sách từ chính phủ, điều này giúp
DN có thể đảm bảo thực hiện một cách liên tục các mục tiêu dài hạn của mình.
Yếu tố văn hóa- xã hội: đây là yếu tố dẫn đến sự khác biệt về nhu cầu, lối sống,
thói quen tiêu dùng của khách hàng tại các thị trường khác nhau. Sự khác biệt này yêu
cầu DN phải liên tục thay đổi theo hướng đa dạng hóa sản phẩm của mình. Để thực
hiện được tốt CLTNTT thì DN phải hiểu rõ về thói quen tiêu dùng, thu nhập, trình dộ,
xu hướng tiêu dùng của khách hàng tại thị trường hiện tại của DN.
Yếu tố công nghệ: sự phát triển của công nghệ sẽ giúp DN phần nào trong thực
hiện chiến lược cuẩ mình. Với sự thay đổi của công nghệ, DN có thể cải thiện về sản
phẩm của mình, từ đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng, dần dần mở rộng tập khách
hàng, góp phần thực hiện CLTNTT của mình.
Nhìn chung, môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoat
động kinh doanh, cũng như tác động tới hiệu quả thực hiện các chiến lược đã định của
DN. Bất kì một yếu tố nào cũng có thể mang lại những thời cơ, nhưng đi kèm với đó
cũng có thể là những thách thức đau đầu đối với DN.
1.3.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường của ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động,
sẽ bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới DN, cũng như chịu tác động ngược
lại từ phía DN.


18
Nhà cung ứng: đây là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với DN. Khi họ là một
mối đe dọa tiềm ẩn vô cùng lớn với DN, tiềm ẩn khi họ nâng giá thành sản phẩm cung
cấp, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay dổi điều kiện thanh toán, …Từ đó làm
ảnh hưởng tới lợi nhuận của DN. Trong quá trình triển khai CLTNTT, đây là một mối
nguy cơ tiềm ẩn với DN, khi mà DN có những chính sách về giá giúp triển khai chiến
lược.
Khách hàng: đây là yếu tố trực tiếp tạo ra lợi nhuận của DN, trong triển khai

CLTNTT DN cần mở rộng tập khách hàng tại thị trường hiện tại, vì vậy khách hàng là
ưu tiên tập trung sự quan tâm của DN.
Đối thủ cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh cũng như lợi thế cạnh tranh
của họ là một yếu tố đáng lo ngại đối với DN. DN muốn thâm nhập thị trường, chính
là mở rộng tập khách hàng tại thị trường hiện có, như vậy lúc này thế mạnh của DN
trên thị trường mục tiêu vẫn còn chưa ổn định. Vì vậy, đối thủ cạnh tranh lại càng là
yếu tố mà DN cần quan tâm nhiều hơn.
Rào cản gia nhập: Khi thực thi CLTNTT thì doanh nghiêp đã có mặt trên thị
trường mục tiêu. Tuy nhiên dựa vào rào cản gia nhập của ngành mà DN có những biện
pháp để đề phòng với những DN mới gia nhập cũng như những DN cũng đã có mặt
trên thị trường.
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm cùng ngành hoặc đến từ những ngành
kinh doanh khác mà có khả năng đáp ứng được cùng loại nhu cầu của người tiêu dùng.
Sự tồn tại của sản phẩm thay thế cũng hình thành lên sức ép cạnh tranh với DN và
đương nhiên cũng có ảnh hưởng tới sản phẩm mục tiêu mà DN đã chọn để thực hiện
CLTNTT.
1.3.3. Môi trường bên trong
Quản trị: có thể hiểu đơn giản đó là quá trình tổ chức nhằm sử dụng hiệu quả các
nguồn lực của doanh nghiêp để hoạt động và đạt đươc các mục tiêu mà DN đã đề ra.
Thực hiện tốt hoạt động quản trị sẽ giúp các hoạt động tác nghiệp của công ty được
thực hiện một cách có hiệu quả, và có hệ thống.
Tài chính- kế toán: thúc đẩy các hoạt động tài chính của công ty, quản lí đầu tư
tài chính, theo dõi và điều chỉnh các khoản thu, chi trong công ty. Hoạt động này sẽ
giúp DN điều chỉnh, cân đối nguồn vốn của DN để có thể hoạch định kế hoạch tài
chính một cách tốt nhất nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh của DN.


19
Nghiên cứu- phát triển: đây là một hoạt động vô cùng quan trọng với các DN.
Trong thời buổi kinh tế cạnh tranh vô cùng gay gắt như hiện nay thì việc thay đổi để

thích nghi là yếu tố sống còn đối với DN. Hoạt động này giúp DN hiểu rõ về thị
trường, từ đó DN có thể dễ dàng tiếp cận với khách hàng.
Hệ thông thông tin: các thông tin trong DN được liên kết với nhau tạo nên một hệ
thống thông tin là cơ sở cho các quyết định quản trị. Việc chọn lọc, tiếp thu, xử lí
thông tin một cách chính xác và kịp thời sẽ giúp DN đưa ra các quyết định quản trị
nhằm duy trì hoạt động kinh doanh.
Nhân sự trong DN: yếu tố về nhân sự luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu cuả
DN. Đối với mỗi DN thì con người không chỉ quyết định về hình ảnh, ấn tượng trong
tâm trí người tiêu dùng mà nó còn ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. DN sở
hữu một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, chuyên môn sẽ giúp DN thực hiện các
chiến lược mà DN đã đề ra.
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ
TRƯỜNG MIỀN NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DAICHU VIỆT NAM
2.1. Khái quát về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành
• Tên DN
Tên chính thức: Nội thất DAICHU – Công ty Cổ phần DAICHU Việt Nam
• Trụ sở đăng ký của công ty là:
- Trụ sở chính: Tầng 8, Tòa nhà CDS 477 Minh Khai, Q. Hai Bà Trưng, Hà Nội
- Nhà máy: Tỉnh lộ 379, Thôn Khóa Nhu, X. Yên Hòa, H. Yên Mỹ, Hưng Yên
- Điện thoại: (024) 39682915
- Fax: (024) 02216522220
- Mã số thuế: 0102892782
- Gmail:
- Website: www.daichuvn.com
- Năm thành lập: 2008
Trong những năm qua kinh tế phát triển, chất lượng cuộc sống của người dân
càng ngày càng được nâng cao, bên cạnh đó nhu cầu về mua sắm nội thất vừa đảm bảo
tính thẩm mỹ, vừa chất lượng, giá cả phải chăng được các gia đình quan tâm tới. Nắm

20
bắt được tâm lí đó DAICHU ra đời nhằm cung cấp những sản phẩm nội thất có chất
lượng, mẫu mã đẹp và giá cả hợp lí. CTCP DAICHU Việt Nam là CTCP 50% vốn đầu
tư Nhật Bản, được xây dựng với tổng diện tích trên 4000m2 cùng với trang thiết bị
máy móc nhập khẩu . Công ty chuyên tư vấn thiết kế và sản xuất sản phẩm nội thất cao
cấp: Nội thất gia đình, nội thất văn phòng,…
• Chức năng, nhiệm vụ của DN
Hướng tới giá trị lợi ích của khách hàng, sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách
tốt nhất.
Cung cấp môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp cho người lao động
trong nước, tạo dựng thương hiệu vững chắc không chỉ là trong nước mà còn là đối với
bạn bè thế giới, phát huy sức mạnh về trí tuệ con người, thực hiện chính sách vì xã hội
tốt đẹp hơn.
Đem lại lợi ích, cũng như quyền lợi đáng có của các cổ đông, những quyền lợi và
nghĩa vụ của người lao dộng trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, trong khuôn khổ
pháp luật.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

(1)

Ngành nghề kinh doanh
Thiết kế và sản xuất đồ nội thất
Bán buôn đồ nội thất
Lắp đặt, trang trí đồ nội thất

(2)

Sản phẩm dịch vụ
Cung cấp sản phẩm nội thất theo thiết kế, bộ giường tủ, giường ngủ gỗ sồi,

giường ngủ trẻ tác giả, giường ngủ, kệ sách treo tường, kệ Ti vi, tủ đựng rượu, tủ giày
gỗ, tủ kệ bếp, Tủ trang trí phòng ăn…
Thiết kế nội ngoại thất căn hộ, gia đình, nhà hàng, nhà phố, phòng bếp, phòng
khách, phòng làm việc, phòng họp. Trang trí nội thất nhà hàng, nội thất trường học,
văn phòng…
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty


21
Tính đến ngày 31/12/2019, CTCP DAICHU Việt Nam có tổng cộng 350 nhân
viên được phân chia vào các phòng ban, bộ phận và nhà máy được thể hiện ở sơ đồ
cấu trúc tổ chức công ty như sau: Tổng giám đốc

Phòng

Phòng

tổ chức

tài

hành

chính

chính

kế toán

Phòng
kinh
doanh

Phòng

Phòng

Phòng

Nhà

kế

nhân

quản lí

máy

hoạch

sự

chất

sản

lượng

xuất

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP DAICHU Việt Nam
(Nguồn phòng nhân sự công ty cổ phần DAICHU Việt Nam)
Qua sơ đồ trên ta thấy CTCP DAICHU Việt Nam đang tổ chức bộ máy công ty
theo chức năng. Công ty cũng đã đơn giản bộ máy công ty khi giám đốc là người có
quyền hạn cao nhất và trực tiếp làm việc với các phòng ban, bộ phận. Như vậy, các
quyết định quản trị, cũng như thông tin quản trị trong DN cũng được truyền tải nhanh
chóng hơn.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP DAICHU Việt Nam từ năm
2017-2019
(Đơn vị: triệu đồng)
S

Chỉ tiêu

Năm

Năm

Năm

2017

2018

2019

Số tiền

169.886

201.995

19.406

lệ(%)
113
32.109

lệ(%)
119

1

và cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận thuần từ 36.532

39.374

45.979

2.842

108

6.605

117

0
1

hoạt động kinh doanh
Tổng lợi nhuận kế 37.551

40.949

46.906

3.398

109

5.657

115

4
1

toán trước thuế
Chi phí thuế thu nhập 7.413

8.100

9.381

687

109

1.281

116

5
1

DN
Lợi nhuận sau thuế 30.138

32.849

37.525

2.711

109

4.676

114

6

thu nhập DN

T

T
1 Doanh thu bán hàng 150.480

2018/2017
Tỷ

2019/2018
Số tiền

Tỷ


22
(Nguồn: phòng tài chính kế toán CTCP DAICHU Việt Nam)
Qua bảng trên ta thấy: Lợi nhuận của DN đều tăng dần qua các năm. Năm 2019
tăng hơn năm 2017, lợi nhuận tăng 24%, đây là con số đáng mơ ước của nhiều DN.
Cho thấy được các chính sách và định hướng phát triển của công ty là hoàn toàn đúng
đắn và cần phát huy hơn nữa. Bên cạnh đó các khoản chi phí cũng tăng qua các năm
đặc biệt là chi phí dành cho quản lí của DN, điều này cho thấy công ty vô cùng chú
trọng tới việc đào tạo đội ngũ nhân lực về cả chất lượng phục vụ cũng như chuyên
môn công việc, nhằm hướng tới mục tiêu cung cấp cho khách hàng dịch vụ có chất
lượng tốt nhất.
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường miền nam của công ty cổ phần DAICHU Việt Nam
Qua điều tra cho thấy, các nhân tố môi trường là những nhân tố vô cùng quan
trọng, tác động tới các DN nói chung và với CTCP DAICHU Việt Nam nói riêng. Các
nhân tố môi trường ảnh hưởng đến triển khai CLTNTT miền Nam, cụ thể là thị trường
các tỉnh thuộc khu vực các tỉnh Đông nam bộ của CTCP DAICHU Việt Nam có thể kể
tới:

2.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường bao gồm các yếu tố vĩ mô có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới
DN. Bao gồm một số nội dung nổi bật sau:
(1) Môi trường kinh tế
Năm 2017 kinh tế đạt tăng trưởng 6,81%, vượt chỉ tiêu 6,7% do Quốc hội đề ra
và là mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 10 năm qua.
Đông Nam Bộ là vùng kinh tế năng động, có sức hấp dẫn đầu tư mạnh nhất cả
nước, dẫn đầu trong thu hút đầu tư nước ngoài. Các dự án có vốn đầu tư nước ngoài đi
tiên phong trong hầu hết các ngành, lĩnh vực ưu thế của vùng. Đến nay, vùng Đông
Nam Bộ chiếm khoảng 40% GDP, đóng góp gần 60% thu ngân sách quốc gia, GDP
tính theo đầu người cao gần gấp 2,5 lần mức bình quân cả nước; có tỷ lệ đô thihóa cao
nhất nước; tốc độ tăng trưởng kinh tế của vùng luôn cao hơn khoảng 1,4 lần đến 1,6
lần tốc độ tăng trưởng bình quân chung cả nước.
Mức sống của người dân khu vực này khá cao trên mặt bằng chung cả nước, vì
vậy chất lượng cuộc sống cũng ở mức cao. Người tiêu dùng không chỉ có nhu cầu về


23
sản phẩm có chất lượng tốt, mà tính thẩm mỹ cũng rất cao, đây cũng là những tiêu chí
mà DAICHU Việt Nam hướng tới nhằm thực hiện CLTNTT tại khu vực này.
(2) Môi trường chính trị - pháp luật
Đại hội Đảng lần thứ XI, XII đều đã chỉ rõ: "Thúc đẩy phát triển các vùng kinh tế
trọng điểm, tạo động lực và tác động lan toả đến các vùng khác”. Nghị quyết 05 cũng
nêu rõ các địa phương trong vùng phối hợp xây dựng các đề án, thỏa thuận phối hợp,
liên kết phát triển kinh tế - xã hội, phối hợp ban hành và thực hiện chính sách thu hút
đầu tư, ưu tiên các ngành, lĩnh vực có tiềm năng, lợi thể cạnh tranh”.
Nhìn chung nhà nước đã có những nghị quyết giúp thúc đẩy sự liên kết kinh tế
giữa các vùng, đồng thời đẩy mạnh, khuyến khích các DN trong khu vực kêu gọi đầu
tư vốn nước ngoài. Tóm lại, những nghị quyết do nhà nước ban hành cũng góp phần
thúc đẩy sự phát triển của các DN có vốn đầu tư nước ngoài tại khu vực có nền kinh tế

trọng điểm như Đông nam bộ và DAICHU Việt Nam cũng không là ngoại lệ với 50%
số vốn đầu tư từ Nhật Bản.
(3) Môi trường văn hóa- xã hội
Đông Nam Bộ là một vùng có mật độ dân số cao nhất toàn quốc (757 người/km 2
). Đông Nam Bộ có tỷ lệ tăng dân số bình quân cao nhất cả nước, 2,37%/năm. Tỷ lệ
lực lượng lao động đã qua đào tạo có bằng, chứng chỉ ở Đông Nam Bộ là 27,5% theo
điều tra của Tổng cục thống kê năm 2019. Sự đông dân tạo nên nguồn lao động dồi
dào, có tay nghề và thị trường tiêu thụ rộng lớn. Là nơi dân trí cao, tỷ lệ người lớn biết
chữ cao hơn cả nước. Cơ cấu dân số tại khu vực có tỷ trọng phần lớn là người trong độ
tuổi lao động, đây cũng là điều kiện giúp cung ứng nguồn nhân lực dồi dào cho các
hoạt động kinh tế.
(4) Môi trường công nghệ
Do tính chất công việc của DN là sản xuất và thiết kế trang trí nội thất, nên yếu
tố công nghệ cũng là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm của DN.
Vùng kinh tế trọng điểm phía nam là nơi tập trung số lượng các khu công nghiệp lớn
và thu hút nhiều dự án đầu tư nước ngoài lớn nhất của cả nước. Tại đây có Khu công
nghệ cao, 2 khu chế xuất Tân Thuận và Linh Trung, Công viên phần mềm Quang
Trung và hàng chục khu công nghiệp thu hút khác. Ngoài ra, thì hệ thống giao thông
tại khu vực cũng tương đối tốt, tạo điều kiện cho quá trình vận chuyển, sửa chữa, bảo
hành…


24
2.2.2. Môi trường kinh doanh ngành
Môi trường ngành kinh doanh sẽ tác động trực tiếp tới DN, cũng như các đối thủ
cạnh tranh của công ty. Môi trường kinh doanh ngành gồm các nội dung:
(1) Khách hàng
Khách hàng là nhân tố vô cùng quan trọng đối với DN. Khách hàng là người trực
tiếp tạo ra lợi nhuận cho DN. Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất
cũng chính là giải pháp tốt nhất nhằm thực hiện mục tiêu về lợi nhuận của DN. Theo

dữ liệu thứ cấp, hiện tại khách hàng của công ty bao gồm cả khách hàng cá nhân và
khách hàng tổ chức với tỷ lệ như sau: Khách hàng tổ chức chiếm 72%, khách hàng cá
nhân chiếm 28%.
Khách hàng là cá nhân: là các cá nhân có nhu cầu muốn thiết kế, trang trí nội thất
phòng làm việc tại gia đình của mình. Đây là những khách hàng có thu nhập cao và
mức sống tốt, tập trung chủ yếu ở thành phố Hồ Chí Minh.
Khách hàng tổ chức: đây là các tổ chức, các công trình, các tập đoàn…trên địa
bàn các tỉnh thuộc khu vực Đông nam bộ. Tuy nhiên cũng tập trung phần lớn ở thành
phố công nghiệp lớn Hồ Chí Minh chiếm khoảng 61%. Đặc biệt khách hàng quen
thuộc của DAICHU là tập đoàn Vingroup.
(2) Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay DAICHU Việt Nam gặp không ít đối thủ cạnh tranh trên thị trường khu
vực Đông nam bộ, mỗi đối thủ có những lợi thế cạnh tranh riêng của mình: kinh
nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nội thất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ…Làm cho sự
cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Một số DN đối thủ có thể kể đến là: Công ty
thiết kế và trang trí nội thất LÊ VIN, Công ty nội thất Thuận Hưng, CTCP kiến trúc
xây dựng Nhà Xinh.
Bảng 2.2: Bảng so sánh công ty DAICHU Việt Nam với các đối thủ cạnh tranh
Chỉ tiêu so
sánh
Thị phần
Giá sản phẩm
Chất lượng sản
phẩm
Chất lượng

Công ty thiết
kế và trang trí
nội thất LÊ
VIN

12%
Cao
Tốt

Công ty nội
thất Thuận
Hưng

CTCP kiến
trúc xây dựng
Nhà Xinh

CTCP DAICHU
Việt Nam

7%
Thấp
Trung bình

9%
Cao
Trung bình

6%
Trung bình
khá

Tốt

khá

Tốt

Tốt


25
dịch vụ
Thương hiệu,
uy tín
Vốn điều lệ

Tốt

Trung bình

khá

khá

145 Tỷ VNĐ
112 Tỷ VNĐ
130 Tỷ VNĐ
70 Tỷ VNĐ
(Nguồn: Báo cáo của CTCP nội thất DAICHU Việt Nam)

(3) Nhà cung cấp
DAICHU Việt Nam với 50% vốn đầu tư của CTCP DAICHU Nhật Bản. Các sản
phẩm gỗ của công ty được sản xuất từ nguyên liệu nhập khẩu như chất liệu UV, PVC,
Melamine, Laminate, Veneer và được sản xuất trên dây truyền công nghệ hiện đại

được nhập từ Nhật Bản, Vì có sự đầu tư từ vốn công ty nước ngoài, đồng thời sử dụng
nguyên vật liệu, cũng như công nghệ sản xuất tiên tiến của Nhật Bản cũng góp phần
trong việc tạo ra uy tín và thương hiệu cho DN.
(4) Rào cản gia nhập
Khảo sát của Hiệp hội thương mại điện tử Việt Nam (VECOM) cho thấy đồ nội
thất nằm trong top 10 sản phẩm được mua bán phổ biến nhất trên các sàn giao dịch
điện tử tại Việt Nam năm 2019. Theo báo cáo của Statista, trong giai đoạn 2019-2023,
tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của doanh thu ngành nội thất được dự báo ở mức 13,5%.
Theo đó, ngành kinh doanh nội thất và sản phẩm nội thất tại Việt Nam được dự báo có
doanh thu khoảng 793 triệu USD vào năm 2023.
Với tốc độ tăng trưởng nhanh, đây là một thị trường vô cùng hấp dẫn cho các
DN, tuy nhiên do vốn điều lệ của các DN vừa sản xuất và cung cấp dịch vụ nội thất là
không nhỏ nên đây cũng là thách thức với các DN muốn gia nhập ngành.
(5) Sản phẩm thay thế
Trên thị trường mục tiêu của DN hiện nay, công ty không chỉ phải cạnh tranh với
các đối thủ cạnh tranh có sản phẩm cùng loại mà còn phải cạnh tranh với các sản phẩm
thay thế. Do sản phẩm của DN vẫn chủ yếu là làm từ gỗ, kèm với đó là một số nguyên
liệu nhập khẩu, mà hiện nay trên thị trường có sự tấn công từ các sản phẩm làm từ kim
loại, nhựa dẻo, bền, có chất lượng khá tốt và giá cả phải chăng hơn.
2.2.3. Môi trường nội tại công ty
Các nhân tố nội bộ công ty là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình
triển khai chiến lược của DN. Bao gồm một số nội dung sau:
(1) Quản trị trong DN