Một số giải pháp phát triển động cơ làm việc của công nhân viên tại công ty TNHH giai nông

Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình hiện đại hóa và cạnh tranh khốc liệt, cơ chế quản lý và sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực là một trong những biện pháp vô cùng quan trọng.
trong phạm vi một doanh nghiệp thì lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của
quá trình sản xuất. Nhưng làm thế nào để tạo được một động lực thúc đẩy cho
công nhân để tạo hương phấn và hăng say trong công việc thì đó lại là một vấn đề
riêng biệt đặt ra cho từng công ty. Việc công ty sử dụng biện pháp gì, những hình
thức nào để tạo động lực thúc đẩy người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất là một điều hết sức quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay
thất bại của công ty đó. Nguyên cứu được động cơ thúc đẩy làm việc của người
lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian và công sức,
điều đó giúp cho công ty tiến gần hơn với những mục tiêu của mình đề ra.
Công ty TNHH Giai Nông là một đơn vị gia công xuất khẩu ngành hàng
may mặc với trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, công nghệ luôn thay đổi. Các mặt
quản lý trong những năm gần đây đã có nhiều tiến bộ nhưng hiệu quả vẫn còn
nhiều hạn chế. Đặc biệt tạo động lực thúc đẩy cho công nhân viên ở công ty luôn
luôn là vấn đề được quan tâm và cần được nâng cao. Vậy lý do tại sao? Và giải
pháp như thế nào là hữu hiệu nhất?
Nhận thức được ý nghĩa và tầm quan trọng của việc tạo động lực thúc đẩy
cho nhân viên nên trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Giai Nông, Mặc dù
công ty đã có những biện pháp về quản lý và các chính sách khuyến khích để tạo
kích thích cho công nhân viên nhưng vẫn chưa có phù hợp cho nên kinh tế thị
trường và nhiều cạnh tranh như hiện nay chính vì thế em đã chọn đề tài :
Một số giải pháp phát triển động cơ làm việc của công nhân viên tại
công ty TNHH Giai Nông làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Bố cục của luận văn ngoài phần mở đầu và phần kết luận, chuyên đề được
chia làm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận động cơ làm việc của người lao động
Phần 2 : Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Giai Nông.
Phần 3 : Một số biện pháp cơ bản thúc đẩy động cơ làm việc của công nhân
viên tại công ty TNHH Giai Nông.
Thời gian thực tập là giai đoạn quan trọng đối với mỗi sinh viên trước khi tốt
nghiệp ra trường. Trong suốt quá trình đó sinh viên được cập nhật với kiến thức đã
học, vận dụng kiến thức đó một cách linh hoạt, sáng tạo vào thực tế, đồng thời rèn
luyện tác phong làm việc sau này.
Qua thời gian thực tập, em đã có được một thời gian thực tế quý báu, được
tiếp xúc với một môi trường làm việc năng động. Em xin chân thành cảm ơn các

SVTH: Châu Đức Cơ

-1-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

cô, chú, anh chị trong công ty TNHH Giai Nông đã giúp đỡ em rất nhiệt tình trong
quá trình em thực tập tại quý Công Ty.
Em xin chân thành cảm ơn cô TS – Đường Thị Liên Hà, người đã trực tiếp
hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này.
Với nhận thức và khả năng còn hạn chế, chuyên đề này của em không
tránh khỏi có những thiếu sót. Kính mong các thầy cô giáo giúp em sửa chữa, bổ
sung những thiếu sót đó để nội dung chuyên đề của em được hoàn thiện hơn
Em xin chân thành cảm ơn !

SV thực tập: Châu Đức Cơ

SVTH: Châu Đức Cơ

-2-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Phần 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo
và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động. Cụ
thể, để xác định rõ nguồn nhân lực trong tổ chức chúng ta thường phải có tất cả
các thông tin về giới tính, ngành nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh
nghiệm, ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng phát triển…
của người lao động trong tổ chức.
- Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tô
chức. Đây là hoạt động rất phức tạp vì nó liên quan đến từng con người, đến mỗi
sở thích cá nhân và công việc của họ. Do đó, quản trị nguồn nhân lực bao gồm
toàn bộ các biện pháp, thủ tục, chính sách áp dụng cho từng nhóm nhân viên và
giải quyết những trường hợp xãy ra có liên quan đến công việc của từng con
người, tập thể và đảm bảo cho người lao động làm việc đạt hiệu quả cao trong tổ

chức.
2. Khái niệm về động cơ thúc đẩy
2.1. Khái niệm.
Động cơ là thuật ngữ chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một
con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định.
Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân
viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Đây

SVTH: Châu Đức Cơ

-3-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

là một trong những nhiệm vụ rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo trong tổ
chức. Tổ chức có hoàn thành được mục tiêu hay không hoàn toàn phụ thuộc vào
những nỗ lực của tập thể nhân viên. Các nhà lãnh đạo phải không ngừng khuyến
khích nhân viên để họ gắn bó lâu dài với công việc và thực hiện công việc một
cách tốt hơn.
2.4 Học thuyết về nhu cầu và thúc đẩy nhu cầu
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.Nhu cầu là
cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.

2.4.1 Các mô hình phân loại về nhu cầu:
a. Học thuyết về thứ bậc NHU CAU của Maslow
Đây là một trong những học thuyết chính về động cơ của con người.
Maslow đã phân chia nhu cầu của con người thành nhu cầu sinh lý, nhu cầu xã hội
và nhu cầu tâm lý, trong đó nhu cầu sinh lý được xếp ở mức thấp nhất và nhu cầu
tâm lý được xếp ở mức cao nhất.
Sự phân loại này được thể hiện:

Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow

- Mức thứ nhất – Nhu cầu sinh lý (Phsiological) . Đây là những nhu cầu cơ
bản để con người duy trì sự tồn tại của mình. Đó là các nhu cầu : ăn, uống, ở, ngủ,
thoả mãn tình dục. Theo Maslow, khi mà các nhu cầu cơ bản này chưa được thoả
mãn thì chưa xuất hiện các nhu cầu khác hoặc nếu có thì các nhu cầu khác cũng
không có tác dụng thúc đẩy hoạt động của con người.
Những nhu cầu này được xếp ở mức thấp nhất.
- Mức độ thứ hai – Nhu cầu an toàn(Safely) . Đó là các nhu cầu được đảm
bảo an toàn về

SVTH: Châu Đức Cơ

-4-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

thân thể, việc làm, tài sản, thức ăn, nhà ở.
- Mức độ thứ ba – Nhu cầu xã hội( Love/ belonging) . Đó là nhu cầu giao
tiếp với những người khác và mong muốn được người khác thừa nhận.
- Mức độ thứ tư – Nhu cầu được tôn trọng(Esteem). Khi cá nhân là thành
viên của các nhóm xã hội, cá nhân muốn được những người khác tôn trọng, muốn
có quyền lực, uy tín, vị thế, lòng tự tin trong tổ chức.
- Mức độ thứ năm – Nhu cầu tự khảng định(self-actualization). Đó là nhu
cầu muốn thể hiện khả năng của mình trong các tổ chức, các nhóm xã hội. Nhu
cầu này được xếp ở mức cao nhất.
Nhu cầu cao và nhu cầu thấp1
Các phần thưởng bên trong, chẳng hạn, sự hoàn thành, năng lực, sự đáp
ứng, và tự khẳng định rất hấp dẫn với nhu cầu cá nhân ở mức cao hơn. Còn các
phần thưởng bên ngoài ví dụ sự tiện lợi vật chất, an toàn căn bản và bảo hiểm nói
chung hấp dẫn nhu cầu mức thấp của các các nhân.
Hình dưới chỉ ra sự tương phản giữa cách tiếp cận quản trị
truyền thống và lãnh đạo đối với việc thúc đẩy, động viên dựa
trên nhu cầu của con người Thông thường, các cách tiếp cận quản
trị thường hấp dẫn với các nhu cầu cá nhân cơ bản, ở mức thấp
và dựa vào phần thưởng bên ngoài hay trừng phạt. Như chúng ta
thường thấy cách tiếp cận “củ cà rốt và cây gậy” để thúc đẩy các
thuộc cấp hành động theo cách thức mong muốn. Các cách tiếp
cận này có hiệu quả, nhưng chúng dựa trên cơ sở kiểm soát hành
vi của con người bằng cách thao túng các quyết định của họ về
phương thức hành động. Phần thưởng bên ngoài lại không có tác
dụng nhiều trong việc sử dụng lao động khi nhu cầu con người ở
mức cao hơn. Theo cách tiếp cận truyền thống, con người thực
hiện đầy đủ sẽ nhận được “củ cà rốt” hay tránh được “cây gậy”
do vậy họ không nhất thiết nhận được phần thưởng bên trong từ
công việc của mình.

SVTH: Châu Đức Cơ

-5-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

1: Bài giảng môn học của Ts – Nguyễn Thanh Liêm
Nhu cầu của con người

Quản trị truyền
thống

Lãnh đạo

Nhu cầu thấp

Nhu cầu cao

Củ cà rốt và cây gậy
( bên ngoài )

Trao quyền ( bên
trong )

Kiểm soát con người

Phát triển và đáp ứng
đầy đủ

Nổ lực tương xứng

Nổ lực hết sức

Hình 3 : Nhu cầu của con người và phương pháp thúc đẩy. ( tác giả:
TS Nguyễn Thanh Liêm)
Các nhà lãnh đạo cố gắng động viên người khác bằng cách cung cấp các cơ
hội để thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn và trở thành phần thưởng bên trong. Ví

SVTH: Châu Đức Cơ

-6-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

dụ, các nhân viên được truyền cảm hứng về sứ mệnh xã hội hay tìm cách để làm
giàu cho cuộc sống của người khác nói chung sẽ được động viên mạnh mẽ hơn bởi
họ nhận được phần thường bên trong từ việc giúp đỡ người khác.4 Công ty J.M
Smucker, một công ty thực phẩm 105 tuổi có chính sach trả lương cho những ngày
nghỉ làm các việc tự nguyện, nhờ đó có thể thỏa mãn và động viên nhu cầu ở mức
cao, giảm tỷ lệ thuyên chuyển.Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng các phần

thưởng bên trong có tính nội tại trong mỗi người phục tùng và vì thế không giống
nhau giữa các cá nhân. Cách thức để người lãnh đạo làm thỏa mãn tất cả mọi
người bằng phần thưởng bên trong, đó là giao cho họ quyền kiểm soát công việc
của mình và quyền lực tác động tới kết quả. Khi người lãnh đạo trao quyền cho
người khác, cho phép họ tự do xác định hành động của mình làm cho phần thưởng
tự nó gắn chặt một cách nội tại với thực hiện tốt. Họ có thể trở nên sáng tạo, đổi
mới và phát triển một sự gắn kết mạnh mẽ hơn với mục tiêu. Càng được động
viên, họ càng đạt được hiệu suất tốt nhất có thể được.
Một cách lý tưởng, thì nên làm thỏa mãn cả nhu cầu thấp và cao cũng như
việc đáp ứng sứ mệnh của tổ chức. Đáng tiếc là không phải điều này lúc nào cúng
xảy ra. Vai trò thúc đẩy của những người lãnh đạo là tạo ra tình thế trong đó tích
hợp nhu cầu của con người- đặc biệt là nhu cầu cao- với những mục tiêu cơ bản
của tổ chức.

2.3 . Vai trò của việc thúc đẩy động lực làm việc
2.3.1 Vai trò của việc thúc đẩy động lực làm việc đối với mỗi cá nhân
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan
tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể,
việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và
tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động.
Chế độ, chính sách, môi trường và điều kiện làm việc của doanh nghiệp sẽ là
những yếu tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của người lao động và ảnh hưởng
tới hiệu quả làm việc cũng như trong cuộc sống riêng tư của họ. Mức độ thỏa mãn
các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những
mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động
đạt được. Sự thỏa mãn càng cao sẽ là cơ sở để họ nhiệt thành trong công việc, phát
triển bản thân và nâng cao chất lượng cuộc sống của họ.
2.3.2. Vai trò của việc thúc đẩy động lực làm việc đối với tổ chức
SVTH: Châu Đức Cơ

-7-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn
bó với công việc và làm việc tốt hơn. Nhân viên được thỏa mãn sẽ giúp họ tích
cực hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm được một số chi phí
không cần thiết. Hơn nữa, một doanh nghiệp thực hiện tốt chế độ, chính sách đối
với người lao động sẽ giữ chân được những người có năng lực, đồng thời sẽ thu
hút được những người có khả năng trên thị trường lao động.
2.4 Mô hình nghiên cứu về động cơ thúc đẩy
Mọi hành động của con người hầu như được thúc đẩy bởi điều gì đó. Động
cơ thúc đẩy chỉ các lực lượng hoặc ở bên trong hoặc từ bên ngoài tới con người
đánh thức lòng nhiệt tình, tính kiên trì để theo đuổi một chuỗi hành động nào đó.
Động cơ thúc đẩy của người lao động tác động đến năng suất, và vì thế một phần
công việc của người lãnh đạo là dẫn truyền động cơ của người từng hướng đến
thực hiện mục tiêu, viễn cảnh của tổ chức.
Mô hình đơn giản về động cơ
Nhu cầu:tạo ra mong

Hành vi: thể hiện

muốn để thỏa mãn nhu cầu
(tiền, tình bạn, sự thừa
nhận…)

qua hành động để
thỏa mãn nhu cầu

Phần thưởng thỏa
mãn nhu cầu: bên
trong &bên ngoài

Phản hồi: phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại
Hình 1 : mô hình động cơ ( tác giả : TS – Nguyễn Thanh Liêm)

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy giúp các nhà lãnh đạo hiểu điều gì thúc đẩy
con người khởi xướng hành động, điều gì ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động
của họ và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành đồng của mình.
Trong mô hình đơn giản về động cơ của con người, các nhu cầu của họ như
ăn uống, nhận thức và tiền bạc chuyển thành áp lực thúc đẩy các hành vi cụ thể
nhờ đó thỏa mãn nhu cầu. Tới khi hành vi thực hiện thành công, nhu cầu của họ
thỏa mãn nghĩa là họ đã nhận được một phần thưởng hay đền đáp. Sự tưởng
thưởng cũng cho con người biết rằng hành vi là thích hợp và có thể sử dụng lại
trong tương lai.
Điều quan trọng của việc thúc đẩy, được minh họa trong hình là nó có thể

SVTH: Châu Đức Cơ

-8-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

hướng dẫn cho những hành vi mà phản ánh sự hiệu suất cao trong tổ chức. Những
cuộc nghiên cứu đã tìm ra rằng sự thúc đẩy nhân viên cao sự hiệu suất cao và lợi
nhuận của tổ chức có sự liên quan chặt chẽ. Các nghiên cứu của tổ chức Gallup
cho biết rằng khi nhân viên trong tổ chức được động viên cao độ, và họ làm việc
với phong độ đỉnh cao sẽ làm tăng 70% lòng trung thành khách hàng, tỷ lệ bỏ việc
giảm 70%, lợi nhuận tăng 40%. Những người lãnh đạo có thể sử dụng lý thuyết
động cơ thúc đẩy để giúp thỏa mãn nhu cầu của người phục tùng và đồng thời
khuyến khích thực hiện công việc với hiệu suất cao hơn. Khi những người công
nhân không được thúc đẩy để đạt được mục tiêu của tổ chức, thì lỗi lầm thường
thuộc về những nhà lãnh đạo.

II.LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN DỰA TRÊN NHU CẦU
Các nhu cầu này là nguồn lực nội tại thúc đẩy các hành vi hướng tới đáp
ứng nhu cầu. Các nhu cầu của một cá nhân là danh mục ẩn những thứ người ấy
muốn và sẽ hành động để đạt được. Khi các nhà lãnh đạo hiểu được nhu cầu của
người phục tùng, họ có thể thiết kế hệ thống thưởng nhằm củng cố thêm cho
những người phục tùng nói chung để hướng năng lực và sự ưu tiên của họ tới các
mục tiêu được chia sẻ.
1. Lý thuyết thúc đẩy động cơ theo hy vọng của Victor H.Vroom
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng, động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong
đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được
các phần thưởng mong muốn. Victor H.Vroom cho rằng con người được thúc đẩy
trong việc hoàn thành mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của những mục tiêu đó.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

SVTH: Châu Đức Cơ

-9-

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong
đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ
các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ
không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương
tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt
hơn.

Giá trị đầu ra
mong muốn

Kỳ vọng về sự thành

công trong công việc

Nỗ lực

Sự thực hiện

Kết quả đầu ra (tiền
lương, sự công nhận,
phần thưởng khác)

Kỳ vọng nhận được
phần thưởng

Hình 4 : lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor H.Vroom.
Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => sự thực hiện => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc:
• Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
• Đào tạo nhân viên tốt.
• Phân chia công việc rõ ràng.
SVTH: Châu Đức Cơ

- 10 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

• Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
• Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới nhận được phần thưởng:
• Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
• Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
•

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.

Tăng giá trị phần thưởng:
•

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần).

• Cá biệt hóa phần thưởng.
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
2. Học thuyết hai yếu tố
Học thuyết hai yếu tố dựa trên quan điểm cho rằng động cơ làm việc của
con người được xuất phát từ chính công việc, chứ không xuất phát từ những phần
thưởng hoặc các điều kiện làm việc. Theo học thuyết này, các nhu đối với công
việc của con người dựa trên hai yếu tố :
Bản chất có tính chất sinh vật của con người, nó cũng giống như các nhu cầu sinh
lý và yếu tố thể hiện ở mức độ cao hơn, đó là sự phát triển về mặt tâm lý của con
người. Những khía cạnh của công việc liên quan đến các nhu cầu sinh học được
gọi là các yếu tố sức khoẻ. Các yếu tố này gồm : Tiền công, bảo hiểm, đồng
nghiệp, các chính sách của tổ chức… Các khía cạnh liên quan đến các nhu cầu
phát triển được gọi là các yếu tố động cơ. Các yếu tố này gồm : Tính tích cực, sự
thừa nhận, trách nhiệm và bản chất của chính công việc.

Cách thức để tạo ra động lực làm việc cho người lao động là thoả mãn
các yếu tố động cơ một cách phù hợp ở người lao động. Các yếu tố sức khoẻ
không dẫn tới việc hình thành động lực làm việc của người lao động. Các yếu tố
động cơ có thể dẫn tới sự thoả mãn của người lao động và các yếu tố sức khoẻ
không thể dẫn tới sự thoả mãn của những người thừa hành. Và việc đánh giá cao
các yếu tố động cơ (các nhu cầu tâm lý) của con người trong tổ chức là vô cùng
quan trọng. Nó là cơ sở chính để tạo động lực làm việc của các cá nhân

III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
CÔNG NHÂN
1. Các yếu tố liên quan đến công việc
1.1. Bản chất của công việc
SVTH: Châu Đức Cơ

- 11 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Nhân
viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc và thỏa mãn khi làm một công việc, một nhiệm
vụ thích thú. Để cho họ lựa chọn và làm các công việc mà họ thích, tham gia vào
các lĩnh vực mà họ hứng thú; để cho họ tự chủ trong việc thực hiện công việc của
bản thân họ được giao, để cho suy nghĩ của họ được tự do bay bổng...Có như thế
mới có thể giải phóng được tất cả nguồn năng lượng tiềm ẩn trong con người họ,
để họ đem hết khả năng của bản thân ra phục vụ cho tổ chức.

1.2. Tiền lương và chính sách của công ty
Tiền lương dĩ nhiên là một yếu tố quan trọng trong công việc của mỗi con
người, nhưng cũng cần phải xác định xem nó quan trọng như thế nào đối với bản
thân mỗi con người. Hãy xác định xem nhân viên cần cái nào hơn giữa tiền bạc và
niềm vui trong cuộc sống. Đó cũng là một nhiệm vụ hết sức quan trọng của những
nhà quản trị trong tổ chức. Điều cần thiết là các nhà quản trị phải hiểu rõ những
nhu cầu về tiền bạc của nhân viên có hoàn toàn chi phối đến những hành động của
họ hay không.
Nếu tiền lương là điều cần thiết thì các chính sách sẽ là động lực giúp nhân
viên hoàn thành công việc tốt hơn. Nếu nhân viên có vấn đề về sức khỏe thì họ sẽ
cảm thấy rất thỏa mãn khi công ty có dịch vụ chăm sóc nhằm bảo vệ tình trạng sức
khỏe của họ. Làm việc quá nhiều sẽ khiến cho năng suất của nhân viên giảm, điều
này ảnh hưởng đến công việc và lợi ích của công ty, các công ty thường có kế
hoạch cho nhân viên của mình nghỉ phép một khoảng thời gian nào đó nhất định
trong năm để họ có thể nghỉ ngơi và phục hồi lại sức khỏe cho công việc trong
tương lai. Những phúc lợi tăng thêm dành cho nhân viên sẽ là cách thức mà các
nhà quản trị sử dụng nhằm thúc đẩy nhân viên của họ, tăng thêm sự thỏa mãn và
giúp họ nhiệt thành hơn trong công việc của mình.
1.3. Quyền hạn và trách nhiệm lao động
Một nhân viên sẽ cảm thấy được thoải mái hơn trong công việc của mình nếu
họ có đủ quyền hạn để thực hiện công việc đó. Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn

SVTH: Châu Đức Cơ

- 12 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc như phương pháp làm
việc, sự linh hoạt về thời gian…Đồng thời, phải làm cho họ có trách nhiệm cá
nhân đối với nhiệm vụ của họ, cho họ thấy được mức độ đóng góp của họ vào kết
quả cuối cùng. Mức độ chịu trách nhiệm trong công việc sẽ tác động đến sự nỗ lực
thực hiện của họ nhằm đạt được những phần thưởng mong muốn. Quyền hạn gắn
liền với trách nhiệm, điều đó tạo cho họ động lực để nỗ lực hoàn thành công việc,
và làm cho họ có được sự thừa nhận trong tổ chức.
1.4. Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm
cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: "không
tiến ắt lùi". Hầu hết mọi người đều muốn học tập và phát triển kĩ năng làm việc dù
lí do có thể là họ muốn thăng tiến hay đổi một công việc khác. Một con đường
thăng tiến tốt trong công việc sẽ là yếu tố tác động không nhỏ trong sự nỗ lực hoàn
thành mục tiêu của nhân viên.
2. Các yếu tố liên quan đến môi trường tổ chức
2.1. Văn hóa công ty
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn
lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Theo UNESCO “Văn
hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống
(của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như hiện
tại, qua hàng nhiều thế kỷ nó cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống,
thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của
mình”. Dựa trên khái niệm này, ta có thể hiểu khái niệm văn hóa doanh nghiệp là
toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát
triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp
suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuôi và

thực hiện các mục đích.

SVTH: Châu Đức Cơ

- 13 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Biểu hiện văn hóa doanh nghiệp dưới các cấp độ sau:
- Cấp độ thực thể hữu hình: là cấp độ dễ thấy nhất, đó chẳng hạn như những
đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị,
nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các
chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống,
thủ tục, chương trình...
- Cấp độ giá trị được thể hiện: là những giá trị xác định những gì cá nhân
trong doanh nghiệp nghĩ là phải làm, xác định những gì họ cho là đúng hay sai.
Giá trị này gồm hai loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại khách quan và hình
thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn và phải xây dựng
từng bước.
- Cấp độ giá trị ngầm định: Ðó là niềm tin nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm
được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn
hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp

đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì
các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái
liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Văn hóa
doanh nghiệp tác động, chi phối đến suy nghĩ và hành vi của từng cá nhân tạo nên
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Do vậy, văn hóa doanh nghiệp là
yếu tố mà các nhà lãnh đạo đặc biệt quan tâm xây dựng nhằm tạo ra môi trường
làm việc tốt hơn, tăng động lực làm việc cho nhân viên, tăng thêm sự gắn bó của
nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.2. Các mối quan hệ con người
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì con
người thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân
SVTH: Châu Đức Cơ

- 14 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

thiện với đồng nghiệp. Mối quan hệ với đồng nghiệp bị ảnh hưởng bởi văn hóa tổ
chức, bản thân công việc… Có không ít nhân viên lâu năm của các công ty lớn sau
một thời gian làm việc ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian
quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài
công việc. Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được
bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ
trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... thì đây
cũng là giải pháp tạo động lực làm việc đem lại hiệu quả.

2.3. Điều kiện làm việc
Môi trường, không gian làm việc trong tổ chức ảnh hưởng không nhỏ đến
hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty. Một môi trường sạch sẽ, một không
gian thoáng mát, đầy đủ ánh sáng và mọi thứ được chuẩn bị kỹ lưỡng sẽ tạo sự
thoải mái và tập trung vào công việc. Ngược lại, nhân viên sẽ cảm thấy khó chịu
và sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất lao động. Hơn nữa, có được những điều
kiện đầy đủ sẽ giữ chân và thu hút được những nhân viên giỏi làm việc trong công
ty. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, điều kiện làm việc đầy đủ sẽ là một
trong những quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp nhằm thu hút những người có
khả năng cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
2.4. Mục tiêu của công ty
Chiến lược phát triển của công ty trong những năm sắp tới cũng tác động
không nhỏ đến sự nỗ lực làm việc của tập thể công nhân viên trong công ty. Mục
tiêu trong những năm tới sẽ định hướng cho những nỗ lực của nhân viên. Trong
năm công ty tới công ty nỗ lực là nhằm để tồn tại hay mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận. Điều này sẽ tác động đến công việc của nhân
viên là làm cho xong công việc hiện tại hay là để duy trì và phát triển nghề nghiệp
trong tương lai. Do vậy, các nhà quản trị cần phát triển mục tiêu rõ ràng cho từng

SVTH: Châu Đức Cơ

- 15 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

bộ phận, phân xưởng và toàn bộ tổ chức nhằm tạo động lực để tất cả các nhân viên
đều nỗ lực để đạt được điều đó.

IV. MỘT SỐ BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị
đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghiệp . Kích
thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình,
có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Khuyến khích
vật chất rất đa dạng và phong phú.

1. Khuyến khích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm
Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một phương thức kích thích
vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn nhập của
nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập
văn hóa, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… tìm
mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần
giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất
giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty.
Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng
khác nhau
1.1 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
Được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều
kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức,
kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt.
Áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền
lương phù hợp.
1.2 Trả lương theo sản phẩm của nhóm

SVTH: Châu Đức Cơ

- 16 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phù hợp cùng
thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây truyền, sửa
chữa cơ khí… Trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến
định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở
kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm .
Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để
xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm
1.3 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp
Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh
hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân của chính hưởng lương theo sản
phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt, công nhân điều chỉnh trong nhà
máy cơ khí.
Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành
tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức lương của công nhân phụ.
2. Khuyến khích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Khuyến khích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đước áp
dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức mày giúp cho mỗi
nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của
doanh nghiệp.
Hệ thống khuyến khích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia

làm các loại sau: thưởng theo năng suất, chất lượng, chia lời, bán cổ phần cho
nhân viên...
2.1 Các hình thức hưởng theo năng suất và chất lượng
Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân
viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời
gian ngắn. Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker
và mô hình tiết kiệm thời gian.

SVTH: Châu Đức Cơ

- 17 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian
Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp
đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích,
khen

thưởng

khi

kết

quả

cuối

cùng

của

doanh

nghiệp

là

tốt.

Mô hình này có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống
tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh
nghiệp.
Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do
tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ
nhân viên, một bên là doanh nghiệp. Theo đánh giá của tổ chức US General
Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này.
2.1 Chia lời
Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp,
nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên.
Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một
phần lợi nhuận.
Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến:
+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán.

+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho
nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa,về hưu, hoặc không còn
khả năng lao động, hoặc chết.
Phương thức kích thích thông qua chia một phần lợi nhuận doanh nghiệp
có nhứng ưu điểm sau:
- Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi kinh doanh có lãi, khả
năng tài chính của doanh nghiệp là tốt.
- Nhân viên không đòi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều
này giúp ích cho doanh nghiệp có trạng thái ổn định về tài chính và nhân sự.
- Lợi ích của nhân viên gắn bó chặt chẽ với lợi ích của doanh nghiệp.

SVTH: Châu Đức Cơ

- 18 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Nhân viên quan tâm nhiều hơn tới tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tăng hiệu
quả thực hiện công việc.
2.2- Bán cổ phần cho nhân viên
Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời. Lợi
ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ
qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp. Năm 2000, ước tính ở Mỹ có
khoảng 25% nhân viên có sở hữu cổ phiếu. Trên thực tế, 70% doanh nghiệp kinh
doanh thất bại đều xem kế hoạch bán cổ phần cho nhân viên là giải pháp tối ưu để

cứu doanh nghiệp.
2.3- Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác
Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại
như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế,
bảo hiểm……Ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự
vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích
mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể
kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

III- Khuyến khích tinh thần
Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khuyến khích nhân
viên làm việc. Tuy nhiên các khuyến khích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi
khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày
càng cao của nhân viên. Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc,
được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tế càng cao thì
đòi hỏi về lợi ích tinh thần càng cao tương ứng.
Khuyến khích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo
trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Dưới đây là một số chương trình khuyến khích tinh thần nhằm nâng cao
hiệu quả làm việc ở các công ty.
1- Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc

SVTH: Châu Đức Cơ

- 19 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ thoả mãn các
nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp. Bao gồm các nội
dung:
- Được quan tâm, đối xử bình đẳng
- Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp
- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân
- Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích..
Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên chất lượng cuộc đời làm
việc của nhân viên trên nhiều phương diện.

2- Quản trị chương trình mục tiêu
Khái niệm: Quản trị chương trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục
tiêu cụ thể, có thể đo lường được cho từng nhân viên, sau đó định kỳ xem xét lại
quá trình tiến bộ của nhân viên đó.
SVTH: Châu Đức Cơ

- 20 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Quản trị chương trình mục tiêu là quá trình được xây dựng trên 3 cơ sở:
Xác định mục tiêu, thông tin phản hồi và mọi cá nhân tham gia.

Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào các chương
trình mục tiêu theo những cách sau:
- Đặt mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp theo từng giai đoạn
- Đặt mục tiêu cho các phòng ban
- Toàn bộ nhân viên phòng ban tham gia thảo luận về mục tiêu của
phòng ban và thông qua.
- Từng cá nhân đề ra chương trình hành động
- Xem xét lại việc thực hiện: lãnh đạo các phòng ban xem xét lại
việc thực hiện của các nhân viên so sánh với mục tiêu đề ra
- Cung cấp thông tin phản hồi của việc đánh giá cho nhân viên
Thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là điều kiện rất quan
trọng để nhân viên làm việc tốt hơn. Người làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong
công việc hơn, người làm chưa tốt sẽ được chỉ dẫn hoàn thiện công việc. Việc
cung cấp thông tin phản hồi còn giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và trọng trách của họ.
Cách thức xác định mục tiêu có hiệu quả
- Đặt mục tiêu trên cơ sở sản phẩm đầu ra, có số liệu cụ thể, đo đếm
được
- Các mục tiêu nên tập trung vào các vấn đề trọng yếu như số
lượng, chỉ tiêu chất lượng, thời gian, doanh thu hay lợi nhuận….
- Thường xuyên đề ra các mục tiêu khả thi và nâng cao hơn trước.
- Chia mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ đạt được trong từng
thời gian cụ thể.
3- Chương trình nâng cao hiệu quả làm việc nhóm
Khái niệm: Chương trình này áp dụng cho nhóm người lao động trong
doanh nghiệp. Chương trình này cho phép nhân viên biết được công việc của họ
được thiết kế như thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao, các yêu cầu về thái độ,

SVTH: Châu Đức Cơ

- 21 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

tinh thần và kỹ thuật của công việc tốt hơn, phát huy tinh thần tập thể, tự học hỏi
cầu tiến của nhân viên.
Nhóm tự quản: Nhóm thường tổ chức dưới 20 nhân viên. Nhóm bầu ra
trưởng nhóm. Nhóm có mức độ độc lập hoạt động cao, thường được giao toàn
quyền và chịu trách nhiệm toàn bộ trong một phần việc nhất định.
Nhóm sẽ tự xác định phương pháp cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí thành
viên…trên cơ sở các mục tiêu yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trước.
Kinh nghiệm áp dụng nhóm tự quản ở các công ty cho thấy kết quả rất khả
quan, tạo ra bầu không khí thuận tiện cho sản xuất kinh doanh. Quan hệ lao động
được cải thiện rất rõ nét. Thực chất mỗi nhân viên được trao chức năng của nhà
quản trị, vì vậy họ chủ động hơn, sáng tạo hơn và tự giác hơn. Năng suất lao động
và chất lượng sản phẩm cũng tăng cao hơn.

IV- Các hình thức khuyến khích khác
- Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt: Do đặc điểm về cá nhân và gia đình
khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ,
thoải mái và tự do trong thu xếp công việc. Chế độ thời gian làm việc linh hoạt
được thể hiện qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích
hợp,được rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thế thực hiện công việc…..
- Tổ chức các hội thi, liên hoan, lễ kỷ niệm, các hoạt động giao lưu, dã ngoại…..

SVTH: Châu Đức Cơ

- 22 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

PHẦN II: Tình Hình Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty
TNHH Giai Nông
A.Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Giai Nông
I.Giới thiệu chung về công ty TNHH Giai Nông
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Giai Nông được hình thành năm 1996 kinh doanh trong lĩnh vực
may mặc gia công xuất khẩu , đặt cơ sở tại 461 Ngô Quyền ,Đà Nẵng .S ố lượng
công nhân viên ban đầu chỉ vài chục người .
Quá trình hình thành và phát triển của công ty chia thành 3 giai đoạn sau :
Giai đoạn từ 1996-2000 : là giai đoạn bắt đầu những bước đi cơ bản , đào tạo
tay nghề cho công nhân , tìm những hợp đồng đầu tiên để gia công .Ở giai đoạn
này doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn vì mới hình thành nên việc tìm kiếm hợp
đồng con nhiều trở ngại , và do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á năm
1997 .Với sự đồng lòng của ban giám đốc và các công nhân viên nên công ty đã
vượt qua và tiếp tục phát triển .

SVTH: Châu Đức Cơ

- 23 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

Giai đoạn từ 2000 -2005 :Công ty từng bước đẩy mạnh sản xuất , tìm kiếm
đơn đặt hàng . Để mở rộng cơ sở sản xuất, công ty chuyển về 580 Núi thành với
diện tích 5739m2 với số lượng công nhân viên đã lên trên 500 .Nhưng đây cũng là
giai đoạn khó khăn của công ty do đơn đặt hàng ít mà giá gia công lại thấp .
Giai đoạn từ 2005 đến nay : Tiếp tục cạnh tranh đổi mới , lấy chất lượng và uy
tín làm chính sách chất lượng hàng đầu. Ban giám đốc và công nhân viên đang nổ
lực hết mình để trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc
chất lượng tốt nhất Việt Nam .
Tên công ty và hình thức :
Tên tiếng Việt: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MAY GIAI
NÔNG
Tên tiếng anh: GIAI NÔNG Industrial Co., Ltd
Tên viết tắt:

GNC

Trụ sở hoạt động:
Trụ sở chính của Công ty đặt tại:
Số 580 Đường Núi Thành
Phường Khuê Trung, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng.
Điện thoại: 0511.3621758
Fax: 0511.3826621
Mã số thuế: 0400102694

Email:
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
a . Chức năng
Công ty Giai Nông được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất may mặc
theo đơn đặt hàng của các thương hiệu trong và ngoài nước. Các hoạt động chức
năng chính của công ty:
o May sản xuất
May gia công là quá trình sản xuất sản phẩm do người thuê gia
công chịu chi phí nguyên vật liệu và chỉ trả tiền gia công, hay người gia
SVTH: Châu Đức Cơ

- 24 -

Lớp 28K2.1 - ĐN


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Đường Thị Liên Hà

công mua nguyên vật liệu và sẽ bán cho người thuê gia công theo giá
bao gồm cả nguyên vật liệu và tiền công. Nhưng không làm thay đổi đặc
tính cơ bản của sản phẩm về mặt vật lý cũng như hóa học cơ bản của
sản phẩm
o May gia công
May sản xuất là quá trình sản xuất sản phẩm bán ra bên ngoài, do
nhà sản xuất tự sản xuất ra sản phẩm riêng của mình
o May theo đơn đặt hàng
May theo đơn đặt hàng là sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng của
khách, giá của sản phẩm do nhà sản xuất đưa ra

b . Nhiệm vụ
Công ty được thành lập để huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn
trong việc phát triển sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu lợi nhuận tối đa. Đem lại
lợi tức tối đa cho chủ doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tạo công ăn việc làm cho
người lao động và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công Ty để cạnh
tranh với một số Công ty khác cùng ngành .
- Tự chủ quản lý tài sản, quản lý tài chính và chính sách quản lý cán bộ theo
pháp luật, thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, đảm bảo công bằng xã
hội, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, không ngừng bồi
dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho cán bộ, công nhân viên
- Thực hiện tốt công tác bảo hộ an toàn lao động bảo vệ sản xuất và bảo vệ
môi trường
Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
a.Sơ đồ tổ chức

SVTH: Châu Đức Cơ

- 25 -

Lớp 28K2.1 - ĐN