Giải pháp hoàn thiện họat động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ SYNOVA
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.75 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------
NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------
NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA
Chuyên ngành:
Quản trị Kinh doanh
Mã số:
60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn Thạc sĩ này hoàn toàn được thực
hiện từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
Thầy Đặng Ngọc Đại. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích
trong Luận văn này là hoàn toàn có thực.
Tác giả luận văn
NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các thuật ngữ và chữ viết tắt
Danh mục các hình
Danh mục các bảng
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC ...................................................................................................................... 6
1.1
Khái quát về đánh giá thực hiện công việc ................................................. 6
1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc................................................. 6
1.1.2 Vai trò và lợi ích của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ........ 8
1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến ............... 9
1.2
Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc................................ 18
1.3
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc .......... 20
1.4
Kinh nghiệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ở một số công ty . 21
1.4.1 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Công nghệ thông tin và viễn
thông FPT .......................................................................................................... 21
1.4.2 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty TMA Solutions ..................... 22
1.4.3 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Cổ phần Vinagame ................ 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH
VỤ SYNOVA ....................................................................................................... 25
2.1
Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova ............... 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp....................................... 25
2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ của công ty ............................................................ 25
2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị của công ty...................................................... 26
2.1.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc ..
................................................................................................................. 27
2.2
Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc................. 30
2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng ....................................... 30
2.2.2 Phân tích quy trình đánh giá hiện tại ......................................................... 33
2.2.3 Phân tích phương pháp thực hiện đánh giá đang áp dụng.......................... 36
2.2.4 Phân tích áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào thực tiễn ...... 42
2.2.5 Sự ủng hộ của nhân viên về việc thay đổi hệ thống đánh giá mới ............. 45
2.2.6 Tóm giá tắt kết quả phân tích thực trạng ................................................... 46
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH
VỤ SYNOVA ....................................................................................................... 49
3.1
Định hướng phát triển của công ty ........................................................... 49
3.2 Quan điểm và mục tiêu về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của
công ty .................................................................................................................. 50
3.2.1 Các quan điểm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc .............. 50
3.2.2 Các mục tiêu xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc ................. 51
3.3
Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc ................ 52
3.3.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc .............................................. 52
3.3.2 Xây dựng các tiêu chí hoàn thành công việc ............................................. 55
3.3.3 Xây dựng từ điển tiêu chuẩn năng lực công việc....................................... 58
3.3.4 Cải tiến quy trình đánh giá........................................................................ 59
3.3.5 Tổ chức thực hiện đánh giá....................................................................... 62
3.3.6 Hoàn thiện chính sách khen thưởng của công ty ....................................... 63
3.3.7 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá ....................................... 67
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 70
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Ban GĐ
Ban Giám đốc
Bảng MTCV
Bảng mô tả công việc
Bảng TCCV
Bảng tiêu chuẩn công việc
CB CNV
Cán bộ công nhân viên
CNTT
Công nghệ thông tin
Công ty Synova
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova
ĐG THCV
Đánh giá thực hiện công việc
FPT
Công ty Công nghệ thông tin và viễn thông FPT
KPIs
Key Performance Indicators: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
NNL
Nguồn nhân lực
NLĐ
Người lao động
QT NNL
Quản trị nguồn nhân lực
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TMA
Công ty TMA Solutions
THCV
Thực hiện công việc
Tiêu chuẩn NLCV
Tiêu chuẩn năng lực công việc
VNG
Công ty Cổ phần Vina Game
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình1.1: Quy trình nghiên cứu .............................................................................. . 3
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova ....... 28
Hình 2.2: Quy trình đánh giá Nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ
Synova .................................................................................................................. 34
Hình 2.3: Quy trình đánh giá Nhân viên được điều chỉnh tại Công ty TNHH Thương
mại và Dịch vụ Synova .......................................................................................... 61
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả khảo sát về bảng mô tả công việc ................................. 31
Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả khảo sát về các tiêu chí hoàn thành công việc ............... 32
Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả khảo sát về quy trình đánh giá ...................................... 35
Bảng 2.4: Nội dung bảng đánh giá Nhân viên tại Công ty Synova ......................... 36
Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả khảo sát về phương pháp, kỹ năng đánh giá ................. 41
Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát về việc áp dụng kết quả đánh giá vào thực tiễn
.............................................................................................................................. 43
Bảng 2.7: Quy định tăng lương và thưởng của Công ty Synova ............................. 44
Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát về các ý kiến cải thiện công tác đánh giá ........ 46
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc cho vị trí Nhân viên Kinh doanh ......................... 54
Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc .................................... 56
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên..................................................... 58
Bảng 3.4: Quy định tăng lương được đề xuất của Công ty Synova......................... 64
Bảng 3.5: Quy định xét thưởng được đề xuất của Công ty Synova......................... 67
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Đánh giá thực hiện công việc (ĐG THCV) là một trong những hoạt động
nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực (NNL). Thông qua bản đánh giá,
doanh nghiệp có thể đo lường được kết quả thực hiện công việc của toàn bộ người
lao động so với các chỉ tiêu đề ra, biết được họ có đáng tin cậy hay không, họ đã
làm việc với năng suất cao nhất khi được giao những công việc phù hợp với phong
cách tư duy, thế mạnh nghề nghiệp và xu hướng hành vi của mình hay chưa. Đánh
giá giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin hữu ích để khai phá tài năng
tiềm ẩn, sử dụng khích lệ và quản lý NNL một cách hiệu quả hơn, đào tạo và phát
triển NNL của tổ chức trong tương lai.
Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh
nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển NNL chặt chẽ và
khoa học. Vì thế, công tác ĐG THCV vẫn chưa thể hiện được tính chính xác và
không bao quát như mong đợi của tổ chức. Điều này đã làm cho các công tác khen
thưởng, đề bạt, thăng chức tai công ty vẫn còn mang tính cào bằng, không hiệu quả.
Một số cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang, khách
hàng giảm dần do chất lượng dịch vụ không tốt, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi
phí, v…v…
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề ĐG THCV và đứng trước những thách
thức của giai đoạn phát triển mới quyết định tới sự thành công và định hướng lâu
dài của công ty, công ty cần phải có một công cụ mới, xây dựng lại hệ thống ĐG
THCV sao cho chính xác, khoa học nhằm cải thiện hệ thống quản trị nguồn nhân
lực (QT NNL), thỏa mãn người lao động, tạo động lực cho họ và tạo sự công bằng
trong công tác thực hiện công việc đảm nhiệm. Đó chính là lý do đề tài “Giải pháp
hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH
Thương Mại & Dịch Vụ Synova” đã được chọn để làm luận văn cao học.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài được thực hiện nhằm:
Phân tích thực trạng công tác ĐG THCV để xác định những vấn đề tồn tại
và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó;
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐG THCV ;
Đề xuất các giải pháp để góp phần hoàn thiện hệ thống ĐG THCV tại
Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova (Công ty Synova).
3. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động ĐG THCV, các chỉ số đánh giá cốt yếu gắn liền với các hoạt động
chức năng của QT NNL tại Công ty Synova.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về tổ chức: nghiên cứu trong phạm vi nội bộ Công ty Synova.
Về thời gian: thu thập thông tin và khảo sát trong năm 2014.
Giới hạn của đề tài: Tìm hiểu những nét cơ bản đặc trưng của các chỉ số ĐG
THCV nói chung, phân tích công thức, ý nghĩa, tác dụng của những chỉ số giới hạn
trong hoạt động chức năng của QT NNL và đánh giá cơ bản khả năng áp dụng của
nó tại Công ty Synova.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Cơ sở lý thuyết
Tìm hiểu nhiều nguồn lý thuyết của các tác giả khác nhau cũng như tham khảo
thêm các dữ liệu liên quan đến việc ĐG THCV của nhân viên trong hoạt động QT
NNL. Từ đó, tổng kết ra được các điểm lý thuyết cốt lõi về nội dung của hệ thống
đánh giá có hiệu quả làm nguồn cho các nghiên cứu định tính trong quá trình nghiên
cứu, đồng thời cũng là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp để giải quyết vấn đề.
Bước 2: Thực hiện nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin
Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu
sau đây.
3
Nghiên cứu định tính: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia của tác
giả Phan Xuân Thảo (2010), “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân
viên tại Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học
Kinh tế Tp. HCM nhằm thu thập ý kiến các chuyên gia (bao gồm ban lãnh đạo, các
cấp quản lý và bộ phận nhân sự của công ty) để khám phá ra các nội dung mà hệ
thống đánh giá nhân viên của Công ty Synova cần thực hiện trong điều kiện thực
tiễn, phù hợp với đặc điểm của công ty, phản ánh được tầm quan trọng của hoạt
động ĐG THCV và thứ tự ưu tiên, tính khả thi của các giải pháp. Bảng câu hỏi
khảo sát chi tiết được thiết kế dựa trên bảng câu hỏi trong bài nghiên cứu “Khảo sát
quản lý hiệu suất công việc và những ảnh hưởng duy trì tại Công ty OCL India” của
TS. Sunil Kumar Phradhan và TS. Suman Kalyan Chaudhury.
Phỏng vấn chuyên gia
Xác định các thông
tin cần thu thập
Xây dựng bảng câu
hỏi
Cơ sở lý thuyết
Thu thập thông tin qua
bảng câu hỏi
Đề xuất các giải
pháp
Phân tích hiện trạng
Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu
Phương pháp quan sát thực tiễn, điều tra bằng phiếu khảo sát và tổng hợp:
sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến, những nhận định
4
và đánh giá của nhân viên, cấp quản lý về hoạt động ĐG THCV. Từ đó, nắm được
các điểm yếu, phân tích, xác định các vấn đề trong hệ thống đánh giá của công ty.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp
Dựa vào việc phân tích hiện trạng hoạt động ĐG THCV của công ty từ bước
2 và cơ sở lý thuyết ban đầu đã xác định của bước 1, đề tài đưa ra được các đề xuất
và giải pháp nhằm phát huy các điểm mạnh đã đạt được và khắc phục các điểm cần
phải cải thiện góp phần hoàn thiện hoạt động ĐG THCV tại công ty.
5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin
Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm trên báo chí, tư liệu trên website, từ báo cáo nội
bộ của công ty, các quy định có liên quan đến việc ĐG THCV.
Thông tin sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát thực tế khả năng áp dụng
của các giải pháp hoàn thiện hoạt động ĐG THCV cho nhân viên công ty.
5.3 Phương pháp triển khai và xây dựng giải pháp ứng dụng
Để tìm hiểu kỹ hơn hiện trạng về công tác ĐG THCV, tác giả đã thực hiện
phỏng vấn chuyên gia theo quy trình nghiên cứu trình bày ở mục 3.1 với mục tiêu là
xác định được rõ các yếu tố cần thiết cho hệ thống ĐG THCV của Công ty Synova.
Các câu hỏi phỏng vấn là các câu hỏi mở để các chuyên gia tự do bày tỏ quan điểm.
Chi tiết về quá trình thực hiện và các câu hỏi nghiên cứu được trình bày trong phụ
lục 02. Sau khi thu thập được ý kiến từ các chuyên gia, tiến hành phân tích, so sánh
với các nội dung lý thuyết tác giả đã tổng hợp được các nội dung làm cơ sở xây
dựng bảng câu hỏi khảo sát các cán bộ và nhân viên Công ty Synova xoay quanh
các vấn đề sau đây.
Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng thông qua bảng mô tả công việc
(MTCV) bao gồm mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả
đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện
các chức năng đó.
Lựa chọn quy trình đánh giá phù hợp, đơn giản và có hiệu quả.
Lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý, phát huy được tính công bằng,
chính xác, đáp ứng được các chuẩn mực chung và tình hình hiện tại của công ty.
5
Thực trạng các tác động tích cực của hệ thống đánh giá lên việc hình
thành và thực hiện mục tiêu công việc cá nhân/ bộ phận cũng như gắn liền với trách
nhiệm và quyền lợi của nhân viên.
Quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ thay đổi hệ thống đánh giá
mới trong công ty.
Mục đích khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt
động ĐG THCV tại Công ty Synova. Thang đo khảo sát là thang đo Linkert 5 mức.
Cụ thể là 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 03.
Việc tổ chức khảo sát được thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho toàn
bộ cán bộ nhân viên công ty gồm 5 thành viên trong ban quản lý và 55 nhân viên
các bộ phận. Thời gian khảo sát và thu nhập để tiến hành phân tích trong vòng 1
tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong vòng 3 tuần.
Phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp: do việc khảo sát mang
tính đơn giản, chủ yếu là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm
excel để nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của
đối tượng khảo sát về hiện trạng liên quan đến công tác ĐG THCV tại công ty
nhằm mục đích đưa ra được các cách thức triển khai phù hợp và các giải pháp thiết
thực đáp ứng được yêu cầu đề ra của đề tài.
6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu như sau:
Chương 1: Lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Synova.
Chương 3: Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Synova.
6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1 Khái quát về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
Kết quả công việc là sản phẩm của việc sử dụng các kiến thức chuyên môn,
kinh nghiệm sẵn có và các kỹ năng công việc để đảm nhiệm việc thực hiện các mục
tiêu công việc của từng cá nhân, của phòng ban và mục tiêu của doanh nghiệp. Khi
một hay nhiều công việc được hoàn thành người ta luôn quan tâm đến việc đánh giá
các kết quả công việc đã thực hiện.
Khi mới hình thành, khái niệm ĐG THCV chỉ được hiểu là một quá trình
thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò
chuyện giữa người quản lý và nhân viên. Nhưng từ năm 1980, ĐG THCV đã trở
thành một biện pháp được sử dụng phổ biến được các doanh nghiệp chú trọng phát
triển nhằm động viên, khuyến khích người lao động thực hiện tốt các yêu cầu đề ra
trong công việc và thực hiện các mục tiêu công việc đảm nhiệm.
Hiện nay, có khá nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá ĐG THCV. ĐG
THCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của
nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó với nhân viên (Vũ Việt Hằng, 2012). Hay bất kỳ hoạt động nào
nhằm đánh giá một cách hệ thống có hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có
liên quan đến công việc (Phạm Phi Yên, 2014). Như vậy ĐG THCV không phải là
đánh giá về phẩm chất cá nhân của một con người mà nó là quá trình xem xét các
khía cạnh liên quan đến hệ thống hiệu quả công việc, năng lực của người nhân viên
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng
thực hiện công việc. Việc ĐG THCV cho nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động
nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà bất cứ một doanh
nghiệp nào cũng phải đầu tư và phát triển. Hệ thống này cần phải được xây dựng
thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp để đảm
7
bảo tính hiệu quả giúp cho công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân
lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp,
chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Mở rộng ra hơn, ĐG THCV còn được hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu
chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công việc
của cá nhân, tập thể người lao động trong doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội,
2013). Hay trong cuốn Sổ tay quản trị hiệu suất thực hiện công việc cũng đã đề cập
ĐG THCV là một quá trình được thiết kế để cải thiện tổ chức, nhóm và hiệu suất
làm việc cá nhân do các cấp quản lý trực tiếp tổ chức và thực hiện (Micheal
Armstrong, 2009). Như vậy, việc tổ chức ĐG THCV không chỉ gói gọn trong phạm
vi của một cá nhân mà nó còn được tiến hành cho cả một tập thể. Trong đó, quy tắc
nguyên thủy trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên vẫn được giữ nguyên. Nó được
coi là một nghệ thuật đòi hỏi phải có chiến lược và cách tiếp cận truyền tải được
những thành công lâu dài của một tổ chức thông qua việc cải thiện hiệu suất làm
việc của người lao động trong cùng một nhóm và phát triển khả năng của nhóm và
cả những đóng góp cá nhân.
Từ những khái niệm trên, ĐG THCV có thể được hiểu là một quy trình đánh
giá có hệ thống kết quả thực hiện công việc và dựa vào đó đưa ra các phản hồi tích
cực để có các hành động cải thiện thích hợp. Nó phản ánh được sự thay đổi cần phải
chú trọng trong một tổ chức. Sự thay đổi này đi kèm với sự công nhận tầm quan
trọng của người lao động liên quan đến việc thực hiện công việc (THCV) phù hợp
với nhiệm vụ, chiến lược tổng thể dài hạn của một tổ chức nói chung. Và những
mục tiêu của người lao động phải bắt nguồn từ những mục tiêu phòng ban của họ,
hỗ trợ trong việc thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Đây là một hệ thống
chính thức xét duyệt sự hoàn thành công tác giữa tiêu chuẩn đề ra với kết quả
THCV của một cá nhân, nhóm, tổ chức theo định kỳ, trong một khoảng thời gian
nhất định được hoạt động theo công thức sau:
Kết quả mong muốn – Kế quả thực hiện thực tế = Hành động cần thiết
8
1.1.2 Vai trò và lợi ích của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đối với người lao động: ĐG THCV cung cấp những thông tin cơ bản về tình
hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của
mình, những mặt mạnh cần phải tiếp tục phát huy và những mặt hạn chế trong quá
trình làm việc cần phải khắc phục để rút kinh nghiệm và cải thiện hiệu quả công
việc.
Đối với người quản lý:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp nhà quản lý xem xét hiệu
quả làm việc của họ trong quá khứ và đề xuất cải thiện hiệu quả làm việc trong
tương lai, phát hiện kịp thời những khiếm khuyết, hạn chế của nhân viên, có các
quyết định kịp thời để nhân viên hoàn chỉnh, sửa chữa các sai sót trong quá trình
làm việc, hoàn thiện cá nhân để không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty.
Kích thích động viên nhân viên: đánh giá là một bước không thể thiếu cho
việc hoạch định phát triển nghề, hướng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho người
lao động, cũng như đối với các hoạt động trọng yếu của toàn công ty. Qua việc ĐG
THCV, người quản lý sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen
thưởng và động viên tinh thần xác đáng. Từ đó tạo động lực cho họ cố gắng để hoàn
thành công việc đang đảm nhiệm một cách tốt nhất.
Lập các kế hoạch NNL: thông qua ĐG THCV, người quản lý sẽ có thông
tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch NNL như đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển, đề bạt nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v..v…
Phát triển nhân viên: sau ĐG THCV, người quản lý sẽ biết được những
kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nào của nhân viên cần đào tạo và đào tạo
ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân, tạo cho họ có cơ hội đóng góp
nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Truyền thông giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc. Người quản lý có thể nắm bắt
9
được những phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý, chính sách của tổ
chức.
Hoàn thiện hệ thống QT NNL của doanh nghiệp. ĐG THCV hàng năm đã
giúp cho việc quản lý, giám sát, kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu, tiêu chuẩn,
quy định chính xác và có những điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra, ĐG THCV còn thiết
lập, tạo ra những nhu cầu đào tạo và phát triển NNL phục vụ cho các mục tiêu của
tổ chức. Hoạt động này là yếu tố quyết định và không thể thiếu giúp người quản lý
đề ra các chiến lược, hoạch định trong hoạt động QT NNL của tổ chức. (Trần Kim
Dung, 2010)
1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến
Theo Trần Kim Dung (2010), có các phương pháp ĐG THCV chủ yếu như:
phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương bảng
điểm, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp
quản trị theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng. Ngoài ra, còn có các
phương pháp khác như phương pháp đánh giá 360o và phương pháp giao mục tiêu
KPIs.
1.1.3.1Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đơn giản và lâu đời nhất. Theo phương pháp này, người
đánh giá sẽ liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sắp xếp họ theo một
tiêu chuẩn đánh giá nhất định, từ cao xuống thấp hoặc ngược lại, theo một số điểm
chính: thái độ làm việc, kết quả công việc… Cuối cùng sẽ tổng hợp lại để biết được
ai là người xuất sắc hơn.
Phương pháp xếp hạng lân phiên đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh
giá có tính áng chừng, chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân viên ít và cùng
làm những công việc có sự tương đồng cao.
1.1.3.2 Phương pháp so sánh cặp
Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp
cho phép người đánh giá so sánh theo từng cặp nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn
hay mục tiêu chính mà tổ chức đề ra và cho điểm theo các nguyên tắc sau đây:
10
Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
Nếu hơn được 2 điểm
Nếu kém hơn thì không nhận điểm
Phương pháp so sánh cặp cũng chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân
viên ít và cùng làm những công việc có sự tương đồng cao. Phương pháp này rất
khó thực hiện khi có từ 10 - 15 nhân viên trở lên vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều
làm cho việc so sánh trở lên khó khăn.
1.1.3.3 Phương pháp bảng điểm
Theo phương pháp này, mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ
thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Trong bảng sẽ liệt kê những
điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc đặt ra: khối lượng, chất lượng, tác
phong, hành vi trong công việc…và sắp xếp theo thứ tự ĐG THCV từ mức kém
nhất, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, hoặc theo thang điểm (thang 10, thang 100). Đây
là phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi.
1.1.3.4 Phương pháp phê bình lưu giữ
Người quản lý ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt
trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không
được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ
được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ
lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.
Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm
yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh
bớt sai lầm trong thực hiện công việc.
Phương pháp này cũng chỉ phù hợp với tổ chức có bộ máy cơ cấu tổ chức nhỏ
gọn.
1.1.3.5 Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện mong muốn thể
hiện việc hòan thành tốt công việc được giao. Người lao động sẽ được nhà quản lý
trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất thực hiện những
11
biểu hiện trên căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành
vi cần quan sát. Trong đó, hành vi tốt sẽ được cho điểm tốt, hành vi xấu sẽ được cho
điểm xấu. Điểm ĐG THCV của nhân viên bằng tổng số điểm các hành vi đã được
kiểm tra.
Ưu điểm:
Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm
(nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền
Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại
bạc.
những hành vi yếu kém của mình.
1.1.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công
việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên
và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với những phương pháp trên,
phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ
không nhấn mạnh nhiều và các hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng
nâng cao sự chịu trách nhiệm của cá nhân đối với công việc. Quản trị theo mục tiêu
chú trọng các vấn đề:
Sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc xác định mục tiêu
cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định;
Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được;
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Ưu điểm:
Mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp.
12
Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự
tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và
nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm:
Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ
trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo
lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách
nhiệm trong công việc.
Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển từ việc ĐG THCV theo cách
truyền thống theo các đặc tính, đức tính người lao động sang đánh giá sự hoàn thành
công việc. Phương pháp đã cho phép người lao động tham gia vào quá trình thiết
lập các mục tiêu, tiêu chuẩn và tham gia tìm cách đạt mục tiêu có hiệu quả cao nhất
cùng với nhà quản lý.
1.1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết, người quản lý cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu
chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có
các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ… Nếu bị
điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên
chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu không
nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và
kém. Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc phải chuyển
sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp
13
ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ,
nên có các điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực
hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Có
thể áp dụng các phương pháp sau để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối
với kết quả thực hiện công việc:
Sắp xếp thứ tự và cho điểm
So sánh cặp và cho điểm
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ
trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó,
theo công thức:
Trong đó:
G : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của
t/b
nhân viên
n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu
cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của
nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên
dựa theo nguyên tắc sau:
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ
bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
14
Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b,
nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
o Nếu G ≥ 8.5 nhân viên được đánh giá là xuất sắc
t/b
o Nếu 7≤ G < 8.5: nhân viên được đánh giá là khá
t/b
o Nếu 5.5≤ G < 7.0: nhân viên được đánh giá là trung bình
t/b
o Nếu G < 5.5: nhân viên được đánh giá là yếu.
t/b
Ưu điểm:
Giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối
với nhân viên.
Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá
trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt
hơn.
Nhược điểm:
Nhược điểm duy nhất là tốn thời gian.
1.1.3.8 Phương pháp đánh giá 360 độ
Trong bản dịch Quản trị nhân sự tổng thể, phương pháp đánh giá 360 độ (đánh
giá tổng thể, đa hướng, đa cấp) là một đánh giá toàn diện về nền văn hóa công ty,
tính chính xác của các bảng MTCV, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả thực
tiễn và quy trình kinh doanh (Martin Hilb, 2003). Đây là một phương pháp được các
doanh nghiệp áp dụng phổ biến nhằm có một cái nhìn đa chiều từ nhiều hướng khác
nhau bằng cách thu thập dữ liệu trong những tình huống làm việc thực tế và về
những phẩm chất hoạt động mà nhân viên thể hiện thông qua quá trình tổng hợp
thông tin từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp,
thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… về kết quả THCV của
nhân viên.
15
Phương pháp này được hình thành vào đầu những năm 90 và đã được một số
công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng. Lấy đối tượng đánh giá làm trung tâm, xung
quanh đối tượng sẽ có nhiều người tham gia vào việc đánh giá theo các bậc gồm:
Nhân viên tự đánh giá
Đánh giá của quản lý trực tiếp và đánh giá của cấp trên
Đánh giá của đồng nghiệp và nhân viên trực thuộc (nếu có)
Đánh giá bởi khách hàng
1.1.3.9 Phương pháp dựa trên KPIs
a. Tổng quan về KPIs
Trong khi những thước đo truyền thống trong việc ĐG THCV thường mang
tính chất cảm tính, chưa đo lường cụ thể được thì phương pháp đánh giá dựa trên
KPIs – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu, đã ra đời và dần trở nên phổ biến. KPIs được David
Parmenter, mệnh danh là vua của KPIs, liên kết các mô hình trên các tài liệu chính
thống về BSC – Balance Score Card (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong tổ chức. KPIs là chỉ tiêu đo
lường kết quả thực hiện công việc của từng chức danh vị trí cụ thể, nó có ý nghĩa
quyết định tới sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.
Mang nhiều nét khá giống với phương pháp quản trị theo mục tiêu được mô tả
lần đầu trong Quản trị thực hành nhưng phương pháp ứng dụng KPIs vào việc ĐG
THCV thiên về việc chuyển hướng tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể hơn (Peter F. Drucker, 1954). Nó không chỉ tập trung vào các chỉ số
tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công, những cái chỉ phản ánh
được những kết quả đã rồi, gây khó khăn cho việc kết nối mục tiêu của các bộ phận,
cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên
ngắn hạn và dài hạn.
Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có
cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được hiệu quả
công việc của từng nhân viên, từng bộ phận/ phòng ban nhằm nâng cao năng lực,
16
khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc được giao. Nó nhấn
mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng
nhân viên thông qua thiết lập một hệ thống các chỉ số năng lực cốt lõi xoay quanh
sáu phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát
triển, sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng. Các phương diện này
cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài
hạn; Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và
phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ); Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ
quan (Nguyễn Thị Ý Như, 2014).
Trên thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có ưu và nhược điểm của nó.
Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích
đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của tổ chức.
Ưu điểm:
Các chỉ số KPIs do phòng ban/bộ phận tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có
tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét chức năng mục đích chiến lược của bộ phận.
KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông
qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân.
Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được
mục tiêu.
Các nhà quản lý ở các cấp có thể theo dõi các chỉ số hiệu quả trọng yếu để
đánh giá xem các nhóm làm việc có đạt được các mục tiêu kinh doanh và hiệu quả
tăng hay giảm sút. Có thể dùng để đánh giá hiệu quả giữa các nhóm khác nhau
trong công ty hoặc với các đối thủ cạnh tranh khác.
Đặc biệt, mỗi bộ phận trong công ty cũng thiết lập các KPIs và từ đó hỗ
trợ đạt được mục tiêu chung của công ty. Dữ liệu về mức độ hiệu quả của từng bộ
phận có thể hình thành nên khi KPIs của cả công ty và nó phản ánh hiệu quả tổng
thể của tổ chức.
