Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------------

NGUYỄN THỊ MAI

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------------

NGUYỄN THỊ MAI

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng ứng dụng
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN QUANG THU

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả,
Tôi tên là Nguyễn Thị Mai, là học viên cao học khóa 24 – Trường Đại học
Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh (MSSV: 7701241436A).
Tôi xin cam đoan Luận văn “Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng
nhằm đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3”
là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ sở lý luận được tham khảo từ sách,
báo, các bài nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước đã được nêu trong phần tài
liệu tham khảo. Các số liệu được đưa ra với dẫn chứng nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ
đúng nguyên tắc. Kết quả trình bày trong Luận văn này được thu thập trong quá
trình nghiên cứu là trung thực, khách quan và chưa từng được ai công bố trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 02 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Thị Mai


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................9
1.

Lý do chọn đề tài............................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................2

4.

Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................3

5.

Kết cấu của luận văn .........................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ....................4
1.1.

Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng ....................................................4

1.2.

Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng ..............................................4

1.2.1. Viễn cảnh tài chính ......................................................................4
1.2.2. Viễn cảnh khách hàng ..................................................................6
1.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ ..........................................................7
1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển ...................................................9
1.3.

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng ..........................................................10

1.4.

Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để xây dựng Thẻ

điểm cân bằng ............................................................................................ 13
1.5.

Các bước thiết kế xây dựng Thẻ điểm cân bằng ............................ 14

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3......................................................................16
2.1.

Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 ............................. 16

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty ...................................16
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự .............................................17
2.1.3. Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2016 –
2020

...................................................................................................18


2.2.

Thực trạng các viễn cảnh của BSC tại CTCP May SG3................20

2.2.1. Phương diện tài chính ................................................................ 20
2.2.2. Phương diện khách hàng............................................................ 24
2.2.3. Phương diện quá trình kinh doanh nội bộ .................................26
2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển .............................................28
2.3.

Thực trạng các điều kiện triển khai BSC tại công ty cổ phần may

Sài Gòn 3....................................................................................................29
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 .........................................................31
3.1.

Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng .............................................31

3.2.

Xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cấp công ty tại Công ty Cổ

phần May Sài Gòn 3. .................................................................................32
3.2.1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ quá trình nghiên cứu. .........32
3.2.2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của
May Sài Gòn 3. ......................................................................................33
3.2.3. Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược
bằng phương pháp Delphi......................................................................34
3.2.4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của May SG3 .............................. 37
3.2.5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản
đồ chiến lược của May Sài Gòn 3..........................................................37
3.2.6. Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống
KPI bằng Phương pháp Delphi. ............................................................. 41

3.2.7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động
(sáng kiến) cho thẻ điểm: .......................................................................46
3.2.8. Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của May Sài Gòn 3 .................47
3.3.

Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: .........................................................53

3.3.1. Điều kiện cần: .............................................................................53
3.3.2. Điều kiện đủ: ................................................................................54
3.4.

Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại Công

ty Cổ phần May Sài Gòn 3.........................................................................54
3.4.1. Giải pháp về Tài chính .................................................................54


3.4.2. Giải pháp về Khách hàng ............................................................. 55
3.4.3. Giải pháp về Quy trình kinh doanh nội bộ ...................................55
3.4.4. Giải pháp về Học hỏi và phát triển ..............................................56
3.4.5. Một số giải pháp khác ..................................................................56
3.4.5.1. Truyền đạt chiến lược và BSC đến toàn bộ nhân viên..........56
3.4.5.2. Sử dụng công nghệ nâng cấp hệ thống quản lý thông tin .....57
3.4.5.3. Sử dụng chuyên gia tư vấn về BSC .....................................57
KẾT LUẬN ........................................................................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................i
PHỤ LỤC ............................................................................................................ ii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC

BALANCE SCORED CARD

CTCP

CÔNG TY CỔ PHẦN

KPI

KEY PERFORMANCE INDICATOR

SG3

SÀI GÒN 3


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê tỉ lệ lao động và giới tính nhân viên (31/12/2015) ............19
Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự CTCP May SG3 qua các năm ................19
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) ..........................................................21
Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ..............................................22
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính .................................................23
Bảng 2.6: Số lượng mẫu tương ứng số lượng đơn hàng của khách hàng ..........25
Bảng 2.7: Doanh thu dự kiến của Sài Gòn 3 ......................................................25
Bảng 2.8: Số lượng Nguyên Phụ liệu tồn kho tại May Sài Gòn 3 .....................26
Bảng 2.9: Dự kiến Nguyên Phụ liệu tại May Sài Gòn 3 ....................................26
Bảng 2.10: Bảng theo dõi số lượng đơn hàng của May Sài Gòn 3 ....................27
Bảng 3.1: Nguyên tắc phân tích theo Phương pháp Delphi ............................... 35

Bảng 3.2: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SG3 .............................. 38
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của May SG3 .39
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của
Sài Gòn 3 ............................................................................................................43
Bảng 3.5: Thẻ điểm cân bằng (cấp công ty) của May Sài Gòn 3 ......................47
Bảng 3.6: Dự kiến kế hoạch tuyên truyền Thẻ điểm của May Sài Gòn 3 .........57


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC .........................5
Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng .........................7
Hình 1.3: Khía cạnh quá trình nội tại ...................................................................8
Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng .........................................................11
Hình 1.5.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton ..........................................13
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP May Sài Gòn 3 ............................. 18
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của CTCP May Sài Gòn 3 ..................................39


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập và phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang
cạnh tranh cùng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) ngày càng khốc
liệt. Thêm vào đó, việc kinh doanh chủ yếu dựa trên kinh nghiệm trong khi tri thức
của nhân loại đã đạt đến một mức độ cao hơn lại là điều hết sức nguy hiểm cho các
doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường thế giới.
Các doanh nghiệp Dệt may chủ yếu gia công cho nước ngoài, nguyên phụ liệu

bị chỉ định và thường nhập khẩu từ nước ngoài về nên không chủ động được nguồn
nguyên phụ liệu, nguồn nhân lực thì thiếu lao động có tay nghề, thừa lao động chưa
qua đào tạo, hay vấn đề về phát triển kinh doanh bền vững (chú trọng cả sản xuất
kinh doanh và môi trường). Doanh nghiệp cần hoạch định những chiến lược cụ thể,
vạch ra một kế hoạch hành động nhằm đón đầu cơ hội và vượt qua thách thức, biến
những chiến lược thành hành động và đánh giá dựa vào tiêu chuẩn riêng, không chỉ
các tiêu chuẩn về tài chính mà còn dựa trên những giá trị của khách hàng, quy trình
nội bộ, đào tạo và phát triển mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
Vì thế, việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết mà các hệ thống đo
lường, theo dõi và chia sẻ thông tin lại trở nên quá yếu kém, phụ thuộc gần như duy
nhất vào những thước đo tài chính về kết quả. Các hệ thống này đã chạy rất tốt với
những thứ dựa trên tài sản hữu hình trước đây, tuy nhiên, khi việc kinh doanh không
còn chỉ dựa vào tài sản hữu hình mà còn phụ thuộc cả vào tài sản vô hình thì hệ
thống này không còn phù hợp nữa. Và, Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên như một công
cụ được kiểm chứng và hiệu quả thực thi những chiến lược khác biệt của mình một
cách thành công. Được Robert Kaplan và David Norton xây dựng, phương pháp
tưởng như rất đơn giản này có thể biến chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, chỉ
tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình Nội bộ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên. Tuy nhiên, để đạt được


2

những thành tựu, tổ chức phải sở hữu những công cụ cần thiết tạo ra Thẻ điểm cân
bằng.
Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 trước đây thuộc doanh nghiệp nhà nước và đã
cổ phần từ năm 2001, hoạt động trong lĩnh vực may mặc, cung cấp các sản phẩm
quần jeans và kaki cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.
Những năm gần đây, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp may gia công ngày
càng cao với việc các doanh nghiệp nước ngoài (đặc biệt là HongKong,Trung Quốc,

Hàn Quốc, Mỹ,…) đang rót vốn đầu tư trực tiếp các nhà máy, cùng các trang thiết
bị hiện đại tại Việt Nam. Điều này đòi hỏi May Sài Gòn 3 cần phải cố gắng nhiều
hơn nữa việc tạo ra sự đa dạng, khác biệt về sản phẩm, cải thiện năng suất, thời gian
giao hàng để giữ vững chỗ đứng của mình trên thị trường. Hiện nay, để đánh giá
hiệu quả hoạt động kinh doanh, Sài Gòn 3 chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính
truyền thống, con số này chỉ cho thấy kết quả Sài Gòn 3 đã đạt trong quá khứ,
không hề thấy định hướng tương lai. Vì thế, việc làm thế nào để củng cố vị trí và
nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi Sài Gòn 3 cần phải thiết lập chiến
lược một cách rõ ràng, quyết tâm thực hiện một cách khoa học và xây dựng hệ
thống đo lường hiệu quả là rất cần thiết.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng là một công
cụ phù hợp, giúp cho Sài Gòn 3 có thể đánh giá được hoạt động một cách chính xác
hơn, các bộ phận phối hợp với nhau nhịp nhàng hơn, cùng phát triển vì mục tiêu
chung của công ty. Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Xây dựng Thẻ điểm cân bằng
cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Mục tiêu chung: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty Cổ
phần May Sài Gòn 3.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống các KPIs của thẻ điểm cân bằng


3

-

Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

4. Phương pháp nghiên cứu:
-

Nguồn dữ liệu sử dụng: chủ yếu là thứ cấp được thu thập từ các phòng ban
công ty. Dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng phương pháp Delphi.

-

Phương pháp thực hiện: sử dụng phương pháp định tính là chủ yếu như tổng
hợp, so sánh, thống kê, phân tích, đánh giá và phương pháp Delphi.

5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm các phần và chương sau:
Phần mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thực trạng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần
May Sài Gòn 3.
Chương 3: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cấp công ty tại công ty cổ phần
May Sài Gòn 3.
Phần kết luận
Tài liệu tham khảo

Phụ lục


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.

Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay
BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công
việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ
điểmđược phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.
Mỗi Thẻ điểm gồm 4 “Viễn cảnh” bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình
nội bộ và Học hỏi và Phát triển. Trong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu
suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn
dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công
Chiến lược.Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.

-

Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo - phát triển.

-

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả

trong thực tế (quá khứ).

-

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Sự cân bằng này được thể hiện trong Hình 1.1.
1.2.

Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Viễn cảnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng,
đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo
trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến việc cải
thiện những kết quả cốt yếu hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và
khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao
hàng đúng hạn hoặc hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu chúng ta không chỉ ra
những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá
trị hạn chế mà thôi. Mối liên hệ giữa các khoản mục khác nhau trong các báo cáo tài


5

Nguồn: Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
chính dưới hình thức các tỷ số tài chính và so sánh chúng với nhau sẽ cho chúng ta
đánh giá được khả năng sinh lời và rủi ro tài chính của công ty, từ đó, các nhà quản
trị và các bên liên quan có thể đưa ra được những quyết định hoạt động của mình.
Một số thước đo tài chính được sử dụng:
Tổng tài sản

Doanh thu từ các sản phẩm mới

Tổng tài sản/nhân viên

Doanh thu trên từng nhân viên

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Mức tăng trưởng kép

Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

Cổ tức

Doanh thu/tổng tài sản

Giá trị thị trường

Lãi gộp

Xếp hạng tín dụng

Thu nhập thuần

Nợ

Lợi nhuận trên từng nhân viên

Nợ trên vốn

Doanh thu

Khả năng thanh toán vay lãi


6
Vòng quay các khoản phải thu

Số ngày theo hàng lưu kho

Số ngày theo nợ phải trả

Hệ số vòng quay hàng lưu kho
Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 278

1.2.2. Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung
cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính
vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
trên phân khúc thị trường mục tiêu,các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách
hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ
trọng khách hàng mục tiêu (xem hình 1.2) được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi
của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ
chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng
mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.

Thị phần

Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các
phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chi phí bằng đôla theo số sản
phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ.

Thu hút khách

Đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn vị kinh doanh thu

hàng

hút/giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới.

Giữ chân

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh

khách hàng

giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình.

Thỏa mãn

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hoạt động hiệu

khách hàng

quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.

Khả năng sinh

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản

lời từ khách

chi tiêu riêng biệt cần thiết đễ hỗ trợ khách hàng đó.

hàng

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 71
Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng


7
Một số thước đo khách hàng thường sử dụng:
Sự hài lòng của khách hàng

Tỉ lệ giành được khách hàng

Lòng trung thành của khách hàng

Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách

Thị phần

hàng mới

Các than phiền được giải quyết vào

Tỉ lệ thành công (số giao dịch bán

lần liên lạc đầu tiên

hàng bị ngừng/số liên lạc bán hàng)

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu

Khách hàng đến thăm công ty

khách hàng

Tỉ lệ phản hồi

Tổng chi phí khách hàng

Tần suất (số lượng giao dịch bán

Khách hàng bị mất

hàng)
Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 289

1.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy
trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình
nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu.
Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao. Các chỉ tiêu đo
lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài
lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho

khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, Kaplan và Norton cho rằng có một
mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi
xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của mình như mô hình bên dưới
(Hình 1.3).
Mô hình này bao gồm 3 quá trình kinh doanh chính:
Quá trình đổi mới: đơn vị kinh doanh nghiên cứu nhu cầu mới hay nhu cầu
tiềm ẩn của khách hàng, và sau đó sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng các
nhu cầu này.
Quá trình hoạt động: bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi
các sản phẩm, dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối đến khách hàng. Quá


8
trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt
động của đa số các tổ chức.

Quá trình hoạt động

Quá trình đổi mới

Quá trình dịch
vụ sau bán hàng

Nhu cầu của
khách hàng
được nhận diện

Nhận diện
thị trường

Tạo ra sản
phẩm dịch
vụ

Thời gian đưa ra thị trường

Xây dựng
sản phẩm
dịch vụ

Phân phối
sản phẩm
dịch vụ

Thỏa mãn
Phục vụ
khách hàng

nhu cầu của
khách hàng

Chuỗi cung cấp

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 98
Hình 1.3: Khía cạnh quá trình nội tại

Quá trình dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng
hoặc phân phối lần đầu sản phẩm hoặc dịch vụ. Tất cả hoạt động này làm tăng thêm
giá trị cho khách hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho

khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình
nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác
quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình, xác định các quy trình mới
hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc.
Các thước đo quy trình nội bộ thường được sử dụng
Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch

Suất sinh lời nội tại trên các dự án mới

Giao hàng đúng hạn

Giảm lãng phí

Tiến độ trung bình

Tận dụng không gian

Vòng quay hàng lưu kho

Tần suất hàng mua bị trả lại

Các bức xạ môi trường

Thời gian chết máy

Chi phí nghiên cứu và phát triển

Hoạch định chính xác

Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có

Giới thiệu sản phẩm mới

Các yêu cầu bảo hành

Số câu chuyện tích cực trên các phương

Sự nhận biết khách hàng lớn nhất

tiện thông tin đại chúng
Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 294


9

1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải
xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba
nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài
chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết
khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì
cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh
nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ
thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức.
Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển. Các thước
đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng
của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ
thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin
chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ
chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các

nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan
đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
Một số thước đo đào tạo và phát triển nhân viên được sử dụng:
Sự đầu tư đào tạo trên mỗi khách hàng

Tỉ suất năng lực

Số năm phục vụ trung bình

Sự đạt được mục tiêu cá nhân

Chất lượng của môi trường làm việc

Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng

Xếp loại giao tiếp nội bộ

thời hạn

Năng suất của nhân viên

Tỉ suất thông tin chiến lược

Số Thẻ điểm được tạo ra

Các công việc chức năng chéo

Nâng cao sức khỏe

Việc quản lý kiến thức

Các giờ đào tạo

Sự vi phạm đạo đức
Nguồn: Paul R. Niven, 2009, trang 304


10
1.3.

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân
bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học
tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng
kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.4.
Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước
đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục
tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Với ngân sách được
ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các
mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các
tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất
(Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay
không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết
những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
Sứ mệnh (Mission): Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện
sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ
chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:

1. Mục tiêu của tổ chức là gì?
2. Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ?
3. Nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả thường phải đáp ứng các tiêu chí sau:
Rõ ràng, dễ hiểu. Ngắn gọn và cô đọng;
Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì?;
Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp;
Phải thể hiện được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta;
Phù hợp với các khả năng riêng có của ta;
Phải thấy được cam kết của chúng ta.


11

Nguồn: Viện kinh tế và thương mại quốc tế - Trường ĐH Ngoại Thương, 2013
Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh của tổ chức:
Không có tuyên bố sứ mệnh;
Đồng nhất chức năng nhiệm vụ với sứ mệnh;
Các mục tiêu nhiệm vụ mâu thuẫn với sứ mệnh hoặc đi chệch hướng đề ra trong
sứ mệnh;
Sứ mệnh không được mọi người hiểu và ủng hộ;
Sứ mệnh không được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràng tới cá nhân
trong tổ chức, không thể hiện rõ phương hướng hoạt động của tổ chức;
Giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền
vững của tổ chức.Những nguyên tắc này:
Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,`
Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức.

12
Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác định
giá trị nào thực sự là trung tâm và phải bền vững trước kiểm định của thời gian.
Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt
lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị.
Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở
thành.Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta
muốn, chúng ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu? Trở thành như thế nào?
Chiến lược (Stragegy): Chúng ta sẽ đi con đường nào và cạnh tranh bằng cách
nào? Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ
hai đến bốn năm. Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến
lược của đối thủ cạnh tranh.
Các thành phần của một chiến lược kinh doanh:
Mục tiêu: Tăng trưởng, lợi nhuận?
Phạm vi: Khách hàng/ sản phẩm cung cấp, khu vực địa lý, mức độ hội nhập dọc
Lợi thế cạnh tranh: Định vị giá trị cung cấp cho khách hàng
Các hoạt động: Chuỗi giá trị
Bản đồ chiến lược (Strategy Map)
Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp thường được trình bày như hình 1.5.
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những
điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công
chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định
được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.
Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần
xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn,
kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết
quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ
cạnh tranh.

13
Giá trị Cổ đông Dài hạn

Cải tiến cấu
trúc chi phí

Phạm vi
Khách
hàng

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược năng suất

Phạm vi
Tài chính

Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản

Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Giá trị chào đến khách hàng

Giá cả

Chất lượng

Khả năng

Chọn lọc

Tính năng

Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ

Phạm vi
Quy trình

Dịch vụ

Đối tác

Thượng hiệu

Mối quan hệ

Hình ảnh

Quy trình
Quản lý Hoạt động

Quy trình
Quản lý Khách hàng

Quy trình
Đổi mới

Quy định và Quy trình
Xã hội

Các Quy trình
Sản xuất & chuyển giao
sản phẩm & dịch vụ

Các Quy trình
Gia tăng Giá trị Khách
hàng

Các Quy trình
Tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới

Các Quy trình
Cải thiện cộng đồng & môi
trường

Chiến lược
họ công việc

Chiến lược
CNTT

Chương
trình thay đổi
tổ chức

Vốn Nhân lực

Vốn Thông tin

Vốn Tổ chức

Kỹ năng
Đào tạo
Kiến thức

Hệ thống
Cơ sở dữ liệu
Mạng

TẠO KẾT NỐI

Phạm vi
Học hỏi
&
Phát triển

Gia tăng giá trị
Khách hàng

Văn hóa
Tính lãnh đạo

TẠO SỰ SẴN
SÀNG

Kết nối

Đồng đội

Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32
Hình 1.5.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton

1.4.

Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để xây dựng Thẻ điểm
cân bằng

Theo Riven (2009), có bảy tiêu chí lựa chọn điểm bắt đầu Thẻ đỉêm cân bằng:
Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ
khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng.
Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát
triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng.
Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu cầu xây dựng thẻ điểm
cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó.


14
Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ
của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể được truyền đạt một
cách thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất.
Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng
cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được
xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý.
Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì
mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo.
Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà
phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung.

1.5.

Các bước thiết kế xây dựng Thẻ điểm cân bằng

Thiết kế xây dựng Thẻ điểm cân bằng gồm các bước sau:
Bước 1: Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Bước 2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của công ty
cổ phần May Sài Gòn 3.
Bước 3. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên
gia đối với hệ thống các mục tiêu được xây dựng ở bước 2.
Bước 4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của công ty cổ phần May Sài Gòn 3 (dựa
trên kết quả khảo sát Delphi ở bước 3).
Bước 5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ
chiến lược của công ty cổ phần May Sài Gòn 3.
Bước 6. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên
gia về hệ thống các KPI được xây dựng ở bước 5.
Bước 7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu, và các chương trình hành động cho
Thẻ điểm.
Bước 8: Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của công ty cổ phần May
Sài Gòn 3.


15
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày tổng quan về Thẻ điểm cân bằng, các khái niệm, thành
phần, các mối quan hệ giữa các thành phần trong từng viễn cảnh của thẻ điểm và
các bước xây dựng Thẻ điểm như thế nào giúp chúng ta có cái nhìn bao quát về Thẻ
điểm cân bằng. Chương 2 sẽ đi vào thực trạng các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3.

16

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3
2.1.

Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
- Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 được thành lập từ năm 1986 với tên gọi Xí
Nghiệp May Sài Gòn 3 trực thuộc Liên Hiệp xí nghiệp may Thành Phố, lúc đó vốn
là một xí nghiệp may mặc có qui mô nhỏ.
- Đến tháng 3/1993 trở thành Công ty May Sài Gòn 3 trực thuộc Sở Công
Nghiệp TP.HCM.
- Từ tháng 10/2001 chuyển thể từ Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ
Phần May Sài Gòn 3 theo quyết định số 785/QĐ-TTg ngày 27/06/2001 của Thủ
Tướng Chính Phủ.
-

Thông tin công ty:
Tên công ty: Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3
Saigon 3 Garment Joint-Stock Company
Văn phòng đại diện: 40/32 Quốc Lộ 13, P. Hiệp Bình Phước, Q. Thủ
Đức, Thành phố Hồ Chí Minh.
Số điện thoại: (84-8) – 37271140 - 37271142
Số Fax: (84-8) – 37271143
E-mail:
Website: www.saigon3.com.vn

- Quy mô hoạt động:
Tổng diện tích: 80.000 m2
Số lao động: 2.600 người (Tháng 12/2016)
Xí nghiệp: 7 Xí Nghiệp chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu:
Thịnh Phước, Bình Phước, Hiệp Phước, XN Thêu, Minako1, Minako2,
Minako3; Trung tâm thời trang Evenna và Cao ốc văn phòng cho thuê.
Trang thiết bị: gồm 2.591 thiết bị tiên tiến
Số chuyền may: 37 chuyền
Năng lực sản xuất: 900.000 sản phẩm mỗi tháng
Doanh thu: 88.000.000 USD mỗi năm