TÁC ĐỘNG CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHẢN HỒI ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC CÔNG TÁC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN NHÀ BÈ, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------

MAI HUỲNH THÙY TRANG

TÁC ĐỘNG CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHẢN HỒI
ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC
CÔNG TÁC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN
HUYỆN NHÀ BÈ,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------

MAI HUỲNH THÙY TRANG

TÁC ĐỘNG CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHẢN HỒI
ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC
CÔNG TÁC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN
HUYỆN NHÀ BÈ,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chun ngành

: Quản lý cơng

Mã số

: 60340403

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


1
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của đào tạo và thông tin phản hồi
đến kết quả làm việc của công chức công tác tại Ủy ban nhân dân huyện Nhà
Bè, TP.HCM” là cơng trình nghiên cứu do chính tơi thực hiện.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn tồn
hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề
tài nghiên cứu./.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Người thực hiện

Mai Huỳnh Thùy Trang

năm 2017


2
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TĨM TẮT
ĐẦU

MỞ

...................................................................................................................................
1 .................................................................................................................................
Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1
Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................................... 2
Câu

hỏi

nghiên

cứu

2 .........................................................................................................................
Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................. 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
Phương pháp nghiên cứu. ........................................................................................ 3
Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN
CỨU ........................................................................................................................ 5
1.1. Các khái niệm:................................................................................................. 5
1.1.1 Khái niềm về đào tạo. ..................................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm về phản hồi.................................................................................. 10
1.1.3 Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên .............................................. 11
1.2. Mối quan hệ giữa các khái niệm ................................................................... 12
1.2.1 Mối quan hệ giữa đào tạo với kết quả làm việc của nhân viên. ................... 12
1.2.2 Mối quan hệ giữa phản hồi với kết quả làm việc của nhân viên. ................. 16
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................. 18
2.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 18


3
2.2. Nghiên cứu định tính .................................................................................. 18
2.3. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 19
2.3.1 Phương pháp chọn mẫu ................................................................................ 19
2.3.2 Kích thước mẫu ........................................................................................ 20
2.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát ................................................................................. 20
2.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát .................................................................... 21
2.4. Thang đo .................................................................................................... 21
2.5. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................... 23
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................... 27
3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................... 27
3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................. 29
3.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo đào tạo .................................................. 29
3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo phản hồi ................................................ 30

3.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo kết quả làm việc của nhân viên ............ 30
3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................... 31
3.4. Phân tích tương quan và hồi quy để kiểm định các giả thuyết:...................... 33
3.4.1 Phân tích tương quan: ................................................................................... 33
3.4.2 Phân tích hồi quy để kiểm định giả thuyết: ................................................. 34
3.4.3 Kiểm định sự phù hợp của mơ hình hồi quy ................................................ 36
3.5. Sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân: .............................................................. 38
3.5.1 Sự khác biệt về giới tính: .............................................................................. 38
3.5.2 Sự khác biệt về độ tuổi: ................................................................................ 38
3.5.3 Sự khác biệt về trình độ học vấn: ................................................................. 39
3.5.4 Sự khác biệt về thu nhập: ............................................................................. 40
3.5.5 Sự khác biệt về thâm niên: ........................................................................... 40
CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHẢN HỒI TẠI CÁC CƠ
QUAN PHÒNG BAN UBND HUYỆN NHÀ BÈ .............................................. 42
4.1. Bối cảnh ......................................................................................................... 42


4
4.1.1. Giới thiệu về huyện Nhà Bè ........................................................................ 42
4.1.2. Giới thiệu tổ chức bộ máy và các phòng ban UBND huyện Nhà Bè ................. 43
4.2.3. Về số lượng và cơ cấu ngạch cơng chức các phịng ban UBND huyện Nhà
Bè ........................................................................................................................... 43
4.2. Thực trạng đào tạo
...................................................................................................................................
46 ...............................................................................................................................
4.3. Thực trạng phản hồi........................................................................................ 53
4.4. Thực trạng kết quả làm việc của công chức ................................................... 55
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHẢN
HỒI TẠI CÁC CƠ QUAN PHÒNG BAN UBND HUYỆN NHÀ BÈ ............ 58
5.1 Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo .......................................................... 58

5.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phản hồi ........................................................ 64
KẾT

LUẬN

...................................................................................................................................
66 ...............................................................................................................................
Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................... 66
Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu ......................................................................... 66
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .......................................................................... 66
Hạn chế của nghiên cứu ........................................................................................ 67
Hướng nghiên cứu kế tiếp ..................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA

Analysis of variance – Phân tích phương sai

CC

Cơng chức

CBCC

Cán bộ cơng chức

EFA

Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá

HCNN

Hành chính nhà nước

HĐND

Hội đồng nhân dân

QLNN

Quản lý nhà nước

SPSS

Statistical Package for Social Sciences - Phần mềm xử lý số liệu
thống kê SPSS

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

UBND

Ủy ban nhân dân

6

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển .................................................... 7
Bảng

1.2

Các

hình

thức

đào

tạo

9

Bảng

2.1.

Bảng

thang

đo

và

mã

hóa

thang

đo

...................................................................................................................................
21 ...............................................................................................................................
Bảng

3.1.

Bảng

thống

kê

đại

lượng

nghiên

cứu

...................................................................................................................................
27 ...............................................................................................................................
Bảng 3.2: Kết quả phân tích chéo giữa các thơng tin người được khảo sát .......... 29
Bảng 3.3. Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố đào tạo................................................ 30
Bảng 3.4. Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố phản hồi ............................................. 30
Bảng 3.5 Hệ số Cronbach’s Alpha yếu tố kết quả làm việc .................................. 31
Bảng 3.6. Kết quả khám phá EFA ......................................................................... 32
Bảng 3.7. Kết quả phân tích tương quan giữa các yếu tố ...................................... 34
Bảng 3.8. Kết quả tóm tắt mơ hình hồi quy .......................................................... 35
Bảng 3.9 Kết quả phân tích phương sai ANOVA mơ hình hồi quy...................... 35
Bảng 3.10. Kết quả hồi quy ................................................................................... 36
Bảng 3.11. Kết quả kiểm định Indepent-sample T – test giữa Giới tính và kết quả
làm việc của CC..................................................................................................... 38
Bảng 3.12. Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa độ tuổi và kết quả làm việc
của CC ................................................................................................................... 39


7
Bảng 3.13. Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa trình độ học vấn và kết quả
làm việc của CC..................................................................................................... 39
Bảng 3.14. Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thu nhập và kết quả làm việc
của CC ................................................................................................................... 40
Bảng 3.15. Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thâm niên và kết quả làm
việc
của CC ................................................................................................................... 41
Bảng 4.1 Số lượng công chức thuộc UBND huyện Nhà Bè giai đoạn 2011-2016.
............................................................................................................................... 45

Bảng 4.2 Cơ cấu theo ngạch công chức thuộc Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè giai
đoạn 2011-2016. .................................................................................................... 45
Bảng 4.3 Bảng thống kê các lớp đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn năm 2016 ............ 46
Bảng 4.4 Bảng thống kê các lớp đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn năm 2017 ............ 47
Bảng 4.5 Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn ngạch công chức huyện Nhà Bè (tính đến
31/12/2016). .......................................................................................................... 48
Bảng 4.6 Đáp ứng chuyên môn của CC đảm nhận chức danh quản lý ................. 49
Bảng 4.7 Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn ngạch và lý luận chính trị của CC đảm nhận
chức danh quản lý .................................................................................................. 50
Bảng 4.8 Mức độ đánh giá hoàn thành nhiệm vụ công chức chuyên môn UBND
huyện Nhà Bè giai đoạn 2011-2016 ...................................................................... 56
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Quy trình đào tạo ...................................................................................... 8
Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu............................................................................... 17
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 18
Biểu đồ 3.1 Biểu đồ giới tính ................................................................................ 26
Biểu đồ 3.2 Biểu đồ độ tuổi ................................................................................... 27
Biểu đồ 3.3 Biểu đồ trình độ học vấn .................................................................... 28
Biểu đồ 3.4 Biểu đồ thu nhập ................................................................................ 28
Biểu đồ 3.5 Biểu đồ thâm niên .............................................................................. 29


8
Hình 3.6. Biểu đồ phân tán .................................................................................... 38
Hình 3.7. Đồ thị phân phối chuẩn tần số - phần dư ............................................... 38
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức UBND huyện Nhà Bè ..................................................... 42

TĨM TẮT
Theo mơ hình nghiên cứu của Farooq và Aslam Khan, 2011 thì đào tạo và

phản hồi có tác động đáng kể đến kết quả làm việc của nhân viên. Dựa vào mơ hình
này, mục tiêu nghiên cứu của luận văn là muốn xác định có hay khơng sự tác động
tương tự của các nhân tố độc lập trên đến kết quả làm việc của công chức tại cơ
quan tiến hành khảo sát, đề từ đó đề ra giải pháp giúp nâng cao kết quả làm việc
của công chức.
Nghiên cứu được thực hiện ở các phòng ban UBND huyện Nhà Bè với
phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mơ hình lý thuyết gồm 2 bước
chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Sau khi có được các phiếu
khảo sát, bài nghiên cứu sử dụng các kiểm định như Cronbach Alpha, phân tích
nhân tố khám phá EFA, phép hồi quy tuyến tính để tìm ra tác động của các yếu tố
đến kết quả làm việc của cơng chức các phịng ban UBND huyện Nhà Bè. Trong
đó, và nghiên cứu định lượng có mẫu khảo sát 110 phiếu tập trung vào đối tượng
nghiên cứu là các công chức cơng tác tại phịng, ban UBND Huyện.
Kết quả nghiên cứu cho thấy đào tạo và phản hồi có tác động tích cực đến
kết quả làm việc của cơng chức tại các phòng ban UBND huyện Nhà Bè. Đào tạo
và phản hồi càng hiệu quả thì kết quả làm việc càng cao.


9
Và từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu đưa ra
các đóng góp về mặt học thuật cũng như về mặt thực tiễn nhằm cải thiện đào tạo
và phản hồi, qua đó giúp tác động nâng cao kết quả làm việc của cơng chức các
phịng ban UBND huyện Nhà Bè nói riêng và cơng chức nói chung.


1

MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Bất cứ tổ chức công nào muốn hoạt động, phát triển và đi đúng định hướng thì

cũng cần đến những người có năng lực, hiểu biết, làm tốt công việc với kỹ năng,
kiến thức, thái độ… có thể đáp ứng tốt nhất yêu cầu, những địi hỏi theo vị trí cơng
việc, thể hiện qua kết quả làm việc khơng chỉ hồn thành mà là hồn thành tốt hoặc
xuất sắc nhiệm vụ. Do đó, việc đầu tiên và quan trọng nhất để vận hành bộ máy
hành chính thật sự hiệu quả vẫn là phải làm sao để kết quả làm việc của công chức
là tốt nhất.
Theo nhận định của tác giả Quốc Sử - Tạp chí Tổ chức Nhà nước - cơ quan Bộ
Nội vụ, sự yếu kém của một bộ phận cán bộ, công chức trong công tác tham mưu,
thực hiện nhiệm vụ... đã dẫn đến việc sai phạm ngày càng nhiều trong thực hiện
chính sách, và yếu kém trong thực thi công vụ dẫn đến kết quả làm việc là khơng
hồn thành hoặc hồn thành nhưng còn hạn chế. Thực trạng này xuất phát từ nhiều
nguyên nhân, do thiếu đào tạo, bồi dưỡng thực tiễn, không đủ năng lực thực thi
công vụ, …v…v…
Riêng tại các phòng, ban UBND huyện Nhà Bè, theo số lượng đánh giá kết
quả công việc cuối năm 2016 của công chức vẫn cịn 20/173 (tỷ lệ 11,6%) hồn
thành nhiệm vụ nhưng cịn hạn chế và 3/173 (tỷ lệ 1,7%) khơng hồn thành nhiệm
vụ. Do đó, tác giả muốn nghiên cứu một số yếu tố có thể tác động trực tiếp đến kết
quả làm việc của công chức.
Trên thế giới đã có khá nhiều nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả
làm việc, trong đó có thể kể đến là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Mussie
Teclemichael Tessema và Joseph L. Soeters, 2013); hay cụ thể hơn là yếu tố đào
tạo và phản hồi (Mubashar Farooq và Muhamamd Aslam Khan, 2011), hoạt động
lương thưởng, hệ thống đánh giá công việc, công tác đề bạt (Sohrab Ahma và
Khurram Shahzad, 2011)…
Tuy nhiên, đối với các yếu tố như hệ thống lương thưởng, hệ thống đánh giá
công việc… là những yếu tố thực hiện theo quy định từ cơ quan cấp trên, khó tác
động nhanh chóng để có sự thay đổi. Do đó, trong khả năng và thẩm quyền của
UBND huyện Nhà Bè, tác giả chọn nghiên cứu 2 yếu tố là đào tạo và phản hồi căn
cứ theo mơ hình nghiên cứu của Mubashar Farooq và Muhamamd Aslam Khan,

2
2011. Đề tài tập trung khảo sát, đánh giá tác động của các yếu tố trên đến kết quả
làm việc của cơng chức các phịng ban UBND huyện Nhà Bè. Qua đó thấy được
tầm quan trọng của các hoạt động này đối với kết quả làm việc của công chức.
Đồng thời, đề tài cũng muốn làm rõ thực trạng đào tạo và phản hồi hiện nay ở các
cơ quan được khảo sát. Từ đó, đề xuất các giải pháp để nâng cao chất lượng đào
tạo, phản hồi, nhằm mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả làm việc của cơng
chức các phịng ban UBND huyện Nhà Bè, TP.HCM.
Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá tác động của đào tạo và phản hồi
đến kết quả làm việc của cơng chức các phịng, ban UBND huyện Nhà Bè,
TP.HCM, qua đó ta có các nghiên cứu cụ thể sau:
- Xác định mối quan hệ giữa đào tạo với kết quả làm việc của công chức
UBND huyện Nhà Bè, TP.HCM.
- Xác định mối quan hệ giữa phản hồi với kết quả làm việc của công chức
UBND huyện Nhà Bè, TP.HCM.
Câu hỏi nghiên cứu:
Từ mục tiêu nghiên cứu, các câu hỏi cần được trả lời trong bài nghiên cứu
này cụ thể như sau:
- Đào tạo tác động như thế nào đến kết quả làm việc của công chức
- Phản hồi tác động như thế nào đến kết quả làm việc của cơng chức?
Ý nghĩa nghiên cứu:
Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thêm thực nghiệm về mối quan
hệ tích cực giữa đào tạo và phản hồi đến kết quả làm việc của người công chức.
Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu này góp phần bổ sung thêm luận
cứ khoa học, qua đó có thể giúp ích cho lãnh đạo UBND và các phịng ban UBND
Huyện tham khảo thêm trong quá trình quản lý đội ngũ cán bộ công chức được hiệu
quả hơn, kết quả làm việc tốt hơn.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ giữa đào tạo, phản hồi và kết quả
làm việc của công chức các phòng ban UBND huyện Nhà Bè, TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu là công chức đang cơng tác tại
các phịng ban UBND huyện Nhà Bè, TP.HCM.


3
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong vòng 4 tháng từ tháng
7/2017 đến tháng 10/2017, tập trung vào các cơ quan phòng ban UBND huyện Nhà Bè.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:
- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện phương pháp định tính căn cứ vào các nghiên
cứu trước đây, các tài liệu về tác động của đào tạo và phản hồi đến kết quả làm việc
của nhân viên, thông qua ý kiến hướng dẫn của giảng viên, các CBCC đã công tác
lâu năm để từ đó điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu
chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng
thông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ. Mẫu khảo sát gồm các
cơng chức của các phịng ban UBND huyện Nhà Bè. Phần mềm SPSS được sử
dụng để tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá các dữ liệu, thông số
Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn ngồi phần mở đầu và kết luận thì bao gồm 5 chương:
Mở đầu sẽ sơ lược về đề tài nghiên cứu, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu
và câu hỏi nghiên cứu.
- Chương 1: Tổng quan về cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu –
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm: hoạt động đào
tạo, phản hồi, kết quả làm việc của công chức, lập luận giả thuyết và mơ hình nghiên
cứu đề xuất.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu - Chương này giới thiệu thiết kế
nghiên cứu, cách thức chọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ

liệu nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các
khái niệm này.
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu - Chương này mô tả mẫu nghiên cứu, kết
quả kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả
phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem
mối quan hệ giữa các biến có tồn tại hay khơng.
- Chương 4: Thực trạng hoạt động đào tạo và phản hồi tại các cơ quan
phòng ban Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè - Chương này trình bày thực trạng
hiện tại về hoạt động đào tạo và phản hồi tại các cơ quan phòng ban Ủy ban nhân


4
dân huyện Nhà Bè, mặt mạnh và hạn chế như thế nào.
- Chương 5: Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và phản
hồi tại các cơ quan phòng ban Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè - Chương này
trình bày giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo và phản hồi tại các
cơ quan phòng ban Ủy ban nhân dân huyện Nhà Bè, từ đó cải thiện kết quả làm
việc của cơng chức.
Kết luận sẽ trình bày tóm tắt kết quả, ý nghĩa, hạn chế của nghiên cứu và
đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này.

CHƯƠNG 1


5

TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 trình bày về cơ sở lý thuyết bao gồm khái niệm đào tạo, khái
niệm phản hồi, khái niệm kết quả làm việc và đề nghị mơ hình nghiên cứu cùng
các giả thuyết nghiên cứu.

1.1. Các khái niệm :
1.1.1. Khái niệm về đào tạo:
Đào tạo đề cập đến việc lấp khoảng trống giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất
mong muốn tiêu chuẩn. Việc đào tạo có thể được cung cấp thông qua nhiều phương
pháp khác nhau như về huấn luyện và cố vấn, hợp tác với đồng nghiệp và sự tham
gia của cấp dưới. Làm việc nhóm cho phép nhân viên tích cực tham gia vào cơng
việc và tạo ra hiệu quả tốt hơn, từ đó cải thiện hiệu suất của tổ chức. Các chương
trình đào tạo và phát triển đều nhắm tới mục đích nâng cao hiệu quả công việc của
nhân viên (Amir Elnaga và Amen Imran, 2013)
Đào tạo được định nghĩa là “nỗ lực có hoạch định của một tổ chức nhằm tạo
điều kiện thuận lợi cho người lao động học hỏi hành vi liên quan đến công việc”
(Wexley & Latham, 1991, trang 3).
Đào tạo đề cập đến sự can thiệp có kế hoạch nhằm tăng cường các yếu tố có
ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc của cá nhân (Chiaburu và Tekleab, 2005). Đó
chính là sự cải thiện các kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Các chương trình đào tạo và phát triển tìm cách thay đổi kỹ năng, tri thức hay
hành vi của người lao động. Các chương trình có thể tập trung vào việc cải thiện
mức độ ý thức cá nhân, tăng năng lực cá nhân trong một hay nhiều lĩnh vực chuyên
môn, hay tăng động lực làm việc của cá nhân để thực hiện tốt công việc. Đôi khi
việc đào tạo nhắm vào những vấn đề đặc biệt như quản lý căng thẳng, quản lý thời
gian, quản lý rủi ro, sức khỏe và an toàn, hay phục vụ khách hàng. Cũng có lúc, có
thể có nhu cầu về các phương pháp cải thiện hiệu quả nhóm, như giúp nhóm tăng
kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả hay giúp họ tìm hiểu về động lực các mối quan
hệ giữa cá nhân với nhau và hành vi nhóm (Pynes, 2009)
Các chương trình đào tạo cũng giúp lực lượng lao động bớt đi sự lo lắng hoặc
thất vọng của họ, bắt nguồn từ công việc (Chen và các cộng sự, 2004). Những
người lao động cảm thấy bản thân không thể hồn thành được một cơng việc ở mức
độ như mong muốn thường quyết định rời khỏi công ty (Chen và các cộng sự,

6
2004), ngược lại dù có ở lại họ cũng sẽ khơng đóng góp được gì thêm vào năng
suất của cơng ty (Kanelopoulos và Akrivos, 2006) . Khoảng cách giữa những kỹ
năng cần thiết và những kỹ năng đã có càng lớn thì nhân viên lại càng dễ cảm thấy
bất mãn hơn . Rowden (2002), gợi ý rằng việc đào tạo cũng có thể là một cơng cụ
vơ cùng hiệu quả để cải thiện sự hài lòng của nhân viên trong công việc khi họ làm
việc tốt hơn dẫn đến những đánh giá cao hơn từ ban lãnh đạo, do đó nhân viên sẽ
cảm thấy phù hợp với công việc của mình nhiều hơn nữa. Theo Rowden và Conine
(2005), nhân viên được đào tạo có thể thỏa mãn được khách hàng nhiều hơn. Theo
Tsai và cộng sự (2007), nhân viên học hỏi từ các chương trình đào tạo cũng cho
thấy mức độ hài lịng trong cơng việc cao hơn cùng với hiệu quả công việc cũng
tốt hơn.
Đào tạo rất quan trọng và là một công cụ cần thiết để tổ chức cải tiến hiệu suất
công việc của tất cả nhân viên cho sự tăng trưởng và thành công chung của tổ chức.
Điều này có lợi cho cả nhà tuyển dụng và nhân viên của một tổ chức. Người nhân
viên sẽ trở nên hữu ích hơn và có năng suất làm việc tốt hơn nếu được đào tạo tốt.
Các cơng ty có thể phát triển và nâng cao chất lượng của nhân viên hiện tại bằng
cách cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển toàn diện. Đào tạo là điều cần
thiết khơng chỉ để tăng năng suất mà cịn thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người
lao động bằng cách cho họ biết tầm quan trọng trong công việc của họ và cung cấp
cho họ tất cả các thông tin cần thiết để thực hiện những cơng việc đó (Anonymous,
1998).
Các lợi ích chung nhận được từ việc đào tạo nhân viên là: sự hài lịng trong
cơng việc và tinh thần làm việc tăng lên, động lực tăng lên, tăng hiệu quả trong các
quy trình, từ đó mang đến lợi ích về tài chính, tăng khả năng áp dụng các cơng nghệ
và phương pháp mới, tăng sự đổi mới trong thực hiện chiến lược, sản phẩm cũng
như giảm số lượng nghỉ việc trong nhân viên (Anonymous, 1998)
Việc đào tạo không chỉ phát triển năng lực của nhân viên mà còn tăng cường
khả năng tư duy và sáng tạo để có thể kịp thời đưa ra quyết định tốt hơn và có hiệu
quả hơn (David, 2006). Hơn nữa, nó cũng cho phép nhân viên ứng xử với khách

hàng một cách có hiệu quả và đáp ứng các khiếu nại của họ một cách kịp thời
(Hollenbeck, Derue và Guzzo, 2004).


7
Các chương trình đào tạo giúp phát triển nhân viên và giúp tổ chức tận dụng
tối đa các nguồn lực con người để tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó, các tổ chức luôn
cần phải lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao
năng lực cần thiết tại nơi làm việc (Jie và Roger, 2005).
Nhận thức được vai trò của đào tạo, cho phép các nhà quản trị hàng đầu tạo ra
môi trường làm việc tốt hơn mà cuối cùng giúp nâng cao động lực cũng như hiệu
suất của lực lượng lao động. Theo Leonard-Barton (1992), một tổ chức có giá trị
và lợi thế cạnh tranh nên xây dựng hệ thống đảm bảo học tập liên tục, và cách hiệu
quả để làm việc đó là đào tạo. Pfeffer (1994) nhấn mạnh rằng lực lượng lao động
được đào tạo tốt có nhiều khả năng đạt được các mục tiêu về hiệu suất và đạt được
lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đào tạo được xác định là q trình cho phép nhân
viên hồn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn, do đó được coi là yếu tố quan
trọng trong chiến lược quản lý hiệu quả nguồn nhân lực (Lawler, 1993; Delaney và
Huselid, 1996).
Theo Nguyễn Văn Trung (2009), hiện nay các quốc gia đều chú trọng phát
triển nguồn nhân lực và đào tạo đội ngũ cán bộ, cơng chức, xem đó là yếu tố then
chốt trong chiến lược quản lý nền công vụ không chỉ nhằm đạt hiệu quả cao cho
việc thực hiện các nhiệm vụ hiện tại, mà còn chuẩn bị nguồn nhân lực cho nhu cầu
phát triển nền hành chính trong tương lai. Các quốc gia hết sức coi trọng phát triển
và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trước hết là đội ngũ cán bộ, công chức của
nền công vụ, coi đây là một yêu cầu tất yếu khách quan, nhân tố quyết định thúc
đẩy quá trình đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính nhà
nước. Việc đào tạo đội ngũ công chức là yêu cầu và nhiệm vụ thường xuyên để
kiện toàn tổ chức bộ máy và thể chế nhà nước, thúc đẩy thực hiện cải cách hành
chính, xây dựng nền hành chính hiện đại, sự phát triển của mỗi quốc gia trong tiến

trình hội nhập.
Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển được thể hiện qua bảng dưới đây:


8
Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển
Trọng tâm
Phạm vi

Đào tạo

Phát triển

Đáp ứng nhu cầu công việc hiện

Đáp ứng nhu cầu công việc trong

tại

tương lai

Áp dụng cho cá nhân

Áp dụng cho cá nhân, nhóm và tổ
chức

Mục tiêu

Khắc phục các vấn đề hiện tại.

Chuẩn bị cho sự thay đổi trong
tương lai

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Sự tham gia

Bắt buộc

Tự nguyện

Theo Pynes (2009, chương 11), quy trình đào tạo gồm 4 bước được thể hiện
theo sơ đồ dưới đây.
Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Đánh giá hoạt động đào tạo

Thực hiện việc đào tạo
Hình 1.1 Quy trình đào tạo
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:
Thông qua việc đánh giá nhu cầu về kỹ năng và tri thức mà vị trí cơng việc
hiện tại địi hỏi, và các kỹ năng, tri thức dự đoán sẽ cần thiết trong tương lai. Việc
đánh giá có nhu cầu quan trọng nhằm tìm hiểu xem liệu có thể xóa bỏ những khiếm
khuyết, thiếu sót trong hiệu quả cơng việc thơng qua đào tạo hay khơng. Bởi vì nếu

khơng đánh giá nhu cầu, ta có thể thiết kế và thực hiện một chương trình đào tạo
như một giải pháp cho một vấn đề mà chẳng liên quan gì đến khiếm khuyết cần
được đào tạo.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo, gồm 2 bước:
Xây dựng các mục tiêu đào tạo: Các mục tiêu đào tạo nêu rõ các tri thức,


9
năng lực và các đặc điểm khác mà người lao động phải có ở cuối khóa đào tạo. Để
hữu ích, mục tiêu đào tạo phải được trình bày càng cụ thể cảng tốt
Xây dựng chương trình giảng dạy: chương trình giảng dạy phải cung cấp
những thông tin cần thiết và được xây dựng nhằm tối đa hóa việc truyền đạt các kỹ
năng, kiến thức, năng lực và các đặc điểm khác.
Bước 3: Thực hiện hoạt động đào tạo:
Là giai đoạn mà nhà đào tạo và học viên hội tụ với nhau. Thực hiện hoạt

động đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp
nhằm tối ưu hóa q trình đào tạo.
Bước 4: Đánh giá đào tạo:
Đây là bước cần thiết để xác định xem liệu việc đào tạo có đạt được các mục
tiêu hay khơng. Đây thường là khía cạnh hay bị bỏ quên nhất trong hoạt động đào
tạo, nhất là trong khu vực công. Việc đánh giá gúp cải thiện chương trình đào tạo
thơng qua cung cấp những thông tin phản hồi cho nhà đào tạo, học viên, nhà quản
lý, và giúp tăng trình độ, kỹ năng của người lao động.
Gồm có 4 mức độ đánh giá sau:
- Đo lường phản ứng của học viên với chương trình đào tạo.
- Đo lường xem việc học tập có phải đã đạt được như một kết quả của việc
tham gia đào tạo hay không
- Đo lường mức độ thay đổi hành vi trong công việc xảy ra nhờ tham gia
chương trình đào tạo.

- Đo lường các kết quả sau cùng xảy ra nhờ người lao động đã tham gia
đào tạo.
Các hình thức đào tạo được liệt kê thông qua bảng dưới đây.


10
Bảng 1.2 Các hình thức đào tạo
Các hình thức /phương pháp

Tiêu thức
Theo định hướng nội dung đào tạo

- Đào tạo theo định hướng công việc
- Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp

Theo mục đích của nội dung đào tạo

- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
- Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ
thuật
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý

Theo tổ chức hình thức đào tạo

- Đào tạo chính quy
- Đào tạo tại chức
- Lớp cạnh xí nghiệp
- Kèm cặp tại chỗ

Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc
- Đào tạo xa nơi làm việc
- Đào tạo mới

Theo đối tượng học viên

- Đào tạo lại

1.1.2. Khái niệm về phản hồi:
Kathiravan và Zakkeer, 2006 đã trình bày quan điểm của mình rằng phản hồi
chính là nguồn nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường hiệu suất của lực
lượng lao động. Do đó, nó được định nghĩa là cách thức để loại bỏ các rào cản trong
khả năng của nhân viên và kết quả mà tổ chức của họ yêu cầu.
Phản hồi là phương pháp cho, nhận thông tin về hành vi của một người. Ý kiến
phản hồi là ý kiến xây dựng, không phê phán, chỉ trích. Ý kiến phản hồi rất cần
thiết. Nó cung cấp thông tin giúp người nhận phản hồi tự xem xét để điều chỉnh
hành vi của mình nhằm nâng cao hiệu quả truyền tin. Thơng qua nó có thể tạo ra
các đề xuất hữu ích liên quan đến sự phát triển của nhân viên và chuẩn bị cho vị trí
cao hơn trong tương lai (Van và Geoffrey, 2005).
Khái niệm về phản hồi 360 độ là phương pháp phản hồi của nhân viên ở tất cả
các cấp độ về mọi khía cạnh cung cấp thơng tin cho ban quản lý, trong khi đó thơng


11
tin từ cấp trên cho phép nhân viên biết họ đã sai lệch so với mục tiêu như thế nào.
Dù vẫn còn gây nhiều tranh cãi, nhưng phản hồi 360 độ giúp nhân viên mọi cấp
bậc xóa bỏ đi sự mơ hồ của các hoạt động thường lệ và đánh bóng các kỹ năng giúp

họ làm việc có hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu của mình (Luthans K. W, 2002).
Nó giúp họ đặt ra nhiều mục tiêu theo định hướng hơn và cũng cam kết để thực
hiện được chúng nhiều hơn.
Christopher D. Lee - một chuyên gia nhân sự cho rằng nhà quản trị, người lãnh
đạo khi biết được thơng tin về tình trạng cơng việc hiện tại của các nhân viên cần
sớm nêu ý kiến phản hồi của mình để qua đó động viên, hỗ trợ, định hướng, điều
chỉnh… nhằm giúp đội ngũ nhân viên nâng cao kết quả làm việc. Việc phản hồi
đồng thời cũng bảo đảm cho việc thống nhất về định hướng, kỳ vọng công việc
giữa cấp quản lý và nhân viên.
Đồng thời, cũng nên phân biệt rõ sự khác nhau giữa phản hồi và đánh giá công
việc. Đánh giá công việc là sự nhìn nhận lại q trình thực hiện cơng việc của nhân
viên cấp dưới, từ đó đề xuất khen thưởng hoặc kỷ luật có liên quan. Cịn phản hồi
là sự cung cấp thơng tin tức thời, nhanh chóng về các hoạt động đang diễn ra. Ví
dụ nhân viên cần làm điều gì, cần cải tiến ngay ở khâu nào. Ngồi ra phản hồi có
thể thực hiện theo định kỳ, ví dụ trong cuộc họp giao ban đầu tuần để định hướng
nỗ lực của nhân viên theo đúng mục tiêu của tổ chức. Một nhà lãnh đạo không nên
chỉ dựa vào công cụ đánh giá công việc mà không quan tâm đến việc phản hồi
thường xuyên cho nhân viên cấp dưới. Sự phản hồi liên tục của người lãnh đạo là
rất cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và kết hợp các nguồn lực
đảm bảo hoạt động của tổ chức.
1.1.3. Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên:
Kết quả làm việc của nhân viên được định nghĩa là hành vi dưới sự kiểm soát
cá nhân, được thúc đẩy bởi các mục tiêu của tổ chức (Larry và Stephen, 2013).
Một định nghĩa khác về kết quả làm việc của nhân viên là mức độ về năng
suất làm việc của một cá nhân, có liên quan đến đồng nghiệp của anh ấy (hoặc cô
ấy), dựa trên hành vi và kết quả có liên quan đến cơng việc (Babin và Boles, 1998;
trích Karatepe và Kilic, 2007, trang 3).


12

Hai khái niệm trên đều nhắc đến hành vi của nhân viên như là kết quả công
việc, tuy nhiên khái niệm của Boles và Johnson (2007) lại định nghĩa rõ hơn bởi
kết quả được đo lường qua năng suất làm việc và hành vi làm việc.
Ngoài ra, kết quả làm việc của nhân viên còn được định nghĩa là kết quả bắt
buộc và hành vi đạt được bằng cách phục vụ các mục tiêu của tổ chức và thực hiện
công việc chính thức được quy định cụ thể trong hợp đồng lao động (Motowidlo
và Van Scotter, 1994, Williams và Anderson, 1991). Đạt được mức độ cao trong
công việc rất quan trọng đối với tất cả các tổ chức, vì hiệu suất làm việc của nhân
viên gắn liền với sự phát triển bền vững của tổ chức (Burney và cộng sự, 2009).
Những nhân viên có sự hài lịng với cơng việc của mình sẽ có hiệu suất cơng
việc cao hơn, và duy trì hiệu suất đó tốt hơn những người khơng hài lịng với cơng
việc của họ (Landy, 1985). Hơn nữa, nghiên cứu cịn khẳng định nhân viên càng
có nhiều khả năng bỏ việc nếu họ khơng hài lịng và do đó cũng làm giảm đi động
lực trong cơng việc nhằm đạt hiệu quả cao hơn. Nhân viên có sự hài lịng và vui vẻ
trong cơng việc thường đạt kết quả tốt hơn và do đó ban quản lí sẽ dễ dàng thúc
đẩy các nhân viên này hơn để đạt được các mục tiêu công ty đề ra (Kinicki và
Kreitner, 2007).
Theo Pynes (2009, chương 8), có 3 phương pháp đo lường kết quả thực hiện
công việc của nhân viên gồm:
- Phương pháp tuyệt đối: kết quả thực hiện công việc của nhân viên được đo
lường thông qua các tiêu chuẩn riêng của từng nội dung công việc, không trực tiếp
liên hệ hay so sánh với các nhân viên khác.
- Phương pháp so sánh: kết quả thực hiện công việc của nhân viên được đo
lường thông qua việc so sánh với mọi người khác trong nhóm. Việc đo lường này
được sử dụng đề phân biệt các mức thực hiện khác nhau giữa các nhân viên.
- Phương pháp ấn định mục tiêu: kết quả thực hiện công việc của nhân viên
được đo lường thơng qua việc người nhân viên đó có đạt được những mục tiêu đã
định trước hay không.
1.2. Mối quan hệ giữa các khái niệm:
1.2.1. Mối quan hệ giữa đào tạo với kết quả làm việc của nhân viên:

Nhân viên là tài sản q giá nhất của mỗi cơng ty vì họ có thể làm tăng thêm
hoặc phá vỡ danh tiếng của cơng ty hay thậm chí có thể gây ảnh hưởng bất lợi đến


13
cả lợi nhuận. Nhân viên thường phải chịu trách nhiệm hồn thành một khối lượng
cơng việc cần thiết rất lớn cũng như phải đáp ứng được sự hài lòng của khách hàng
và chất lượng sản phẩm hay sự kiện. Không được đào tạo thích hợp, cả nhân viên
mới và hiện tại đang làm việc đều sẽ không nhận được thông tin cũng như phát
triển các kỹ năng cần thiết nhằm hồn thành nhiệm vụ của mình ở tiềm năng tối đa.
Nhân viên được trải qua các chương trình đào tạo phù hợp có xu hướng tiếp tục
cơng việc lâu hơn những người khơng có cơ hội. Đào tạo là một điều cần thiết tại
nơi làm việc. Nếu khơng có nó, nhân viên không nắm bắt được trách nhiệm và nghĩa
vụ của mình. Việc đào tạo đề cập đến các chương trình cung cấp thơng tin, kỹ năng
mới hoặc cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
Nâng cao năng lực, kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động tài năng đã
chứng tỏ là một lợi thế cạnh tranh trong thị trường toàn cầu (McKinsey, 2006). Để
phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực mong muốn của nhân viên, để thực hiện
tốt cơng việc, địi hỏi các chương trình đào tạo hiệu quả có thể ảnh hưởng đến động
lực và sự gắn kết kết nơi nhân viên (Meyer và Allen, 1991). Nhằm chuẩn bị cho
nhân viên làm công việc của họ như mong muốn, các tổ chức cần đào tạo để tối ưu
hóa tiềm năng của nhân viên. Hầu hết các công ty, bằng cách áp dụng kế hoạch dài
hạn, đầu tư vào việc xây dựng các kỹ năng mới cho lực lượng lao động của họ,
giúp nhân viên có thể đối phó với những điều kiện khơng chắc chắn mà họ có thể
gặp phải trong tương lai, từ đó nâng cao hiệu quả cơng việc của nhân viên thông
qua mức độ động viên và cam kết cao. Khi nhân viên cơng nhận lợi ích của tổ chức
đối với bản thân mình thơng qua việc cung cấp các chương trình đào tạo, họ cũng
sẽ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức và cho thấy hiệu quả cao trong
công việc.
Tầm quan trọng của việc đào tạo đối với kết quả làm việc của nhân viên thơng

qua q trình học tập đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu (ví dụ: McGill và
Slocum, 1993; Ulrichet và cộng sự, 1993; Nonaka và Takeuchi, 1995; DiBella và
cộng sự, 1996). Kết quả làm việc của nhân viên, đạt được thông qua đào tạo là sự
cải thiện ngay lập tức trong kiến thức, kỹ năng và khả năng để thực hiện cơng việc
liên quan, do đó đạt được nhiều cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu tổ chức
(Huselid, 1995. Ichniowski và cộng sự, 1997). Nghiên cứu của Kamoche và


14
Mueller (1998) cho thấy việc đào tạo dẫn tới nâng cao hiệu suất của nhân viên và
cuối cùng là gia tăng lợi nhuận đầu tư cao hơn cho công ty.
Việc đào tạo sẽ giúp tăng tính hiệu quả và đem đến kết quả trong công việc tốt
hơn (Svenja, 2007), bằng cách thay thế những hoạt động truyền thống kém hiệu
quả bằng các hoạt động tốt hơn có liên quan đến công việc. (Kathiravan, Devadason
and Zakkeer, 2006).
Hầu hết các nghiên cứu trước đây cung cấp bằng chứng cho thấy có mối quan
hệ tích cực mạnh mẽ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động
của tổ chức. (Purcell và cộng sự, 2003). Theo Guest (1997) đã đề cập trong nghiên
cứu của mình rằng các chương trình đào tạo và phát triển là một trong những thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực quan trọng có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng kiến
thức, kỹ năng, năng lực của người lao động và do đó mang lại hiệu quả cao hơn
trong cơng việc. Mối quan hệ này góp phần tạo nên hiệu suất cao nhất của tổ chức.
Kết quả của Farooq. M, & Aslam. M. K (2011) miêu tả mối tương quan tích cực
giữa đào tạo và hiệu suất của nhân viên là r = .233. Do đó, chúng ta có thể dự đốn
từ phát hiện này rằng cơng ty không thể đạt được lợi nhuận cao hơn nếu khơng có
nguồn nhân lực tốt, và nó chỉ có thể xảy ra khi cơng ty có thể kịp thời đáp ứng
những nhu cầu liên quan đến công việc của nhân viên. Đào tạo là cách duy nhất để
xây dựng chuẩn năng lực yêu cầu giúp họ có thể hoạt động tốt hơn để đạt được mục
tiêu của tổ chức.
Scott, Clothier và Spriegel (1977) đã lập luận đào tạo chính là mấu chốt của

quản lý tổ chức tốt hơn, vì nó làm cho nhân viên họat động hiệu quả hơn. Họ cịn
tiếp tục nghiên cứu ra họat động đào tạo có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các hoạt
động nhân sự khác (Mamoria, 1995), nó cho phép nhân viên phát triển bản thân
trong công ty và nâng cao giá trị của họ trên thị trường. Hơn nữa, việc đào tạo cịn
hỗ trợ định hình cách ứng xử liên quan tới công việc của nhân viên và tạo điều kiện
cho họ tham gia góp phần sự thành cơng của tổ chức và cuối cùng công ty sẽ nhận
được lợi nhuận cao hơn do hiệu suất cao của nhân viên. Mamoria (1995), nói thêm
một nhân viên được đào tạo tốt cịn có thể tận dụng tối đa các nguồn lực của tổ
chức cùng với giảm mức độ lãng phí ở mức tối thiểu. Theo Ohabunwa (1999), khi
nhân viên được đào tạo tốt, tổ chức có thể tự tin ủy thác trách nhiệm và quyền cho
họ nhằm đảm bảo sự thành công của tổ chức.