THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG BIDV

[Document title]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
Khoa : Quản trị nhân lực
--------------

BÀI THẢO LUẬN
Quản lí nguồn nhân lực xã hội
Đề bài : Đánh giá chính sách và thực hiện
chính sách sử dụng nguồn nhân lực trong khu
vực nhà nước trong tuyển dụng, bố trí công
việc, trả công lao động, tạo cơ hội thăng tiến,
trọng dụng nhân tài và từ đó nêu những
khuyến nghị.
Nhóm
: 11
Lớp học phần
:
Giáo viên hướng dẫn :
Hà Nội, 14/2020


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
2


Ngày 7/11/2006, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ
chức thương mại thế giới (WTO). Gia nhập WTO đánh dấu một bước thành công
vượt bậc trong nỗ lực hội nhập nền kinh tế của Việt Nam với thế giới. Sự gia nhập

này sẽ mang lại nhiều cơ hội cho các NHTM của Việt Nam nhưng đồng thời cũng
mang đến không ít thách thức.
Các tập đoàn tài chính đa quốc gia có thế mạnh tài chính, kỹ thuật công nghệ
hiện đại, năng lực marketing, có ưu thế và khả năng kiến tạo dịch vụ, nguồn nhân
lực,…sẽ dần chi phối thị phần dịch vụ từ các ngân hàng trong nước. Trước tình
hình đó buộc các NHTM của Việt Nam phải không ngừng cải cách nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, giữ vững thị phần và phát triển dịch vụ ra nước ngoài. Để làm
được điều này, vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ ngân hàng là một trong
những nội dung quan trọng không thể thiếu và là mục tiêu phấn đấu của các
NHTM Việt Nam hiện nay.
Tham gia vào sân chơi bình đẳng, với lịch sử 50 năm hình thành và phát triển, là
một trong những NHTM hàng đầu của Việt Nam nhưng Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam (BIDV) cũng sẽ phải đối đầu với môi trường cạnh tranh khốc liệt,
đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của mình. Để đạt được những thành công cũng
như hiệu quả của quá trình phát triển cần có những chính sách sử dụng nguồn nhân
lực trong khu vực nhà nước.
Với mục tiêu nghiên cứu là: Nghiên cứu các chính sách sử dụng nguồn nhân lực
ở ngân hàng BIDV, thực trạng của việc thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân
lực ở ngân hàng BIDV, đánh giá so sánh với yêu cầu sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực.
Đối tượng nghiên cứu là: Đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá chính sách về
thực hiện chính sách sủ dụng nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước trong tuyển
dụng, bố trí công việc trả lương, tạo cơ hội thăng tiến, trọng dụng nhân tài
Nhóm chúng em đã cố gắng khai thác và miệt mài tìm hiểu nhưng vẫn còn
những thiếu sót do trình độ kiến thức vẫn còn hạn chế, chúng em rất mong nhận
được ý kiến phản hồi cũng như nhận xét chính xác của cô và các bạn để bài thảo
luận được hoàn thiện tốt hơn.

3

1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Sử dụng nguồn nhân lực xã hội
1.1.1. Khái niệm
- Sử dụng hiệu quả NNLXH: Là quá trình thu hút và phát huy LLLĐ vào hoạt
động xã hội (hoạt động trong khu vực sản xuất vật chất và khu vực sản xuất phi vật
chất) nhằm tạo ra của cải vật chất và văn hóa đáp ứng nhu cầu của xã hội và mỗi
thành viên trong xã hội
thước đo biểu hiện trình độ sử dụng NNLXH, là tỷ lệ
người có việc làm và tỷ lệ người thất nghiệp.
- Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực xã hội
• NSLĐ XH và tốc độ tăng NSLĐ XH (GDP/người; tốc độ tăng GDP/người)
• Tỷ lệ LĐ có việc làm / Tổng LLLĐ
1.2. Yêu cầu đối với sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
- Phân bổ, bố trí, sắp xếp NNL cho các ngành, nghề, vùng miền hợp lý: Đây là yêu
cầu quan trọng góp phần vào hiệu quả trong sử dụng nguồn nhân lực của công ty
nhằm phân bố đồng đều nguồn nhân lực phù hợp với công việc và năng lực giúp
phát huy khả năng của cá nhân để tăng hiệu quả sản xuất. Ở các ngành nghề, vùng
miền sẽ có đặc điểm tính chất riêng biệt nên không thể áp dụng phân bổ bố trí sắp
xếp nguồn nhân lực như nhau, bởi như thế sẽ tạo ra mất cân bằng giữa các ngành,
nghề vùng miền. Vì thế doanh nghiệp cần có chính sách phân bổ hợp lý.
- Đẩy mạnh đào tạo, nâng cao chất lượng NNL, tạo môi trường, điều kiện LĐ
thuận lợi, bố trí đúng người, đúng việc, đổi mới quản trị: Nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn với thái độ tốt hơn. Trong điều kiện giai đoạn hiện nay, chất lượng nguồn nhân
lực ngày càng phải được nâng cao nhằm đáp ứng yêu cầu thực tiễn đặt ra. Căn cứ
vào năng lực thực tế của từng cá nhân để bố trí đúng sở trường để họ phát huy
được năng lực của bản thân.

- Đẩy mạnh ứng dụng KHKT CN, tổ chức LĐ khoa học,chế độ làm việc, nghỉ ngơi
hợp lý, đảm bảo vệ sinh an toàn LĐ: Nhằm xây dựng nền khoa học và công nghệ
tiên tiến, hiện đại để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao trình độ quản lý; sử
dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, bảo vệ môi trường; đẩy mạnh công nghiệp hóa,
hiện đại hóa; xây dựng nền văn hóa tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc; ... Dưới sự
tác động của thời kỳ khoa học công nghệ, doanh nghiệp phải áp dụng tiến bộ
KHKT vào sử dụng lao động cho phù hợp. Quan tâm đến chính sách chế độ đãi
4


ngộ đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực để giải quyết triệt để khó khăn, tạo
điều kiện cho họ phát huy năng lực.
- Có chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ hợp lý, chính sách tạo việc làm: Nhằm lôi
kéo, tận dụng NNL chất lượng vào hoạt động sản xuất để tăng năng suất lao động,
sáng tạo trong công việc, tạo điều kiện cho NNL có việc làm, giảm tỉ lệ thất
nghiệp.
- Phát triển cơ sở hạ tầng KT-XH, chính sách dân số phù hợp. Cơ sở hạ tầng bao
gồm cả những tài sản vô hình như vốn nhân lực, tức các khoản đầu tư vào việc đào
tạo lực lượng lao động. Cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được
tỷ lệ tăng trường kinh tế cao và nâng cao mức sống chung của NNL. Phát triển
nguồn nhân lực phải đi đối với các vấn đề bảo đảm an sinh xã hội để phát triển lâu
dài, chú trọng xây dựng cơ sở hạ tầng và có chính sách dân số phù hợp bảo đảm
lớp kế cận tiếp theo.
1.3. Thực trạng sử dụng NNLXH Việt Nam
- Tình trạng rò rỉ chất xám: Đây là tình trạng rất báo động ở nước ta hiện nay, khi
các nhân tài, nhà khoa học không phục vụ trong nước và ra nước ngoài làm việc
với số lượng ngày càng cao, đặt ra nhiều dấu hỏi lớn trong công tác sử dụng nguồn
nhân lực hiện nay. Việt Nam có chỉ số phần trăm lao động trình độ cao các ngành
kỹ thuật và công nghệ làm việc tại Hoa Kỳ cao nhất là 81,8%, trong khi đó, chỉ số
này của Thái Lan là 29,7%, Indonesia là 10,2%, Trung Quốc là 14,9% và Malaysia

là 43,3%. Sự chênh lệch nói trên cho thấy tình trạng “chảy máu chất xám” ở Việt
Nam cao hơn gấp nhiều lần so với các nước trong khu vực, đặc biệt trong lĩnh vực
khoa học kỹ thuật. Việc chảy máu chất xám xảy ra rất nhiều do chế độ đãi ngộ, môi
trường làm việc ở nước ngoài thuận tốt hơn, nhân tài thường được trọng dụng hơn.
- Phân công LĐXH còn lệch lạc. Đây cũng là vấn đề cấp bách đặt ra trong giai
đoạn hiện nay đối với vấn đề sử dụng nguồn nhân lực. Hiện nay nước ta là một
trong những nước đang phát triển rất mạnh mẽ. Tác động của nền kinh tế thị
trường đã ảnh hưởng đến toàn bộ đời sống xã hội, quan điểm đạo đức của đất nước
ta. Xã hội càng phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, tốc độ đô thị hoá
ngày càng nhanh…nhưng chưa có cơ cấu kinh tế và cơ cấu ngành nghề hợp lý nên
không điều chỉnh được tỷ lệ di dân tự do từ các vùng nông thôn lên các thành phố
lớn để làm ăn và sinh sống với nhiều ngành nghề khác nhau đã tạo ra các sức ép
lớn gây mất ổn định về công việc cho NLĐ ngày càng cao, mất cân bằng trong sử
dụng nguồn nhân lực ở các nhóm ngành, nghề, vùng miền đang xảy ra phổ biến,
đặc biệt nguồn nhân lực cho ngành nghề nông nghiệp và ở khu vực nông thôn còn
cao.
- Đào tạo và sử dụng NNLXH bất hợp lý giữa các ngành. Sử dụng phải gắn liền
với đào tạo, tuy nhiên phải đào tạo hợp lý bảo đảm cân đối hài hòa giữa các ngành.
5


Thực trạng tại Việt Nam, đào tạo nguồn nhân lực đã có bước chuyển lớn tập trung
đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ở tất cả các ngành, chú trọng các ngành mũi
nhọn, tuy nhiên chưa thực chất đi vào chiều sâu.
- Cơ chế quản lý, chính sách đãi ngộ chưa khuyến khích và thu hút người có năng
lực và nhân tài. Mặc dù vẫn xem lương là một trong những yếu tố quan trọng có
sức thu hút và giữ chân các nhân tài, nhưng chỉ có khoảng một phần ba nhân tài
thỏa mãn với những phúc lợi ngoài lương. Các công ty còn chưa chú trọng hơn đến
những chính sách đãi ngộ toàn diện, từ lương, các khoản phúc lợi đến các cơ hội
phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt…Để đảm bảo phát

triển nguồn nhân lực lâu dài và đảm bảo cho họ an tâm làm việc, gắn bó lâu dài
phải có chính sách quản lý chặt chẽ, đãi ngộ hợp lý để khuyến khích thu hút người
tài, nhân lực chất lượng cao. Rất may, trong những năm trở lại đây, chính sách
ngày càng hợp lý, tập trung vào chính sách an sinh xã hội, chế độ đãi ngộ dần được
nâng cao.
1.4. Các chính sách sử dụng nguồn nhân lực xã hội
1.4.1. Chính sách thu hút, tuyển dụng, bố trí sử dụng trong tổ chức/ dn
Đối với các doanh nghiệp lớn thì việc thu hút nhân sự và giữ chân nhân tài đã
khó thì vấn đề này đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì trở nên khó bội phần.
Nguyên nhân do ngân sách dành cho tuyển dụng, thu hút nhân tài và đãi ngộ còn
hạn chế.
• Chính sách tuyển dụng: Trong TD, thì việc xây dựng thành công một kế
hoạch TD có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp cho DN nhanh chóng TD
được nhu cầu nhân lực cho mình. Kế hoạch TD đóng vai trò quan trọng như
kế hoạch kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Chính
sách tuyển dụng đúng đắn, đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc; đảm
bảo chọn được ứng viên thích hợp, tốt nhất cho mỗi vị trí, chức danh, công
việc.
• Chính sách thu hút: Vấn đề tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp ở
Việt Nam chế độ khen thưởng, khuyến khích, động viên người lao động. Do
đó, khả năng thu hút lao động giỏi là cao và kích thích được nhân viên làm
việc nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, từ đó thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp
1.4.2. Chính sách phân bố nguồn nhân lực trong nền kính tế

6


Phân bố nguồn nhân lực là sự hình thành và phân phối các nguồn nhân lực vào
các ngành kinh tế, các thành phần kinh tế, các vùng kinh tế theo những quan hệ tỷ

lệ nhất định nhằm sử dụng đầy đủ và có hiệu quả cao các nguồn nhân lực.
Phát triển kinh tế là cơ sở và tiền đề để hình thành, phát triển và phân bổ hợp lý các
nguồn nhân lực. Sự phát triển kinh tế không đồng đều giữa các vùng sẽ tạo tiền đề
để phân bổ hợp lý các nguồn lực giữa các vùng.
o Các chính sách phân phối nguồn lực:
- Phân bố nguồn nhân lực theo ngành; phân bố đa dạng theo nhiều ngành nghề
đa dạng, phong phú.
- Phân bố theo từng thành phần kinh tế: Do nước ta chuyển từ nền kinh tế kế
hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường, một bộ phận lao động chuyển dịch
từ khu vực kinh tế nhà nước sang các khu vực khác nhiều hơn.
- Phân bố theo thành thị và nông thôn: Đô thị hóa nông thôn làm tăng tỷ trọng
dân số thành thị và nguồn nhân lực thành thị tăng. Thành thị lớn luôn là điểm vươn
tới của người có thu nhập thấp ở nông thôn nhằm tìm kiếm việc làm và thu nhập.
- Phân bố theo vùng, lãnh thổ: Các vùng núi và Tây Nguyên là vùng địa hình
không bằng phẳng, ít điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh tế, có ít khu công
nghiệp tập trung nên có nguồn nhân lực thấp hơn so với các vùng đồng bằng điều
kiện tự nhiên thuận lợi và đây là nơi tập trung các thành phố lớn và vừa, có nhiều
khu công nghiệp lớn sẽ có xu hướng ngày càng tập trung nhiều nguồn nhân lực
1.4.3. Chính sách phát huy tiềm năng lao động
- Chính sách đào tạo: Hoàn thiện hệ thống giáo dục nguồn lao động, tạo điều
kiện cho người lao động tìm hiểu sâu về công việc, huấn luyện kỹ năng và nâng
cao năng lực. Việc bồi dưỡng phải phù hợp với từng nhóm người để phát triển trình
độ, tài năng, phẩm chất và tư duy sáng tạo.
- Chính sách tạo môi trường và điều kiện làm việc cho người lao động: cải thiện
an toàn vệ sinh lao động cho người lao động, xây dựng văn hóa phòng ngừa, cung
cấp đủ cơ sở vật chất đảm bảo, bảo hộ cho người lao động. Xây dựng môi trường
làm việc thân thiện và an toàn.
- Chính sách đãi ngộ: Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình
thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính trong
doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm

nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần... Tuy
nhiên, người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất
làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật
chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác
để theo đuổi. Vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm
7


việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính nhằm
tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp. Đãi ngộ phi tài chính
được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và qua môi trường
làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày
càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc,
được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người...
1.4.4. Chính sách trọng dụng nhân tài
Đảm bảo cho người có tài năng các điều kiện làm việc thuận lợi, tạo cho họ các
cơ hội được cống hiến theo cơ chế: những công việc khó khăn, chưa có hướng giải
quyết, hoặc địa bàn công tác phức tạp nếu họ tình nguyện hoặc đăng ký được phân
công thì cơ quan có thẩm quyền xem xét, phân công thực hiện kèm theo hỗ trợ các
điều kiện làm việc cho họ. Tạo cho họ cơ hội thăng tiến, lương thưởng, môi trường
làm việc phù hợp, thoải mái. Ta cần mạnh dạn bố trí, sử dụng những người đã được
đào tạo cơ bản vào thực tiễn công tác để bồi dưỡng, rèn luyện, sàng lọc, qua đó
phát hiện nhân tài, loại bỏ những người thoái hoá biến chất.

8


2. THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH SỬ
DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG BIDV
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp BIDV

BIDV là ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Bank
for Investment and Development of Vietnam) là ngân hàng thương mại nhà nước
lớn nhất Việt Nam tính theo tổng khối lượng tài sản và doanh thu năm 2016 và là
doanh nghiệp lớn thứ tư Việt Nam theo báo cáo của UNDP năm 2007. BIDV thuộc
loại doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng công
ty Nhà nước. BIDV hợp tác kinh doanh với hơn 800 ngân hàng trên thế giới. Trong
hệ thống ngân hàng Việt Nam, BIDV có vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh
tế – xã hội.
BIDV là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích. Cung cấp các sản phẩm bảo hiểm phi
nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới
9


khách hàng. Ngoài ra còn cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn
đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên
toàn quốc. Bên cạnh đó là góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án,
trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như:
Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC), Công ty phát triển đường cao tốc
(BEDC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành…BIDV có nhiều mạng lưới ngân
hàng cùng mạng lưới phi ngân hàng, có các hiện diện thương mại và chi nhánh bên
nước ngoài, liên doanh với nhiều nước trên thế giới.
Ngân hàng BIDV bao gồm hơn 25.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư
vấn tài chính được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao.
Trong hơn nửa thế kỷ BIDV luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy.
2.2. Thực trạng thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực của ngân hàng
BIDV
* BIDV vốn thuộc loại doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo
mô hình tổng công ty Nhà nước nên các chính sách mà BIDV sử dụng phần lớn là

các chính sách chung của khu vực công.
2.2.1. Chính sách tuyển dụng nhân lực của BIDV

10


- Công tác tuyển dụng tại BIDV được xây dựng và thực hiện một cách bài bản
với hệ thống văn bản quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết. Hiện nay, công tác tuyển
dụng đang được thực hiện tập trung hóa tại Ban tổ chức cán bộ.
- Ban tổ chức cán bộ là đơn vị đầu mối xem xét, trình phê duyệt định biên lao
động của từng đơn vị trên cơ sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm của hệ
thống cũng như của từng đơn vị và tổ chức tuyển dụng tập trung thành 1-2
đợt/năm. Ngoài ra, BIDV cũng tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối với
một số vị trí đặc thù như chuyên gia, lãnh đạo cấp trung tại một số nghiệp vụ cốt
lõi của ngân hàng.
- BIDV có thế mạnh và lợi thế cạnh tranh trong tuyển dụng tập trung cho các vị
trí phổ thông, song chưa thực sự mạnh dạn và đầu tư cho việc tuyển dụng nhân tài,
nhất là chuyên gia và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Quy trình tuyển dụng hiện nay
được đánh giá là bài bản, chuyên nghiệp với đối tượng phổ thông, đại trà, song còn
khá cứng nhắc, kém linh hoạt đối với tuyển dụng theo vị trí chức danh, nhân sự cấp
cao.
- Tuy vậy, BIDV chưa quan tâm, đầu tư quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng,
một yếu tố rất quan trọng để thu hút người tài bên ngoài và giữ chân nhân tài bên
trong.
11


2.2.2. Chính sách phát huy tiềm năng lao động

• Đào tạo và phát triển nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của BIDV được thể hiện qua hoạt
động đào tạo (tại các đơn vị và tại trường đào tạo cán bộ) và hoạt động phát triển
nhân sự. Tại BIDV, các hoạt động này đều được quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp
dụng đồng bộ trong toàn hệ thống.
Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được gắn kết với nhau thành một chuỗi các
hoạt động có kế hoạch nhằm đào tạo và phát triển một cá nhân theo một lộ trình cụ
thể. Các loại hình đào tạo chưa được gắn kết trong một kế hoạch tổng thể và có sự
đánh giá, tác động lẫn nhau nhằm hỗ trợ cho cán bộ trong quá trình phát triển nghề
nghiệp.
Đối với nhóm nhân tài, việc đào tạo và phát triển cán bộ được quy hoạch tại
BIDV theo 3 cấp độ chính là lãnh đạo cấp cao, cấp trung và cấp phòng như sau:
Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp cao, BIDV đã có quy định chương trình đào
tạo bắt buộc (qua các khóa đào tạo) và đào tạo qua thực tế công việc như luân
chuyển công tác, thực tập tại các ngân hàng nước ngoài.
Trên thực tế, các đối tượng này đã được BIDV quan tâm, cử tham gia các
Chương trình đào tạo quản trị ngân hàng thương mại hiện đại tại các nước phát
triển như Luxembourg, Úc, Mỹ, Thụy Sỹ… trong thời gian khoảng 1-2 tuần.
12


Đồng thời, cán bộ trong diện quy hoạch cũng được luân chuyển công tác theo kế
hoạch nhằm phát triển qua thực tế tại các vị trí khác nhau phù hợp với lộ trình phát
triển. Với đối tượng quy hoạch lãnh đạo cấp trung (giám đốc/phó giám đốc các
ban/trung tâm/chi nhánh), BIDV đã thực hiện thành công chương trình đào tạo lãnh
đạo Ngân hàng tương lai.
• Môi trường và điều kiện làm việc

BIDV luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình. Môi trường nơi đây luôn
thân thiện và hiện đại. Dưới sự đánh giá tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp

đồng thời thúc đẩy năng lực và niềm đam mê, gắn bó trong mỗi người lao động,
BIDV đã và đang tạo ra lợi thế lớn, uy tính trước thị trường lao động Việt Nam.
Các nhân viên luôn được làm việc dưới bầu không khí thoải mái, công bằng, thỏa
sức cống hiến và làm việc. Điều kiện cơ sở vật chất không chỉ ở trụ sở chính mà ở
tất cả các chi nhánh trên toàn quốc cũng ngày càng được chú trọng cải thiện, tạo sự
thoải mái, đầy đủ và thuận lợi cho người lao động.
Bên cạnh đó, BIDV vẫn chưa đầu tư nhiều vào môi trường làm việc sáng tạo,
chưa khuyến khích nhân viên đổi mới phong cách làm việc và phương thức lao
động trí óc.
• Đãi ngộ, giữ chân nhân lực

BIDV là một ngân hàng rất quan tâm và trọng dụng nhân lực, điều này thể hiện
trên nhiều phương diện, cụ thể như: Chế độ lương, thưởng và phúc lợi tốt, khá
cạnh tranh. BIDV luôn nằm trong số các ngân hàng trong nước có mức thu nhập
bình quân nhân viên cao nhất, luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập,
thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những cán bộ thực sự có
năng lực và chí hướng. Không chỉ vậy, BIDV cũng áp dụng chính sách ghi nhận,
khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác.

13


2.2.3. Chính sách trọng dụng nhân tài

- Định kỳ hàng năm, các cán bộ cũng thực hiện việc đánh giá cán bộ, đặc biệt là
đánh giá cán bộ lãnh đạo. Tất cả các kết quả đánh giá qua công việc, qua bài kiểm
tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… để có thể nắm bắt được tình hình,
năng lực làm việc của họ. Bên cạnh đó, trong 3 năm trở lại đây BIDV triển khai
mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và kết
quả khảo thí đã được sử dụng như một cơ sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ

nhiệm lại cán bộ.
- Ngoài ra, BIDV luôn chú trọng đến tuyển dụng những nhận lực có năng lực, có
trí tuệ, sự cống hiến cao và kinh nghiệm. Trong quá trình tuyển dụng, BIDV có
những chính sách ưu tiên riêng cho những người có năng lực cao và kinh nghiệm
dày dặn như chế độ lương hấp dẫn, cơ hội thăng tiến cao,…Tất cả đó đều thể hiện
tinh thần trọng dụng nhân tài của toàn doanh nghiệp.
2.2.4. Chính sách thu hút nhân lực

14


BIDV luôn chào đón bạn với một môi trường làm việc hội tụ những tiêu chí sau:
Những con người thông minh, năng động và sáng tạo
Bạn sẽ có hạnh phúc và niềm vui công việc trong một môi trường được tạo nên
bởi những người đồng nghiệp thông minh. Môi trường đó sẽ giúp bạn không
ngừng sáng tạo, không ngừng học hỏi để nâng cao giá trị của bản thân. Môi trường
đó cũng giúp bạn năng động hơn trước những sự thay đổi “chóng mặt” của thế kỷ
thông tin.
•

Ban lãnh đạo với 2 chữ “Tâm và Tầm”
BIDV được so sánh như một con tàu lớn giương cánh buồm đỏ thắm ra khơi.
Con tàu đó vượt biển lớn qua sự “lèo lái” của những người thuyền trưởng tài năng,
tự tin và lạc quan. Hai chữ “Tâm và Tầm” bạn sẽ nhận thấy rõ khi bạn lựa chọn
môi trường làm việc của BIDV.
•

Luôn coi trọng yếu tố con người
BIDV coi con người là tài sản quý báu nhất của ngân hàng. Nguồn nhân lực là
một trong những nguồn lực doanh nghiệp ưu tiên hàng đầu trong việc “đầu tư để

phát triển” thông qua: chính sách đãi ngộ nhân viên và chương trình đào tạo
BIDV thực hiện chính sách đãi ngộ thu hút nhân tài, tạo sự cạnh tranh, tạo tính
hấp dẫn và đặc biệt khích lệ sự đóng góp hữu ích của từng cá nhân đối với sự phát
triển của BIDV.
•

BIDV thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ
năng mềm và kỹ năng quản lý. Các chương trình đào tạo được tổ chức trong nước
và tại nước ngoài như Singapore, Hàn Quốc, Úc, Mỹ, Anh, Pháp…
15


* Tuy vậy, BIDV vẫn có những chính sách riêng của một doanh nghiệp tư nhân
như về chính sách đánh giá nhân lực. Nếu khu vực công có quá trình đánh giá triển
khai với các tiêu chí còn dàn trải, chưa có trọng số và thiếu tập trung vào kết quả
thực hiện công việc, khó đo lường cụ thể kết quả hay việc đánh giá, phân loại công
chức được thực hiện theo năm (tiến hành trong 12 tháng 1 lần) thì BIDV có chính
sách linh hoạt và cụ thể hơn. BIDV đánh giá dựa trên hiệu suất và thái độ làm việc
của nhân viên và chu kỳ đánh giá là tính theo quý. Do đó kết quả phân loại, đánh
giá luôn chuẩn xác nhất có thể và có sai số vô cùng nhỏ.
Việc thực hiện chính sách đánh giá khác của doanh nghiệp tư nhân, BIDV đã
nắm rõ được tình hình, hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân lực, từ đó có sự đánh
giá, nhìn nhận đúng đắn đối với từng cá nhân, góp phần vào việc bố trí đúng người
đúng vị trí, năng lực, tạo đà cho doanh nghiệp luôn phát triển bền vững.
Ngân hàng BIDV đã chọn lọc và sử dụng có hiểu quả đối với các chính sách
của khu vực công như về tuyển dụng, bố trí, đào tạo và sử dụng nhân lực. Nhờ việc
thực hiện các chính sách đó mà BIDV luôn có nguồn nhân lực đầu vào chất lượng
cao, có năng lực, kiến thức phù hợp với vị trí cần tuyển; luôn thực hiện tốt các
công tác đào tạo, nâng cao kĩ năng, nhận thức cho nhân viên và luân chuyển công
tác phù hợp, linh hoạt…

2.3. Đánh giá việc thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực tại BIDV
- Công tác quản trị nguồn nhân lực luôn được ban lãnh đạo BIDV coi trọng và
đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên việc thu hút, trọng dụng nhân tài chưa được doanh
nghiệp đặc biệt mạnh dạn đầu tư nhất là vị trí chuyên gia và lãnh đạo cấp trung.
- BIDV là ngân hàng thương mại có thương hiệu hàng đầu Việt Nam, có sức thu
hút và giữ chân nhân tài cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Song đối với quá
trình tuyển dụng thì BIDV vẫn chưa phát huy tốt khả năng của mình. Công ty có
lợi thế trong việc tuyển dụng các vị trí phổ thông nhưng đối với các vị trí chuyên
gia, lãnh đạo vẫn chưa được đầu tư và chưa có quy trình tuyển dụng bài bản dẫn
đến việc thiếu các vị trí cấp cao có khả năng, kinh nghiệm và phải tốn thêm sức lực
vào việc đào tạo các vị trí này để có đủ khả năng phát triển công ty
- BIDV có tiềm lực tài chính mạnh, nằm trong số các ngân hàng trong nước có
mức thu nhập bình quân cao nhất; môi trường làm việc thân thiện và hiện đại; tạo
điều kiện để cán bộ có cơ hội được học tập, thử thách, phát triển và thăng tiến. Dù
có môi trường làm việc thoải mái nhưng BIDV vẫn còn nhiều hạn chế trong việc
tạo môi trường làm việc sáng tạo, linh hoạt. Vì vậy dù được làm việc trong môi
trường thoải mái nhưng người lao động cũng không tránh khỏi cảm giác nhàm

16


chán, công ty không thể tận dụng, sử dụng thật tốt khả năng và chất xám của người
lao động.
- Nguồn tuyển chọn nhân tài từ nội bộ có nhiều thuận lợi do quy mô nhân sự
lớn, chất lượng tốt, mức độ am hiểu và thích nghi với văn hóa doanh nghiệp cao.
- Công tác đào tạo và phát triển cán bộ đầu tư và tập trung hóa tại một đơn vị
đầu mối là trường đào tạo cán bộ, đồng thời luôn có sự phối hợp chặt chẽ giữa các
đơn vị có liên quan.
- Bên cạnh đó BIDV chưa quan tâm, đầu tư quảng bá thương hiệu nhà tuyển
dụng, một yếu tố rất quan trọng để thu hút người tài bên ngoài và giữ chân nhân tài

bên trong. Do vậy việc tuyển dụng các vị trí lãnh đạo cũng rất khó khăn gây nên
tổn thất không nhỏ cho BIDV. Hơn nữa việc không thể tuyển dụng và sử dụng có
hiệu quả các vị trí cấp cao sẽ dẫn đến việc không tuyển dụng đủ hoặc có thể không
giữ chân được những nhân tài đó. Điều đó ảnh hưởng rất tiêu cực đến việc phát
triển về lâu về dài của công ty.
- Quy mô nhân sự cũng sẽ tạo những áp lực không nhỏ trong việc xây dựng và
triển khai một kế hoạch quản trị nhân tài; việc quá tập trung vào phát triển nhân tài
trong nội bộ đôi khi khiến ngân hàng khó có sự tiếp cận, giao thoa với các tri thức,
công nghệ, ý tưởng từ bên ngoài, khó tạo ra những bước phát triển đột phá, nhảy
vọt.
- Ngân hàng chưa xây dựng được một chiến lược/chương trình quản trị nhân lực
tổng thể, bài bản, nhất quán; Chưa xây dựng được lộ trình/kế hoạch phát triển nghề
nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch. Các
chương trình đào tạo, phát triển cán bộ do vậy còn rời rạc, chưa có sự liên kết và
tương hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chưa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu
cầu nhân sự trong dài hạn;
- So với một chương trình đào tạo nhân tài toàn diện, các chương trình đào tạo
đội ngũ quy hoạch tại BIDV còn mang tính đại trà; chưa có lộ trình, thời hạn, mục
tiêu rõ ràng.
2.4. Đánh giá chung về ưu điểm và nhược điểm
2.4.1. Ưu điểm
- Công tác tuyển dụng được xây dựng và thực hiện một cách bài bản theo hệ
thống văn bản quy định rõ ràng, chi tiết.
- BIDV có thế mạnh và lợi thế cạnh tranh trong tuyển dụng tập trung cho các vị
trí phổ thông

17


- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của BIDV đều được quy trình

hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng trong toàn bộ hệ thống
- BIDV đã có quy định chương trình đào tạo bắt buộc đối với các lãnh đạo cấp
cao. Họ được BIDV quan tâm, cử tham gia các Chương trình đào tạo quản trị ngân
hàng thương mại hiện đại tại các nước phát triển trên thế giới.
- BIDV tạo được môi trường làm việc thân thiện, hiện đại cho cán bộ nhân viên.
Điều kiện cơ sở vật chất tại các chi nhánh ngày càng được cải thiện, tạo sự thoải
mái.
- BIDV triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng lực cán bộ theo chuẩn
khung năng lực.
2.4.2. Nhược điểm
- Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn
chưa thực sự phát huy hiệu quả. Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại BIDV chưa có
tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của
ngân hàng.
- BIDV chỉ đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại
chúng một cách hạn chế. Do đó những người có nhu cầu tìm việc rất khó tiếp cận
được thông tin về tuyển dụng của ngân hàng
- Các vị trí tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông và thường được người
thân trong BIDV giới thiệu nên việc phỏng vấn tương đối chủ quan.
- Các tiêu chuẩn tuyển dụng được ngân hàng áp dụng hoạt động theo chế độ bao
cấp gồm một số tiêu chuẩn tuyển dụng như: trình độ chuyên môn; sức khỏe, giới
tính, nơi thường trú; chấp nhận môi trường làm việc, làm việc ngoài giờ... chỉ
mang tính hình thức và thủ tục. Các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách
khoa học và phù hợp với sự phân công công việc mà chủ yếu là có để đáp ứng đủ
tiêu chuẩn tuyển dụng
- Bố trí và sử dụng cán bộ công nhân viên chưa dựa vào bản mô tả công việc,
bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và chưa hoàn toàn dựa trên yêu cầu
về trình độ chuyên môn đào tạo của người lao động. Tỷ lệ khá lớn cán bộ nhân
viên được điều tra cho rằng mức độ phù hợp giữa yêu cầu công việc và chuyên
môn đào tạo còn thấp, hay nói cách khác bố trí công việc còn chưa dựa vào chuyên

môn được đào tạo. Có tới 28,12% người được hỏi cho rằng bố trí công việc chưa
phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo của họ.
- Chưa xác định được nhu cầu đào tạo. Chí phí cho đào tạo hiện còn thấp. Do đó
hạn chế thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên. Việc phân
18


tích, đánh giá kết quả đào tạo, những việc đã và chưa làm được trong công tác đào
tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa chọn phương pháp đào tạo
chưa dựa vào nhu cầu thực tế và lấy ý kiến của người lao động. Việc xác định nhu
cầu và đối tượng đào tạo còn thiếu chính xác, BIDV chưa tổ chức kiểm tra, đánh
giá, nghiên cứu cụ thể những kỹ năng còn thiếu của người lao động. Thường các
lớp tổ chức tập huấn nghiệp vụ được mở không phải do phía ngân hàng chủ động
mà còn mang tính hình thức theo các qui định của nhà nước.
2.5. Những nguyên nhân gây ra các nhược điểm trong thực hiện chính sách sử
dụng nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu tư và Phát triển
Việt Nam (BIDV)
- Thứ nhất là, trong khi các ngân hàng thương mại nước ngoài đã xây dựng và
tập trung phát triển hoạt động quản trị NNL từ lâu thì tại BIDV mới bắt tay vào xây
dựng, vội vã phát triển nên cần nhiều vấn đề bất cập trong quá trình thực hiện.
Ngân hàng chưa xây dựng được một chiến lược/chương trình quản trị nhân lực
tổng thể, bài bản, nhất quán; chưa xây dựng được lộ trình/kế hoạch phát triển nghề
nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch. Các
chương trình đào tạo, phát triển cán bộ do vậy còn rời rạc, chưa có sự liên kết và
tương hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chưa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu
cầu nhân sự trong dài hạn.
- Thứ hai là, tại BIDV mặc dù đã có nhiều chương trình đào tạo, tập huấn nhưng
nhìn chung chưa nâng cao trình độ của người lãnh đạo. Bản thân lãnh đạo, cấp
quản lý phải là người tài, có trình độ, biết cách biến kiến thức thành hành động
thực tiễn.

- Thứ ba là, công tác hoạch định và phát triển NNL chưa tập trung vào văn hóa
doanh nghiệp. Hiện tượng phổ biến nhất là lãnh đạo truyền đại thông tin thiếu
xuyên suốt do có tình trạng “thân quen” trong mối quan hệ quản lý. Ngay từ khâu
mời nhân viên làm việc, người đứng đầu cần nói rõ văn hóa làm việc của ngân
hàng, cơ chế đãi ngộ ra sao để nhân viên hiểu và theo.
- Thứ tư là, tình trạng dư thừa và thiếu hụt nhân sự. Với nhiều doanh nghiệp, khi
hoạt động kinh doanh sa sút, bộ máy vận hành quá cồng kềnh thì việc dư thừa nhân
sự là không thể tránh khỏi. Ngược lại, khi hoạt động kinh doanh phát triển, nhu cầu
về nhân sự tăng cao doanh nghiệp có thể gặp phải tình trạng thiếu hụt nguồn nhân
lực. Tại BIDV còn tình trạng này phát sinh từ khâu lên kế hoạch, phân bổ và tuyển
dụng người lao động. Bộ phận nhân sự chưa có giải pháp quản lý hiệu quả những
thông tin cập nhật từ các bộ phận khác kịp thời, do đó chưa thể tìm kiếm, tuyển
dụng được ngay những ứng viên phù hợp với vị trí yêu cầu, việc chậm trễ trong
khâu tuyển dụng là khó tránh khỏi.
19


- Thứ năm là, chính sách đãi ngộ còn thiếu hiệu quả. Nhằm thu hút cũng như giữ
chân nhân viên làm việc lâu dài cho ngân hàng, việc đánh giá kinh nghiệm, trình
độ, quá trình làm việc cũng như tiềm năng phát triển của nhân viên để từ đó đưa ra
những chính sách đãi ngộ phù hợp là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, tại BIDV vẫn
chưa thực sự làm tốt công tác này. Công tác phân tích, phân loại và tính toán
lương, thưởng cho nhân viên còn nhiều bất cập, và chưa hợp lý, dẫn đến giảm sự
hài lòng của nhân viên. Hơn nữa, việc tính toán lương thưởng, chế độ đãi ngộ của
BIDV vẫn được thực hiện theo phương pháp thủ công, dẫn đến tăng khối lượng
công việc cho bộ phận nhân sự mà hiệu quả thì chưa cao.
- Thứ sáu, tình trạng luân chuyển lao động tăng cao. Khi công việc ít có cơ hội
thăng tiến, mức đãi ngộ không cao, doanh nghiệp dễ gặp phải tình trạng tỉ lệ luân
chuyển lao động tăng cao. Tình trạng lao động cũ nghỉ việc, lao động mới xin vào
liên tục là một vấn đề đáng ngại đối với BIDV, làm tốn nhiều thời gian, chi phí

tuyển dụng, cũng như chi phí đào tạo lại nhân sự mới. Hơn nữa, nếu tình trạng này
kéo dài có thể ảnh hưởng xấu đến hình ảnh thương hiệu của BIDV, về lâu dài có
thể làm giảm hiệu quả kinh doanh, mức doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Thứ bảy, thiếu hụt nhân tài. Nguồn lao động trong nước tuy vô cùng dồi dào,
nhưng chỉ một phần trong đó là có đủ kĩ năng, kinh nghiệm để đáp ứng nhu cầu
việc làm ngày càng cao như hiện nay. Vì vậy, việc tìm kiếm và phát triển nhân tài
nhằm cống hiến vì lợi ích của BIDV là một công việc tốn nhiều thời gian, công sức
và phức tạp. Tại BIDV hiện nay, chưa đề ra được các căn cứ cơ bản để xác định
kiến thức, kĩ năng cần thiết của ứng viên cho việc tuyển dụng; công tác đào tạo,
đánh giá, phân bổ nhân sự còn thiếu thông tin và cơ sở, dẫn đến việc tìm kiếm và
phát triển nhân tài cho ngân hàng càng trở nên khó khăn.
- Thứ tám, chưa hài hoà các mối quan hệ trong nội bộ. Đối với các doanh nghiệp
đã xây dựng được văn hoá doanh nghiệp mạnh thì sẽ không gặp vấn đề quá lớn với
việc hài hoà các mối quan hệ nội bộ cũng như định hướng lợi ích của nhân viên
theo lợi ích chung. Tuy nhiên, tại BIDV việc hài hoà các mối quan hệ phức tạp
trong nội bộ còn nhiều vấn đề cần giải quyết, không những mối quan hệ giữa nhân
viên với nhân viên mà còn mối quan hệ của nhân viên với cấp quản lý, hiện đang là
vấn đề lớn của ngân hàng. Điều này đặt ra thách thức lớn cho các cấp quản lý của
BIDV cũng như giám đốc nhân sự, đòi hỏi họ phải tìm hiểu rõ nhu cầu, nguyện
vọng của nhân viên, nhằm tạo ra sự đoàn kết nội bộ, từ đó giúp ngân hàng phát
triển lâu dài và bền vững.

20


3. NHỮNG KHUYẾN NGHỊ
3.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành và phát triển nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực, toàn bộ cán bộ nhân viên trong một doanh
nghiệp được xem là khách hàng nội bộ. Chất lượng phục vụ khách hàng bên ngoài
của doanh nghiệp là tốt hay không phụ thuộc nhiều vào chất lượng phục vụ khách

hàng nội bộ. Chất lượng này được thể hiện thông qua các chính sách như: lương,
thưởng, cơ hôi thăng tiến, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp,…Vì vậy,
BIDV cần xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm nâng cao chất lượng và phát triển
nguồn nhân lực hiện tại.
•

Chính sách thu nhập nên phân phối linh động hơn theo kết quả hoạt động
kinh doanh của từng đơn vị thành viên, theo năng suất và hiệu quả công
việc. Cơ hội thăng tiến phải thực sự dựa trên trình độ năng lực, kỹ năng làm
việc, phẩm chất đạo đức và khả năng phát triển trong tương lại. Hội sở chính
có thể phân quyền cho các giám đốc trong việc quyết định các vấn đề nhân
sự tại chi nhánh, tuy nhiên phải giám sát, kiểm tra nhằm tránh trường hợp
lạm dụng chức quyền để tuyển dụng, quyết định thăng chức cho những
người thân, quen.

•

Bên cạnh chế độ lương, thưởng hàng năm thì việc xây dựng văn hoá BIDV
cùng với các chính sách đãi ngộ khác như chế độ bảo hiểm cho nhân viên,
các chế độ về chăm sóc sức khỏe, chế độ thăm quan nghỉ mát,…cũng là
những yếu tố quan trọng trong chính sách nhân sự góp phần động viên và
tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên với BIDV.

•

Về vấn đề đào tạo, BIDV cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên
môn và kỹ năng làm việc cho nhân viên theo hướng chuyên sâu, áp dụng
thành thục công nghệ hiện đại. Thường xuyên mở các lớp học, khóa đào tạo
sát với yêu cầu thực tiễn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống,…Đối

với những vị trí giữ vai trò nòng cốt trong việc cung ứng, nghiên cứu và phát
triển dịch vụ cần phải được đào tạo bài bản tại nước ngoài.

21


•

Nên chú trọng hơn vào thu hút và tuyển dụng nhân tài nhất là ở vị trí chuyên
gia và cán bộ cấp trung. Đối tượng được tuyển dụng là những người có trình
độ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt tình với công
việc. Sau khi cổ phần hoá, cần hướng tới thực hiện chương trình thuê tổng
giám đốc, giám đốc trong trường hợp cần thiết để đảm bảo cán bộ cấp cao
phải là những người có đầy đủ trình độ, năng lực điều hành toàn diện các
hoạt động ngân hàng.

•

Chính sách nhân sự phải được thực hiện linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các
lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo phòng đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình.
Phải thường xuyên thanh lọc và thay thế những nhà quản lý yếu kém, thiếu
năng động, không đáp ứng được yêu cầu công việc và không hoàn thành các
kế hoạch đề ra.

3.2. Hoàn thiện tổ chức bộ máy
Hoàn thiện cơ bản mô hình tổ chức theo hướng tập đoàn gồm 4 khối (ngân hàng,
công ty, các liên doanh và các đơn vị sự nghiệp). Nguyên tắc cơ bản mỗi thành
viên tập đoàn vẫn là những pháp nhân độc lập với mục đích tạo ra lợi nhuận, mối
quan hệ lẫn nhau chủ yếu là quan hệ tài chính. Xây dựng và hoàn thiện mô hình
quản lý theo hướng phân định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng

quản trị, Ban điều hành, Hội sở chính và chi nhánh… theo tiêu chuẩn quản trị ngân
hàng hiện đại.
Mô hình tổ chức cần đảm bảo được yêu cầu quản lý dịch vụ tập trung. Hội sở
chính giữ vai trò đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai và vận hành toàn bộ hệ
thống dịch vụ. Các chi nhánh được xem như kênh phân phối và bán hàng cho Hội
sở chính, sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, quy mô và phạm vi hoạt động. Mô
hình tổ chức của các chi nhánh chỉ có hai chức năng cơ bản: marketing và tác
nghiệp.

22


KẾT LUẬN
Dịch vụ ngân hàng là lĩnh vực cạnh tranh quyết liệt trong quá trình hội nhập. Mở
cửa thị trường tài chính đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng mang đến không ít thách
thức cho các NHTM Việt Nam. Phát triển dịch vụ là một yêu cầu tất yếu khách
quan, vấn đề là làm thế nào để hoàn thiện và phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng
trong điều kiện cụ thể của BIDV?
Sau 50 năm hình thành và phát triển, BIDV đã đạt được nhiều thành công trong
việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Từ ngân hàng chuyên cấp phát vốn thành
NHTM hoạt động đa năng, đa lĩnh vực. Các dịch vụ truyền thống như: huy động
vốn, tín dụng, thanh toán... đã đem lại những kết quả và lợi nhuận hoạt động cho
BIDV trong một thời gian dài. Tuy nhiên, khi xét trong mối quan hệ so sánh với
các đối thủ cạnh tranh về sự đa dạng hoá chủng loại dịch vụ, tiện ích và chất lượng,
tính cạnh tranh, thương hiệu và cơ cấu thu nhập thì hệ thống dịch vụ BIDV vẫn còn
nhiều khuyết điểm tồn tại. Nguyên nhân của chúng trước tiên xuất phát từ bản thân
BIDV chưa thật sự chú trọng đến vấn đề phát triển hệ thống dịch vụ một cách toàn
diện. Thêm vào đó là những hạn chế về chính sách marketing, ứng dụng công
nghệ, hạn chế về năng lực tài chính và chất lượng nguồn nhân lực,…Ngoài ra, một
phần nguyên nhân là bởi vì những điều kiện khách quan của kinh tế, xã hội và thói

quen của người dân Việt Nam.
Bên cạnh sự nỗ lực đa dạng hoá dịch vụ, BIDV cần thiết phải nâng cao chất
lượng, tăng cường bán chéo và phục vụ trọn gói, hoàn thiện và thực hiện đồng bộ
các chính sách thúc đẩy phát triển dịch vụ. Đồng thời, BIDV cũng phải nâng cao
năng lực tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực...Ngoài
ra, còn cần có sự hoàn thiện của môi trường pháp lý và nâng cao vai trò kiểm soát
của NHNN bên cạnh những nỗ lực của bản thân BIDV.
Với tiềm lực và thành quả tích luỹ từ 50 năm hoạt động, cùng với những giải
pháp đúng đắn và nỗ lực của BIDV, chúng ta tin rằng trong tương lai BIDV hoàn
toàn có thể trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu của Việt Nam
cung cấp những dịch vụ hiện đại ngang tầm với các ngân hàng phát triển trong khu
vực và trên thế giới.

23