Cải tiến quy trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

__________________

TRẦN THỊ DIỆU

CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP
LEAN SIX SIGMA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

__________________

TRẦN THỊ DIỆU

CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP
LEAN SIX SIGMA

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã Số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là đề tài luận văn hướng nghiệp của tôi dưới sự nhận
xét, góp ý từ Thầy hướng dẫn. Các dữ liệu được thu thập cho việc phân tích đều được các
đồng nghiệp từ các bộ phận liên quan hỗ trợ cung cấp. Bên cạnh đó là những dữ liệu
được công bố công khai toàn công ty. Nội dung nghiên cứu và giải pháp trong đề tài này
là hoàn toàn trung thực, không giống bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
TP.HCM, ngày 01 tháng 10 năm 2014
Tác giả

Trần Thị Diệu


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA ...... 5
1.1. Giới thiệu về Lean.............................................................................................. 5

1.1.1. Khái niệm về Lean .................................................................................... 5
1.1.2. Lãng phí ..................................................................................................... 6
1.1.3. Mục tiêu của Lean ..................................................................................... 8
1.2. Khái niệm về Six Sigma .................................................................................... 9
1.3. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS) ........................................................... 10
1.3.1. Khái niệm ................................................................................................ 10
1.3.2. So sánh Lean và Six Sigma ..................................................................... 10
1.3.3. Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma .......................................... 13
1.3.4. Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong việc cải tiến chất lượng: ...... 14
1.4. Một số khái niệm trong phương pháp Lean Six sigma .................................. 14
1.4.1. Việc Tạo Ra Giá Trị ................................................................................ 14
1.4.2. WIP ( Work in process) ........................................................................... 15
1.4.3. Dòng sản xuất theo lô .............................................................................. 16
1.4.4. Qui trình một sản phẩm/ Qui trình liên tục ( One pice flow / Coutinuos flow)18
1.4.5. Takt time .................................................................................................. 19
1.4.6. Cycle time – Lead Time .......................................................................... 20
1.5. Các công cụ và phương pháp trong Lean 6 Sigma ......................................... 21
1.5.1. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM ( Value Stream Mapping) ............................... 21


1.5.1.1. Sơ lược về khái niệm qui trình sản xuất ............................................. 21
1.5.1.2. Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping – VSM) .................... 21
1.5.2. Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work) ................................................. 22
1.5.3. Just in time (JIT) ...................................................................................... 23
1.5.4. Kanban ..................................................................................................... 24
1.5.5. DMAIC .................................................................................................... 24
1.5.5.1. Xác định– Define ..................................................................................... 25
1.5.5.2. Đo lường – Measure: ............................................................................. 26
1.5.5.3. Phân tích – Analyze ................................................................................ 27
1.5.5.4. Cải tiến – Improve ................................................................................... 28

1.5.5.5. Kiểm soát - Control ................................................................................. 28
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN
TỬ JABIL VIỆT NAM ............................................................................................ 30
2.1. Giới thiệu về công ty điện tử Jabil Việt Nam.................................................. 30
2.1.1. Sơ lược về tập đoàn Jabil Circuit Inc. ..................................................... 30
2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển của công ty điện tử Jabil Việt Nam .. 31
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng, nguyên tắc chỉ đạo và mục tiêu của Jabil Việt Nam31
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam ......................................................... 32
2.2. Thực trạng của qui trình sản xuất hiện tại ....................................................... 33
2.2.1. Qui trình sản xuất hiện tại của Jabil General Electric (Jabil GE)........... 33
2.2.2. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất ( Current Value Stream
Mapping) ............................................................................................................ 36
2.2.3. Chỉ số giao hàng đúng thời thời hạn OTD ( On Time Delivery) ........... 38
2.2.4. Chi phí ..................................................................................................... 39
2.2.4.1. Chi phí tồn kho ......................................................................................... 39
2.2.4.2. Chi phí sản xuất tăng ca ................................................................. 40
2.2.5. Chỉ số Takt time và Lead Time ............................................................... 41
2.2.6. Phân tích những lãng phí TIMWOOD đang tồn tại ............................... 42
2.2.6.1. Lãng phí di chuyển ( Transportation).................................................. 42
2.2.6.2. Lãng phí tồn kho bán phẩm WIP ( Inventory) .................................. 43


2.2.6.3. Lãng phí thao tác (Motion) ..................................................................... 44
2.2.6.4. Thời gian dừng chuyền ( Waiting) ....................................................... 45
2.2.6.5. Lỗi ( Defect) .............................................................................................. 47
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BẰNG
PHƢƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA ................................................................... 51
3.1. Mục tiêu của giải pháp cải tiến qui trình sản xuất........................................... 52
3.2. Giải pháp giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA ........... 52
3.2.1. Bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất từ trạm Washing đến trạm OBA

để ứng dụng dòng sản xuất liên tục. .................................................................. 52
3.2.2. Điều kiện để thay đổi qui trình sản xuất ................................................. 54
3.2.3. Triển khai thực hiện giải pháp ................................................................ 55
3.2.4. Kết quả đạt được sau khi ứng dụng giải pháp dòng sản xuất liên tục cho
bố cục qui trình mới........................................................................................... 56
3.2.4.1. Giảm thời thiểu gian sản xuất ( Không tính những lãng phí
TIMWOOD) ............................................................................................................. 56
3.2.4.2. Giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA .......... 65
3.3. Giải pháp ngăn chặn thời gian dừng chuyền tại trạm MI ............................... 67
PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 : Bảng kết quả tính toán leadtime (LT) và WIP theo ngày (DOS) ............ 37
Bảng 2.2 : Chi phí tồn kho hàng tháng ...................................................................... 40
Bảng 2.3 : Chi phí sản xuất tăng ca hàng tháng......................................................... 40
Bảng 2.4 : Lead time hiện tại của từng qui trình ....................................................... 41
Bảng 3.1 : Các hoạt động chuẩn bị trước ................................................................... 55
Bảng 3.2 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất từ qui trình QC đến ICT ................... 56
Bảng 3.3 : Chỉ số cycle time từ qui trình FVT đến qui trình OBA ........................... 57
Bảng 3.4 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 có qui trình
Coating ........................................................................................................................ 57
Bảng 3.5 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 không có qui trình
Coating ........................................................................................................................ 58
Bảng 3.6 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 có qui trình
Coating ........................................................................................................................ 59
Bảng 3.7 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 không có qui trình
Coating ........................................................................................................................ 60

Bảng 3.8 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 518 ............................. 61
Bảng 3.9 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm G001 .......................... 62
Bảng 3.10 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 9010......................... 63
Bảng 3.11 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 269 ........................... 64
Bảng 3.12 : Tổng thời gian sản xuất của từng loại sản phẩm từ qui trình FVT đến
OBA ............................................................................................................................ 64
Bảng 3.13 : Kết quả so sánh tồn kho WIP giữa qui trình cũ và qui trình mới .......... 66
Bảng 3.14 : Kết quả đo lường thời gian chờ, gia công và ráp linh kiện.................... 68


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sự hiện diện của lãng phí trong mô hình thông thường và mô hình Lean .6
Hình 1.2 : 7 Loại lãng phí phổ biến .............................................................................6
Hình 1.3 : Hệ thống sản xuất theo lô đơn giản .........................................................17
Hình 1.4 : Qui trình sản xuất một sản phẩm/ qui trình liên tục .................................18
Hình 1.5 : Mối quan hệ giữa Lead time và chi phí ....................................................20
Hình 1.6 :Mô phỏng qui trình sản xuất ......................................................................21
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức khối vận hành.....................................................................32
Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức khối kinh doanh .................................................................33
Hình 2.3: Qui trình sản xuất board mạch của Jabil GE .............................................34
Hình 2.4 : Trình tự sản xuất đặc biệt của sản phẩm 113 và 718 ...............................36
Hình 2.5 : Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất ....................................38
Hình 2.6 : Biểu đồ chỉ số giao hàng đúng hạn OTD (%) trong 15 tuần gần nhất .....39
Hình 2.7 : Biểu đồ cân bằng hiện tại giữa Lead time và Takt time ...........................42
Hình 2.8: Bố cục qui trình sản xuất hiện tại từ khu vực Washing đến OBA ...........42
Hình 2.9 : Biểu đồ tồn kho bán phẩm sau mỗi qui trình............................................43
Hình 2.10 Biểu đồ Yamazumi ...................................................................................45
Hình 2.11 : Chỉ số thời gian dừng chuyền ở mỗi qui trình trong 3 tháng gần nhất
(phút/ngày)..................................................................................................................45

Hình 2.12 : Năng suất chất lượng của 12 tháng gần nhất.........................................47
Hình 2.13 : Biểu đồ sort hàng của 6 tháng gần nhất..................................................49
Hình 2.14 Biểu đồ xương cá ......................................................................................50
Hình 2.15 : Minh họa khoảng cách giữa chuỗi giá trị hiện tại của công ty và giá trị
khách hàng mong đợi .................................................................................................51
Hình 3.1 Bố cục qui trình sản xuất mới .....................................................................53
Hình 3.2 : Mô phỏng hoạt động của siêu thị..............................................................69


TÓM TẮT
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phân tích, đánh giá thực trạng của qui
trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam. Từ đó tìm ra vấn đề đang tồn tại và đề
xuất các giải pháp cải tiến qui trình sản xuất nhằm giải quyết những vấn đề trên.
Kết quả phân tích cho thấy công ty đang đối mặt với một loạt các vấn đề nghiêm
trọng như trễ cam kết giao hàng với khách hàng, chi phí tăng cao vì tồn kho dở dang khá
lớn và cuối cùng chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng. Điều này làm giảm đi sự hài lòng
của khách hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, nguyên nhân là do công ty đang áp dụng
qui trình sản xuất theo lô, điều này làm gia tăng thời gian sản xuất vì tồn tại quá nhiều
những lãng phí không tạo ra giá trị.
Hai giải pháp được đề xuất nhằm giảm thiểu tối đa những lãng phí : Thứ nhất là
bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất hiện tại để có thể áp dụng qui trình sản xuất liên
tục (qui trình một sản phẩm). Thứ hai là ứng dụng phương pháp Just In Time để xây dựng
hệ thống cung cấp vật tư kịp thời, đúng lúc để giảm triệu tiêu thời gian dừng chuyền vì
thiếu vật tư.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề

Tiến sĩ Deming, chuyên gia nổi tiếng về chất lượng đã từng nói “ Nếu không cần
thiết phải thay đổi, thì sinh tồn không bắt buộc”. Nói một cách khác để tồn tại và
phát triển đòi hỏi chúng ta phải ra quyết định một cách có ý thức để chấp nhận với
những thay đổi trong môi trường của chúng ta và hành động để thích nghi với các
điều kiện mới trước khi quá muộn. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây đã
chỉ ra rằng đây là điều bắt buộc đối với tất cả chúng ta để phát triển thậm chí là để
tồn tại, rằng chúng ta phải liên tục thay đổi và cải tiến ở mức độ cá nhân cũng như
với tư cách của một công ty. Đối với hầu hết chúng ta, thay đổi cách chúng ta tư
duy và hoạt động là không dễ. Có ba xu hướng cơ bản đã biến đổi sâu xa cách
chúng ta kinh doanh. Thứ nhất, cạnh tranh toàn cầu. Thứ hai, các kỳ vọng ngày một
cao hơn của khách hàng. Thứ ba, độ phức tạp cao hơn đòi hỏi năng lực lớn hơn.
Ngày nay, sự cạnh tranh đang lan rộng ra phạm vi toàn cầu. Dù bạn sống hay làm
việc ở đâu đi nữa, chắc chắn rằng, tại thời điểm này sẽ có ai đó đang làm điều tương
tự như bạn đang làm nhưng với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và nhanh hơn.
Thứ hai, do cạnh tranh toàn cầu và tình huống kinh tế khó khăn hiện tại, các khách
hàng của chúng ta ngày càng đòi hỏi hơn trong các mong đợi của họ. Họ yêu cầu
chất lượng tốt hơn, giao hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn. Thứ ba, các sản phẩm
và dịch vụ ngày càng trở nên tinh vi hơn và do đó đòi hỏi chúng ta phải không
ngừng nâng cao năng lực để sản xuất và cung ứng. Chỉ cần nhìn qua các sản phẩm
mà công ty Jabil đang sản xuất, không khó để nhận thấy xu hướng tăng chóng mặt
về số lượng các bộ phận và phụ tùng thay thế trên một đơn vị sản phẩm. Để đáp ứng
mức độ tinh vi của hàng hóa và dịch vụ này, các qui trình sản xuất cần phải có năng
lực thật cao trong khi phải luôn duy trì gia tăng chất lượng và giảm thiểu chi phí. Đó
cũng là một thách thức vô cùng lớn đối với bất kỳ công ty sản xuất dịch vụ nào trên
thế giới. Tóm lại, ba sự thay đổi trên đã làm cho các phương pháp truyền thống về
quản lý các nguồn lực và qui trình không hiệu quả nữa trong môi trường mới và đầy
thách thức này. Nằm trong xu thế đó, Jabil rất cần phải thay đổi liên tục để đáp ứng


2

mong đợi ngày càng cao hơn của của khách cũng như nâng cao năng lực canh tranh
trước các đối thủ. Hơn nữa, trong 7 năm thành lập đến nay, Jabil đã từng bị 3 khách
hàng chấm dứt hợp đồng trong có khách hàng HP. Hàng năm, HP đem lại nguồn
doanh thu khá lớn cho Jabil là 120 triệu USD. Vì thế, việc chấm dứt hợp đồng của
HP từng là một tổn thất rất nghiêm trọng cho Jabil trong thời gian đó. Nguyên nhân
cũng vì Jabil chưa thể đáp ứng được những nhu cầu mong đợi của khách hàng. Vì
vậy, họ rời bỏ Jabil và tìm đến các công ty gia công khác. Đứng trước thực trạng
cấp bách trên, Jabil bắt buộc phải thay đổi để có thể tồn tại va phát triển. Đó chính
là điều tất yếu, bất di bất dịch.
Là một thành viên của công ty Jabil Việt Nam, bản thân tôi mong muốn được
ứng dụng những lý thuyết về quản trị kinh doanh nói chung cũng nhưng lý thuyết về
quản trị chất lượng mà cụ thể là Lean Six Sigma vào tình hình thực tiễn của công ty
để có thể nhìn nhận, đánh giá và đề xuất các giải pháp cải tiến có tính thực tiễn cao
nhằm giúp Jabil đạt được mục tiêu cuối cùng đó chính là đáp ứng sự kỳ vọng
không giới hạn của khách hàng. Đó chính là nâng cao chất lượng, giảm thiểu chi
phí, giao hàng đúng hạn.
Chính vì lý do đó, tác giả chọn đề tài “Cải tiến qui trình sản xuất tại công ty điện
tử Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma” làm luận văn tốt nghiệp của
mình. Rất mong những đóng góp quí báu của các quí thầy cô và đồng nghiệp để
giúp đề tài hoàn thiện hơn.
2. Mục tiêu đề tài
 Phân tích, đánh giá thực trạng qui trình sản xuất của công ty Jabil Viêt Nam
để tìm ra các vấn đề đang tồn tại.
 Đề xuất các giải pháp cải tiến qui trình sản xuất, nhằm giúp công ty giảm
thiểu chi phí, nâng cao chất lượng, giao hàng nhanh, đáp ứng nhu cầu mong
đợi của khách hàng.


3

3. Đối tƣợng nghiên cứu
Qui trình sản xuất board mạch điện tử của công ty Jabil Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tiến hành đo lường, phân tích, cải tiến trên chuyền sản xuất của 1
trong 4 khách hàng mà Jabil đang gia công. Đó chính là Jabil General Electric (
Jabil GE )

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau :
 Phƣơng pháp thống kê và phân tích: Thống kê các báo cáo về các chỉ số
năng suất, chi số lỗi, chỉ số tồn kho, thời gian sản xuất, “thời gian chết” của
từng công đoạn, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng mà đề ra….
 Phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm: tiến hành
quan sát trực tiếp các qui trình sản xuất trên chuyền và cách thức vận hành
của chúng, tìm ra những điểm thắt nút cổ chai trên chuyền. Phỏng vấn công
nhân trực tiếp sản xuất về những khó khăn khi họ làm việc với qui trình hiện
tại. Phỏng vấn trực tiếp các giám sát sản xuất, đội ngũ kỹ sư liên quan. Cùng
thảo luận nhóm để xem xét bản chất của vấn đề, sự khả thi của giải pháp.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Các giải pháp đưa ra sẽ giúp cải tiến qui trình sản xuất nhằm loại bỏ những
lãng phí đang tồn tại. Qua đó làm giảm thời gian sản xuất, gia tăng sản lượng cũng
như chất lượng, giảm thiểu chi phí, hướng tới gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
7. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài gồm có 5 phần chính :
 Phần mở đầu
 Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý thuyết về Lean Six Sigma


4

 Chương 2 : Thực trạng qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam
 Chương 3 : Một số giải pháp cải tiến qui trình sản xuất tại công ty điện tử
Jabil Việt Nam
 Phần kết luận


5

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA
Chương này sẽ giúp ta hệ thống hóa lại những lý thuyết cơ bản nhất về Lean
Sig Sixma. Bao gồm các nội dung như khái niệm Lean, Sig Sigma, mô hình tích
hợp Lean Sig Sixma, các công cụ và phương pháp trong Lean Sig Sixma và cách
thức áp dụng chúng. Tất cả sẽ là nền tảng giúp ích cho việc phân tích, đánh giá thực
trạng ở chương 2 cũng như là căn cứ để đề xuất các giải pháp ở chương 3.
1.1. Giới thiệu về Lean
1.1.1. Khái niệm về Lean
Lean Manufacturing gọi tắt là Lean ( Sản xuất tinh gọn ) là hệ thống các
công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí và những bất
hợp lý trong quá trình sản xuất kinh doanh (Phạm Thanh Diệu, 2012).
Một khái niệm khác thì Lean là chính là chiến lược kinh doanh xuất sắc, lấy
khách hàng làm trọng tâm, cho phép chúng ta đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu và
kỳ vọng luôn luôn thay đổi của khách hàng. Lean giúp chúng ta đạt được kỳ vọng
bằng cách phát triển những con người có khả năng với tư duy Lean luôn thường
trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ, thực hiện các
qui trình tinh gọn và sử dụng cách tiếp cận giải quyết vấn đề khoa học. Còn được
gọi là 4P : “purpose” (mục đích), “capable people” (người có khả năng); “lean
processes”( các qui trình tinh gọn) và “scientific problem solving”(giải quyết vấn
đề khoa học).
Lean không phải là khái niệm về công cụ hay công nghệ mới, thiết bị hay

làm việc nặng nhọc hơn mà là làm việc thông minh hơn. Tức là áp dụng và tuyệt đối
tin tưởng vào 4P.
Tất cả 4 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách
hàng chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao
hàng nhanh, chất lượng tốt. Trong đó, hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng
tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền
tảng chuẩn hóa công việc


6

Hình 1.1: Sự hiện diện của lãng phí trong mô hình thông thường và mô hình
Lean
1.1.2. Lãng phí
Lãng phí là tất cả những gì không tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng,
chúng được xem là dư thừa và cần loại bỏ. Bao gồm 7 lãng phí được xác định bởi
Taiichi Ohno, gọi tắt là TIMWOOD : Transportation (vận chuyển), Inventory (tồn
kho), Motion (thao tác), Waiting (thời gian chờ), Overproduction (sản xuất dư
thừa), Over-processing (gia công dư thừa), Defect (Sai lỗi)

Hình 1.2 : 7 Loại lãng phí phổ biến


7

Di chuyển ( Transportation)
Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự di chuyển nguyên vật liệu nào không tạo
ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu
giữa các công đoạn sản xuất bằng cách sử dụng các xe đẩy hàng, xe nâng hay chỉ
đơn giản là sử dụng chân tay. Việc di chuyển giữa các công đoạn sản xuất làm kéo

dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu
quả, có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
Tồn kho (Inventory)
Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính
cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
Thao tác (Motion)
Bất kỳ cử động thừa nào của con người mà không tạo ra giá trị gia tăng chính
là lãng phí. Như vậy, thao tác chính là lãng phí thuộc về con người. Trong hầu hết
các trường hợp, có đến 50% các cử động của chúng ta là lãng phí. Nhận diện lãng
phí thao tác là một phần quan trọng nhằm giảm thiểu các tai nạn, cải tiến chất lượng
và tăng năng suất. Các ví dụ về lãng phí thao tác là tìm kiếm vật liệu, với tay tìm
dụng cụ, nâng, sắp xếp, xoay người, cúi xuống, đi lảng vảng, đi nửa bước hay chần
chờ…
Thời gian chờ (Waiting)
Là thời gian nhàn rỗi khi con người, vật liệu, thông tin hay thiết bị không có
sẵn khi cần. Lãng phí này thường khó nhận thấy hơn các loại khác. Bao gồm thời
gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong
xưởng thiếu hiệu quả, thời gian máy móc hư hỏng, thời gian chuyển đổi giữa 2 mã
hàng hay thời gian chờ đợi cung cấp vật tư…. Việc chờ đợi sẽ làm tăng chi phí đáng
kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.


8

Sản xuất dƣ thừa (Over-production)
Sản xuất thừa xảy ra khi chúng ta làm ra nhiều sản phẩm hơn nhu cầu của
khách hàng. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản
xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này
với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Đây là loại lãng phí tồi tệ nhất vì nó

gây ra hầu hết các loại lãng phí khác. Sản xuất nhiều hơn những gì khách hàng
mong muốn trong bất kỳ hoạt động nào đều dẫn đến tăng tồn kho, tăng không gian
dự trữ…Do đó, đòi hỏi vận chuyển và và thao tác sẽ nhiều hơn.
Gia công thừa (Over-processing)
Gia công thừa là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng
yêu cầu .Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà
khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
Sai lỗi (Defect)
Khi một sản phẩm bi lỗi sẽ được tiến hành phân tích xem tiếp tục sữa chữa
được không hay làm phế phẩm. Sửa chữa là một việc phải làm lại vì đã không làm
đúng ngay lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và
thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc
và đình trệ trong quy trình. Khi sai lỗi không thể sửa chữa (rework) sẽ xuất hiên phế
phẩm. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chi phí. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến
sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy
làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty
1.1.3. Mục tiêu của Lean
 Giảm chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu những công đoạn mất nhiều thời
gian nhưng hiệu quả không cao, gây lãng phí, hay giảm thiểu thời gian chờ giữa
các công đoạn, thời gian chuẩn bị lắp đặt qui trình mới và thời gian chuyển đổi
giữa hai qui trình.
 Giảm thiểu mức tồn kho hay sản phẩm dở dang ứ động giữa các công đoạn


9

sản xuất.
 Tăng năng suất lao động cho công nhân bằng cách giảm thiểu thời gian nhàn
rỗi và những thao tác dư thừa giúp công nhân đạt được năng suất cao nhất. Sử dụng
hiệu quả lao động sẽ làm giảm chi phí nhân công trên mỗi đơn vị sản phẩm cũng

như mức phế phẩm thấp hơn, qua đó làm giảm giá vốn hàng bán.
 Giảm thiểu thời gian dừng chuyền bằng cách loại bỏ những trường hợp ùn
tắc ( hiệu ứng thắt nút cổ chai), gia tăng tối đa hiệu quả sử dụng mặt bằng và thiết
bị sản xuất.
 Tăng khả năng linh động để có thể sản xuất cùng một lúc nhiều loại sản
phẩm khác nhau, giảm thiểu chi phí và thời gian chuyển đổi
 Và cuối cùng, mục tiêu to lớn mà Lean hướng tới đó chính là sự kỳ vọng của
khách hàng theo nguyên tắc QDC : Quality- Delevery-Cost. Chúng ta có thể nâng
cao được chất lượng, gia tăng sản lượng, giao hàng nhanh chóng và giảm thiểu chi
phí nếu như đạt được các mục tiêu trên.
1.2. Khái niệm về Six Sigma
“Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm
giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây
lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các
quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào
việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính
định hướng khách hàng rất cao.” (Mekong Capital, 2014, trang 1)
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define
(Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và
Control (Kiểm Soát)
Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001,
hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương
pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các
doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng


10

chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được
chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

1.3. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS)
1.3.1. Khái niệm
Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất
tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma. Nó được xem là một xu thế mới trong
việc lựa chọn các phương pháp và công cụ cải tiến một cách hữu hiệu nhằm phát
huy tốt nhất khả năng nội tại của tổ chức để đồng thời đáp ứng cả ba yêu cầu quan
trọng đối với khách hàng: giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng
hạn. (Jabil University, 2013)
1.3.2. So sánh Lean và Six Sigma
Giống nhau:
-

Cùng nhấn mạnh vào quá trình: Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình
với giảm tối thiểu lãng phí, Six Sigma tập trung vào quá trình với giảm tối
thiểu sự biến đổi.

-

Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí: Lean giảm chi phí của tất cả các lãng
phí, Six Sigma giảm chi phí liên quan đến chất lượng kém.

-

Cùng đề cao sự tham gia của mọi người: Lean có các hoạt động Kaizen và
khuyến nghị, Six Sigma có các nhóm dự án.

-

Đều hướng đến mục tiêu làm hài lòng khách hàng: Lean tạo giá trị cho khách
hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt; Six Sigma tăng trách

nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng.


11

Khác nhau:
Lean

Six Sigma

Định

Tinh gọn hóa sản xuất.

Nhận diện và loại bỏ nguyên

nghĩa

Giảm thiểu lãng phí trong doanh nhân gây lỗi, khuyết tật.
nghiệp.

Giảm thiểu tối đa độ bất định trong

Gia tăng hiệu quả kinh doanh.

hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Nâng cao chất lượng của quá
trình cho ra thành phẩm.

Phƣơng -Xem xét nghiên cứu chu trình của sản - Xem xét dựa trên những phân

pháp

phẩm và thông tin.

tích dữ liệu, sử dụng các kỹ thuật

-Sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công thống kê để kiểm soát quá trình
sản xuất hay cung cấp dịch vụ.
nghiệp.
- Tập trung vào 3 yếu tố chính là Con - Sử dụng đánh giá thống kê,
phân tích sự biến đổi và tối ưu
người – Quá trình – Công nghệ
hóa thống kê.
Lợi ích

- Giảm lãng phí, gia tăng tốc độ các - Cải thiện hiệu năng trên những
quá trình: chi phí, thời gian, yêu cầu yếu tố quan trọng: lỗi và khiếm
nhân lực, giải pháp ban đầu…

khuyết, tuân thủ hướng dẫn, dự

- Tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng đoán quá trình, độ chính xác …
phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt.

- Giảm chi phí: Giảm sai sót về
sản phẩm, dịch vụ và thời gian
chuyển giao. - Tăng hiệu suất,
giảm chế phẩm.
- Chất lượng cao để đáp ứng
mong đợi khách hàng.

12

Lean
Đánh

Six Sigma

Hiệu suất

Hiệu quả

Triệt tiêu 7 loại lãng phí

Thực hiện chu trình DMAIC

giá

Triển
khai

Công

5S, Nhóm Kaizen, PDCA, Tự động Thống kê năng lực quá trình, thiết

cụ

hóa, Xác định chuỗi hoạt động giá trị, kế mẫu thử, chi phí chất lượng,
Quản lý vật tư đúng hạn, Quản lý trực DMAIC, DMADOV, Nhóm Dự

quan, Tham gia của mọi người, Quản án, RTY, COPQ, Giảm thiểu
lý vật tư theo yêu cầu (Pull System),… Biến đổi, Phân hạng Đai (Belt
System), Giải thưởng,…


13

1.3.3. Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma
Nhiều người nhầm lẫn giữa thuật ngữ sản xuất tinh gọn và 6 sigma và coi
chúng như là những phương pháp tiếp cận đối nghịch nhau. Nhưng trên thực tế, sản
xuất tinh gọn và 6 sigma lại bổ sung cho nhau. Và khi được sử dụng kết hợp cùng
nhau thì lợi ích mang lại lớn hơn rất nhiều so với khi chúng được sử dụng riêng lẻ.
Trong một tổ chức có đến hàng ngàn các vấn đề xảy ra từ mức độ dễ đến khó thì sản
xuất tinh gọn sẽ được lựa chọn để giải quyết những vấn đề nhỏ và trung bình, chúng
chiếm 80%-90% các vấn đề trong tổ chức. Ở đây, công cụ được sử dụng là chu kỳ
cải tiến nhanh được biết đến với tên gọi PDCA. Tuy nhiên nếu mức độ phức tạp của
vấn đề tăng lên chúng ta chắc chắc sẽ cần một mức độ ghi chép và phân tích vấn đề
sâu hơn đề hiểu vấn đề, khi đó ta cần một công cụ khác gọi là DMAIC thường được
sử dụng trong các dự án 6 Sixma. Như vậy, sản xuất tinh gọn và 6 sigma có thể
được bổ sung cho nhau khi chúng được sử dụng tùy theo mức độ phức tạp vấn đề
hiện tại. Cụ thể, sản xuất tinh gọn là phương gia tăng giá trị cho khách hàng. Trong
khi đó Six Sigma là hệ phương pháp cải tiến qui trình tập trung vào lỗi và chất
lượng. Six Sigma không có công cụ để kiểm soát hay để giảm thời gian chờ. Vì vậy,
việc kết hợp 2 phương pháp Lean và Six Sigma sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một
phương pháp hiệu quả để cải tiến cả thời gian và chất lượng nhằm giảm thiểu chi
phí, vốn đầu tư đồng thời làm gia tăng giá trị và sự hài lòng của khách hàng.
Việc áp dụng kết hợp Lean và Six Sigma mang lại cho doanh nghiệp những
lợi ích:
a giảm thiểu lãng phí.

-

Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ. Thực hiện đúng cam kết
giao hàng đúng hạn.

-

Giảm thiểu sai lỗi trong quá trình sản xuất và cung cấp. Giảm tỷ lệ sản phẩm
lỗi.

-

Không chỉ giúp tổ chức thực hiện những cam kết với khách hàng, khi áp
dụng Lean Six Sigma tổ chức còn có khả năng nâng cao sự thỏa mãn bằng
cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới với mang lại nhiều giá trị gia tăng


14

vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
-

Xây dựng năng lực quản lý và giải quyết các vấn đề một cách hệ thống, khoa
học cho các cán bộ chủ chốt trong tổ chức thông qua việc học hỏi và áp dụng
trong thực tiễn các phương pháp và công cụ của Lean Six Sigma

-

Tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức.

1.3.4. Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong việc cải tiến chất lƣợng:
Điều quan trọng trước khi thực hiện bất cứ một dự án cải tiến qui trình nào
theo Lean Six Sigma là phải xác định đúng dự án để cải tiến. Một dự án nên được
lựa chọn để thực hiện việc cải tiến qui trình thường có các đặc điểm sau:
-

Có tồn tại vấn đề hạn chế trong qui trình.

-

Có tiềm năng mang lại việc tăng doanh thu, tăng hiệu quả hay giảm chi phí
sau khi thực hiện cải tiến.

-

Có các dữ liệu đã được thu thập.

1.4 Một số khái niệm trong phƣơng pháp Lean Six sigma
1.4.1. Việc Tạo Ra Giá Trị
Giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách
hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể
được chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các
hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Đối
với bất kỳ hoạt động hay bước qui trình nào để có thể coi là giá trị gia tăng phải đáp
ứng điều kiện sau : “khách hàng phải sẵn sàng chi trả”
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added
activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản
phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể
được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi

phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm và cần xóa bỏ
ngay lập tức. Ví dụ như các thao tác thừa, di chuyển quá xa..


15

Các hoạt động cần thiết nhƣng không tạo ra giá trị tăng thêm
(Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản
phẩm. Trên thực tế không phải lúc nào cũng có thể xóa bỏ chúng trong điều kiện
hiện tại. Vì vậy dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay
đổi trong ngắn hạn. Ví dụ như mức tồn kho cao có thể sẽ được giảm đi theo thời
gian khi hoạt động sản xuất dần đi vào ổn định. Hay một qui trình kiểm tra đặc biệt
của một công đoạn sản xuất nào đó, nếu chúng được làm đúng ngay từ đầu thì
không cần phải có thêm hoạt động kiểm tra này. Về lâu dài, những điều này sẽ được
cải tiến dần.
Theo nghiên cứu của Peter Hines và David Taylor tại Trung Tâm Nghiên
Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) ở Anh Quốc cho thấy
trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra
như sau :
-

Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%

-

Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%

-

Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%

-

Tổng các hoạt động 100%
Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản

xuất đều không tạo ra giá trị cho khách hàng, chúng phải được loại bỏ.
1.4.2. WIP ( Work in process)
WIP là tồn kho bán phẩm dở dang sau mỗi qui trình sản xuất. Qui trình bắt đầu
được tính từ đầu vào, thông quá trình hoạt động tạo ra bán phẩm, bán phẩm tồn kho
trên chuyền sản xuất chờ đợi được chuyển sang qui trình khác để được làm những
công đoạn tiếp theo, điểm cuối của một qui trình là xuất hiện tồn kho bán phẩm
WIP. WIP là một kết quả trực tiếp của việc sản xuất dư thừa và chờ đợi (Waiting).
Hay nói cách khác WIP chính là tấm gương phản ánh sự lãng phí và kém hiệu quả
của hệ thống. Hệ thống sản xuất hoàn hảo là hệ thống mà nơi đó không tồn tại WIP.


16

Bên cạnh đó, mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ
khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau:
Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô
Khi sản xuất theo lô với một khối lượng lớn sẽ khó phát hiện được lỗi ngay
tức khắc vì công nhân chỉ kiểm tra theo xác xuất. Do đó khi phát hiện một sản phẩm
dính lỗi thì sẽ có nguy cơ cả lô hàng đó sẽ dính lỗi. Việc dính lỗi xảy ra trước khi
được phát hiện ở công đoạn phía sau, do đó khó có thể kiểm soát và ngăn chặn kịp
thời ngay tại công đoạn phía trước
Hƣ hỏng và lãng phí do lƣu kho và di chuyển
Tồn kho càng lớn thì thời gian dự trữ càng lâu. Trong khoảng thời gian lưu

kho, có rất nhiều các yếu tố của môi trường tác động vào sản phẩm như độ ẩm, ánh
sáng, tĩnh điện…Ngoài ra, do tác động của ngoại lực và một số các yếu tố ngẫu
nhiên khác nên trong quá trình di chuyển cũng có thể làm hư hỏng sản phẩm.
Trách nhiệm trực tiếp
Khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi
mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt
được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công
nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng
gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược lại,
việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo
sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách
nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp
nhận.
1.4.3. Dòng sản xuất theo lô
Trong dòng sản xuất theo lô, mỗi qui trình hoạt động độc lập với các qui
trình khác và các sản phẩm được sản xuất bất chấp qui trình tiếp theo có sẳn sàng để