Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Phòng Thẩm định tại Công ty Tài chính TNHH HD Saison

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




TRẦN DUY QUANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH
TNHH HD SAISON

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




TRẦN DUY QUANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH
TNHH HD SAISON

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi là Trần Duy Quang, học
viên cao học Khóa 25, ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Một số giải pháp nâng
cao động lực làm việc của nhân viên phòng Thẩm định tại công ty tài chính
TNHH HD Saison” là do bản thân tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn của TS.
Nguyễn Thị Bích Châm. Các số liệu điều tra và kết quả có được trong luận văn
đều được thực hiện nghiêm túc, trung thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên.
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018

Trần Duy Quang


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2

3.

Câu hỏi nghiên cứu........................................................................................ 2

4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2

5.

Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3

6.

Ý nghĩa thực tiễn ........................................................................................... 3

7.

Kết cấu luận văn ............................................................................................ 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP........................................................... 5
1.1. Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc ............................. 5
1.1.1. Động lực làm việc ......................................................................................... 5
1.1.2. Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn .................................................. 6
1.1.3. Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc
cho nhân viên ........................................................................................................... 6
1.2. Các lý thuyết về tạo động lực ....................................................................... 7
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực ...................................................... 9


1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) ................. 9
1.3.2. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ..................... 11
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Tài chính tiêu dùng Việt Nam............ 13
1.5. Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào
Phòng Thẩm định HD SAISON .......................................................................... 15
1.5.1. Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison
(Credit Underwriting – Phòng CU) ........................................................................ 15
1.5.2. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng
CU

..................................................................................................................... 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN THẨM ĐỊNH THUỘC CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD
SAISON (HD SAISON) ....................................................................................... 21
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty tài chính TNHH HD SAISON ................. 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 21
2.1.2. Sơ đồ tổ chức................................................................................................ 22
2.2. Giới thiệu về phòng Thẩm định thuộc Công ty tài chính TNHH HD

Saison ..................................................................................................................... 22
2.2.1. Chức năng .................................................................................................... 22
2.2.2. Cơ cấu tổ chức Phòng CU ............................................................................ 23
2.2.2.1. Sơ đồ tổ chức Phòng CU ........................................................................... 23
2.2.2.2. Cơ cấu trình độ nhân sự Phòng CU .......................................................... 23
2.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân
viên Phòng CU ...................................................................................................... 24
2.3.1. Yếu tố “Công việc phù hợp” ....................................................................... 25
2.3.2. Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” .......................................................... 27


2.3.3. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................... 29
2.3.4. Yếu tố “Điều kiện làm việc” ....................................................................... 32
2.3.5. Yếu tố “Lãnh đạo”....................................................................................... 34
2.3.6. Yếu tố “Đồng nghiệp” ................................................................................. 35
2.3.7. Yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” ..................................................... 37
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI CÔNG TY TÀI CHÍNH THHH
HD SAISON .......................................................................................................... 41
3.1. Kế hoạch phát triển của Phòng CU trong giai đoạn 3 năm tới 2018 –
2020 ....................................................................................................................... 41
3.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên phòng CU ............ 42
3.2.1. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Đồng nghiệp” ....................................................................................................... 43
3.2.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Lãnh đạo” ............................................................................................................. 44
3.2.3. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Thu nhập và phúc lợi” .......................................................................................... 45
3.2.4. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Thương hiệu, văn hóa công ty” ............................................................................ 46

3.2.5. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Công việc phù hợp” .............................................................................................. 48
3.2.6. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Điều kiện làm việc” .............................................................................................. 49
3.2.7. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên CU thông qua yếu tố
“Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ................................................................................. 50


KẾT LUẬN ........................................................................................................... 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI VÀ KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM
PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ THANG ĐO


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”.................................................16
Bảng 1.2: Thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”....................................17
Bảng 1.3: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” .............................................17
Bảng 1.4: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc” .................................................18
Bảng 1.5: Thang đo yếu tố “Lãnh đạo” ................................................................18
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” ..........................................................18
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ...........................19
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng thẩm định HD Saison từ năm
2015 – 2017 ..........................................................................................................24
Bảng 2.2: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp” ............................25
Bảng 2.3: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ...............27
Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” .........................30
Bảng 2.5: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”.............................33

Bảng 2.6: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Lãnh đạo” ............................................34
Bảng 2.7: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Đồng nghiệp” ......................................36
Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” ...........37
Bảng 2.9: Bảng tóm tắt Thực trạng – Hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên phòng Thẩm định .............................................40


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow .................................................7
Hình 1.2. Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội ...........................9
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty HD SAISON .....................................................22
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức Phòng CU ......................................................................23
Hình 2.3. Tăng trưởng nhân sự Phòng CU HD Saison từ năm 2013 – 2017 .......24
Hình 2.4. Thu nhập trung bình tháng của nhân viên Thẩm định HD Saison từ
năm 2015 – 2017...................................................................................................31


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh, cung cấp dịch vụ đều phải hội đủ hai yếu tố: nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, mang tính quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực cho vay tiêu dung cũng vậy, hoạt
động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, thì nguồn nhân lực lại càng cần được quan
tâm, chăm sóc nhiều hơn nữa vì nó giúp đem lại những trải nghiệm khác biệt cho
khách hàng, tạo ra lợi thế bền vững khi cạnh tranh với các đối thủ khác.
Như vậy, việc làm thế nào để phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực trong
khi mức sống và trình độ người lao động ngày càng được nâng cao luôn là vấn đề

được quan tâm hàng đầu của nhà quản trị. Nghiên cứu của Moorhead và Griffin
(1998) cho rằng năng suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào: năng lực làm
việc và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc chịu tác động bởi nhiều
yếu tố và cần khá nhiều thời gian như: đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng. Ngược lại,
động lực làm việc cần thời gian ngắn hơn và có thể được cải thiện nhanh chóng.
Vì vậy việc tạo động lực làm việc cho nhân viên đang ngày càng được chú trọng
trong công tác quản trị nguồn nhân lực ngày nay.
Là một công ty thành lập từ năm 2007, HD Saison đã dần chiếm lĩnh thị
trường, và trở thành một trong những công ty tài chính lớn nhất Việt Nam hiện
nay, trong đó nguồn nhân lực luôn là mấu chốt dẫn đến thành công của HD Saison.
Nhắc đến nguồn nhân lực của HD Saison không thể không nhắc đến phòng Thẩm
định - một trong những bộ phận vận hành tốt nhất thuộc HD Saison, với những
con người hy sinh thầm lặng, thường xuyên phải tăng ca, làm thêm giờ để đạt
được các mốc chỉ tiêu doanh số, công việc do ban lãnh đạo đề ra. Sau một thời
gian dài hoạt động, đây cũng là thời điểm mà nhân viên thẩm định cần sự quan
tâm, động viên và tạo động lực thúc đẩy nhất. Với tất cả những điều trên, nếu HD
Saison không quan tâm và có biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên


2

phòng Thẩm định ngay từ bây giờ, nhân viên Thẩm định có thể sẽ theo đuổi những
lựa chọn khác mà họ cảm thấy tốt hơn. Bên cạnh đó với sự thành lập của hàng loạt
công ty tài chính tiêu dùng trong giai đoạn 2017 – 2018, lực lượng nhân sự phòng
Thẩm định của HD Saison được các công ty tài chính tiêu dùng khác thu hút khá
nhiều. Nhận thức được điều này, trong chiến lược phát triển kinh doanh của bản
thân, HD Saison luôn quan tâm và có những chính sách hỗ trợ kịp thời cho Phòng
Thẩm định. Trong đó, những nhân viên giỏi, chăm chỉ, trung thành với công ty, là
mục tiêu chính của việc thúc đẩy động lực làm việc ở HD Saison.
Với những nguyên nhân trên, tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao

động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD
Saison” làm đề tài nghiên cứu của mình, với mong muốn rằng đề tài này sẽ giúp
cho các nhà lãnh đạo HD Saison trong việc thúc đẩy động lực làm việc, nhằm phát
huy năng suất tối đa làm việc của nhân viên phòng thẩm định, giúp cho HD Saison
đạt được những thành công mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm
việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Động lực làm việc tại phòng thầm định HD Saison được bao hàm bởi
những yếu tố nào.
- Thực trạng ở HD Saison đã đáp ứng được những yếu tố tạo động lực làm
việc ở phòng Thẩm định đến mức độ nào.
- Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định
thuộc HD Saison.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc
HD Saison.


3

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính của công
ty HD Saison đặt tại địa chỉ 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh,
Thành phố Hồ Chí Minh.
- Đối tượng khảo sát: là nhân viên thẩm định đang làm việc tại trụ sở Hồ Chí
Minh của công ty HD Saison.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như
sau:

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm để
điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình
Kovach (1987) cho phù hợp với thực trạng phòng Thẩm định tại HD Saison.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp
bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên phòng Thẩm định. Sau đó tác giả thu thập và phân tích
dữ liệu trên phần mềm SPSS như: Cronbach alpha, EFA và thống kê mô tả để
phân tích dữ liệu.
6. Ý nghĩa thực tiễn
Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định HD Saison,
từ đó phân tích ưu – nhược điểm, tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất giải
pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên phòng thẩm định, với
mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, giúp HD Saison phát
triển bền vững theo kế hoạch và mục tiêu đề ra.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài nghiên cứu khoa học gồm có 3 chương
như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh
nghiệp.


4

- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định
thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison.
- Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thẩm định
thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc
Động lực làm việc vẫn luôn là một trong những chủ đề được các nhà nghiên
cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì đây là một công việc khó khăn do tính
cách con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng cư xử một cách hợp
lý. Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc như sau:
“Động lực làm việc thể hiện qua sự sẵn sàng cố gắng của một người ở mức
độ cao để hướng tới hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, với điều kiện một số nhu
cầu của họ được thỏa mãn” (Robbins, 1998)
“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự
thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được
thực hiện” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
Từ những định nghĩa trên, ta có thể rút ra được rằng động lực là nguồn lực từ
sự mong muốn, khao khát của con người để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của
họ. Và có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực bên
trong (nội tại) và động lực bên ngoài, trong đó:
- Động lực bên trong: là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng
trong công việc cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn thực hiện tốt công việc
của cá nhân nhằm thỏa mãn chính bản thân mình. Hay nói một cách đơn giản rằng
cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu có được phần thưởng của doanh nghiệp
mà vì có được phần thưởng của chính mình.
- Động lực bên ngoài: là những yếu tố thúc đẩy có nguồn gốc từ bên ngoài
nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài bao gồm:
phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu

6

cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến.
1.1.2. Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn đối với công việc là mức độ nhân viên thể hiện cảm xúc, định
hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức.
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), giữa động lực và sự
thỏa mãn có sự khác nhau. Động lực là xu hướng và sự cố gắng để đạt được những
mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều
bản thân mong muốn được đáp ứng. Như vậy có thể kết luận rằng, động lực ngụ ý
là xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện.
1.1.3. Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên
Những thành tích cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập
được liên kết với nhau bởi động lực làm việc của nhân viên. Những cá nhân thúc
đẩy bản thân nhằm thỏa mãn mục tiêu cá nhân, vì vậy họ đầu tư và điều khiển
những nỗ lực của họ cho việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức cũng như
phù hợp với những mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức
ngay lập tức tương xứng với mục tiêu riêng của cá nhân.
Wiley (1997) cũng cho rằng để đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh
đạo nên hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ, và sự hiểu biết này là tất yếu đối
với việc cải thiện năng suất. Những đề xuất này muốn nói rằng thành công của
công ty tùy thuộc vào động lực thúc đẩy nhân viên, và các nhà lãnh đạo phải hiểu
những điều gì thúc đẩy nhân viên của họ. Như vậy việc hiểu được khái niệm động
lực làm việc có thể hỗ trợ những nhà lãnh đạo chưa có kinh nghiệm và ít tài năng,
nhận biết được điều gì thúc đẩy nhân viên của mình tích cực cống hiến cho công
ty.
Tạo động lực làm việc là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công

7

việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.
1.2. Các lý thuyết về tạo động lực
 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1970) được nhiều
người biết đến nhất, theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo một
hệ thống trật tự từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Các nhu cầu ở cấp bậc cao
hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn được thỏa mãn. Cấp bậc nhu cầu
được sắp xếp như sau:

Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: www.harryknow.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/)
 Dựa trên nghiên cứu của Maslow, thuyết E.R.G của Alderfer (1969)
tiến hành sắp xếp lại và đưa ra kết luận thành 3 mức nhu cầu cơ bản như sau: nhu
cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Tương tự như Maslow, Alderfer
cho rằng hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng con
người sẽ cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu trên chứ không đi
theo từng bậc phân cấp như Maslow.
- Nhu cầu tồn tại: là các nhu cầu về vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con
người như: thức ăn, nước uống, và sự an toàn. Nhóm nhu cầu này có nội dung


8

tương tự nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ giao tiếp: bao gồm những nhu cầu liên quan đến mối quan
hệ và sự tương tác qua lại giữa các cá nhân, đây là nhu cầu xã hội và một phần của

nhu cầu được tôn trọng của Maslow.
- Nhu cầu phát triển: là những nhu cầu liên quan đến sự phát triển tiềm năng
bên trong mỗi con người, đây cũng là nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu
được tôn trọng của Maslow.
Không giống với mô hình của Maslow, thuyết ERG đề cập đến “quy trình
thoái lui khi thất bại”, quy trình này cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao
hơn, nhu cầu của con người sẽ quay trở về mức thấp hơn. Còn thuyết Maslow cho
rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, con người vẫn ở nhu cầu mong
muốn và tìm mọi cách thỏa mãn nhu cầu này.
 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): dựa trên nghiên cứu của Mayo
và Coch & French, Frederick Herzberg đã đưa ra thuyết hai nhân tố. Lý thuyết này
cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hài lòng công
việc, còn một số yếu tố khác lại gây ra sự bất mãn; trong đó yếu tố thứ nhất là yếu
tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Ngoài ra, Herzberg cho rằng vẫn tồn
tại một khoảng trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy không hài lòng
hay bất mãn.
 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1988): Mc Clelland đã đóng góp vào
quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con
người trong tổ chức gồm: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên
minh.
 Theo Hackman và Oldham (1976) thì bản thân công việc có những đặc
trưng thiết yếu của nó, những đặc trưng này có thể sẽ góp phần tạo cho bản thân
công việc tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng
năng suất tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng đó là những gì nhân viên
mong muốn khi làm việc, gồm: được phản hồi về công việc, sự tự chủ, sự đa dạng


9

của kỹ năng, công việc có kết quả và nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc.

 Thuyết công bằng của Adams (1963): Stacey Adams cho rằng nhân viên
thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những
thứ họ nhận được, cũng như so sánh công việc của họ với công việc của những
đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang nhau thì họ sẽ
tiếp tục nỗ lực và duy trì hiệu suất làm việc của mình. Nếu tiền lương nhận được
vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu hướng gia tăng nỗ lực hơn trong công
việc, ngược lại nếu người lao động cho rằng thù lao nhận được thấp hơn so với
đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác
như vắng mặt, hoặc làm việc riêng trong giờ làm việc.
Phần thưởng và kết quả cá
nhân

Được so sánh với

Phần thưởng và kết quả của
người khác

Với kết quả

Cảm nhận công bằng

Cảm nhận sự bất công

Cảm nhận được thỏa mãn và
không thay đổi hành vi

Cá nhân cảm thấy bất mãn và
hành động để loại bỏ sự bất công

Hình 1.2. Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội

(Nguồn: />1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)
Vào năm 1987, Kenneth S. Kovach đã đưa ra kết quả nghiên cứu về “Mô
hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên”. Mười yếu tố
này bao gồm:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách


10

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành, ghi nhận góp phần vào sự thành
công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của họ, được nhà
quản trị khuyến khích đưa ra sáng kiến và quyết định liên quan đến công việc.
(4) Công việc ổn định (Job security): nhân viên cảm thấy công việc của họ
là ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương tốt (Good wages): tiền lương nhân viên nhận được tương xứng
với kết quả làm việc của họ, lương đảm bảo được cuộc sống cá nhân, và được
thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the
organization): cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): sự đảm bảo an toàn,
sạch sẽ, thoáng mát tại nơi làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):
nhân viên cảm thấy họ được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng ở tổ
chức.
(9) Xử lý kỷ luật thật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): cấp trên cần thể

hiện sự khéo léo, tế nhị trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problems): sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong
việc giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn mà nhân viên gặp phải.
Mô hình mười yếu tố này sau khi được Kovach công bố đã được phổ biến
rộng rãi, nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng mô hình này nhằm kiểm định, khám


11

phá ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều
lĩnh vực, ngành nghể ở các quốc gia, khu vực khác nhau.
1.3.2. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
 Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên thuộc hai trung tâm
do Linder (1998) thực hiện tại Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu
và mở rộng Piketon của Đại học bang Ohio
 Mục tiêu nghiên cứu: Xác định và mô tả sự quan trọng của các yếu tố
động viên đối với nhân viên thuộc hai trung tâm Đại học bang Ohio. Trong đó,
Linder đã áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach để thực hiện
nghiên cứu và xếp hạng các yếu tố động viên này từ (1) đến (10).
 Phương pháp nghiên cứu: Mẫu nghiên cứu được thu thập từ 25 nhân
viên đến từ hai trung tâm. Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)
được vận dụng làm công cụ nghiên cứu. Theo đó Linder yêu cầu đối tượng khảo
sát sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ (1) đến (10), với (1) là
quan trọng nhất và (10) là kém quan trọng nhất. Linder sử dụng phương pháp
thống kê mô tả để cho dữ liệu phân tích.
 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu của Linder đã giúp cho nhà quản trị
của Đại học bang Ohio biết được mức độ quan trọng của từng yếu tố động viên
theo thứ tự như sau: (1) công việc thú vị, (2) thành tích công việc được công nhận
đầy đủ, (3) cảm giác được tham gia, (4) công việc ổn định, (5) thu nhập tốt, (6) sự

thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) điều kiện và môi trường làm việc tốt, (8)
sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự hỗ
trợ trong việc giải quyết vấn đề cá nhân từ quản lý trực tiếp.
 Nghiên cứu của Simons và Enz (1995), về những yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada
 Mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân


12

viên khách sạn tại Mỹ và Canada.
- Tìm ra và đánh giá những khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên
khách sạn với nhân viên trong các ngành công nghiệp khác.
- Kiểm tra xem có sự khác nhau trong động lực làm việc dựa trên giới tính và
tuổi tác của nhân viên.
- Có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong
khách sạn hay không.
 Phương pháp nghiên cứu: Simons và Enz đã thực hiện khảo sát 278
nhân viên ở mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Với bảng câu hỏi dựa
trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach, người trả lời được yêu cầu đánh
giá và xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ (1)
đến (10), với (1) là quan trọng nhất và (10) là kém quan trọng nhất. Dữ liệu thu
thập được Simons và Enz xử lý bằng phần mềm SPSS.
 Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này giúp nhà quản trị khách sạn tại
Mỹ và Canada biết được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến động lực
làm việc theo thứ tự như sau: (1) lương cao, (2) công việc ổn định, (3) sự thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp, (4) điều kiện và môi trường làm việc tốt, (5) công
việc thú vị, (6) thành tích công việc được công nhận đầy đủ, (7) sự gắn bó của cấp
trên với nhân viên, (8) cảm giác được tham gia, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị,

(10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân.
 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM
 Mục tiêu nghiên cứu: gồm:
- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên.
- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên đã được xác định đến
động lực làm việc.


13

- Đề xuất giải pháp nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân
viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM.
 Phương pháp nghiên cứu: Lê Thị Bích Phụng thực hiện nghiên cứu qua
hai bước: Nghiên cứu sơ bộ, và nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: Tiến hành thảo luận nhóm, nhằm xem xét các yếu tố tạo
động lực làm việc của Kovach (1987) khi vận dụng tại các doanh nghiệp trên địa
bàn TP.HCM đã đầy đủ và hợp lý chưa, để điều chỉnh lại cho hợp lý.
- Nghiên cứu chính thức: Dùng phương pháp định lượng để thu thập dữ liệu,
ý kiến đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của các nhân viên thuộc doanh
nghiệp TP.HCM. Dữ liệu thu thập được, tiến hành xử lý bằng phần mềm SPSS. Từ
đó, đề xuất giải pháp cho các nhà quản trị trong quá trình động viên nhân viên.
 Kết quả nghiên cứu: Xác định được sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp tại TP.HCM gồm: (1) công việc, (2)
thương hiệu và văn hóa công ty, (3) cấp trên trực tiếp, (4) đồng nghiệp, (5) chính
sách đãi ngộ, (6) thu nhập và phúc lợi.
 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011):
Nghiên cứu được phát triển dựa trên thang đo động viên nhân viên của mô hình
mười yếu tố tạo động lực của Kovach và các nghiên cứu liên quan. Mẫu nghiên
cứu là 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã đưa ra bốn nhóm yếu tố tạo động lực được sắp xếp
theo thứ tự quan trọng như sau: (1) nhóm yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý;
(2) nhóm yếu tố thương hiệu công ty; (3) nhóm yếu tố quan hệ tốt trong công việc;
(4) nhóm yếu tố công việc phù hợp.
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Tài chính tiêu dùng Việt Nam
Ngành tài chính tiêu dùng mới chỉ ra đời ở thị trường Việt Nam hơn 10 năm
trở lại đây, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và không đòi hỏi quá nhiều về bằng
cấp học thuật, kinh nghiệm làm việc; vì vậy nguồn nhân lực của ngành chủ yếu có


14

tuổi đời khá trẻ, và trình độ trung bình (từ trung cấp trở lên). Với tuổi đời nhân
viên còn khá trẻ, năng động; đây là nguồn nhân lực tiềm năng, nếu các công ty tài
chính tiêu dùng biết tận dụng và khơi dậy động lực cho nhân viên thì chắc chắn sẽ
đem lại thành quả hết sức to lớn.
Cùng với việc kinh tế Việt Nam phát triển khá tốt trong năm 2017, các hoạt
động của ngân hàng, công ty tài chính tiêu dùng đều có một năm bội thu với
những kết quả kinh doanh hết sức ấn tượng. Tuy nhiên, bước vào năm 2018,
ngành tài chính tiêu dùng chắc chắn sẽ bước vào một thời kỳ cạnh tranh hết sức
khốc liệt, do ngày càng có nhiều công ty trong nước và quốc tế gia nhập vào lĩnh
vực này: ngân hàng MB thành lập công ty tài chính MCredit, tập đoàn điện lực
EVN thành lập công ty tài chính EVN Finance, hay ngân hàng Shinhan (Hàn
Quốc) mua lại công ty tài chính Prudential Việt Nam …
Chỉ tiêu kinh doanh ngày càng cao, cùng với việc cắt giảm nhân sự để giảm
bớt chi phí của các công ty tài chính sẽ khiến cho áp lực mất việc ngày càng trở
nên rõ ràng hơn đối với từng cán bộ, nhân viên của ngành tài chính tiêu dùng; vì
vậy mỗi nhân viên cần phải tự học hỏi, trau dồi thêm các kiến thức, kỹ năng để có
thể đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc. Bên cạnh những thách thức kể trên, với
những nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực và mong muốn thử sức ở những môi

trường mới tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, có chế độ đãi ngộ tốt hay vị trí cao hơn tại
các công ty tài chính tiêu dùng khác cũng sẽ rất rộng mở.
Bước qua thời kỳ phát triển về số lượng, thời gian tới đây các công ty tài
chính tiêu dùng sẽ tập trung tuyển dụng về chất lượng, tìm kiếm những nhân viên
giàu kinh nghiệm, có kỹ năng chuyên môn tốt, làn sóng dịch chuyển nhân sự giữa
các công ty tài chính sẽ diễn ra ngày một lớn hơn. Thực tế hiện nay, các công ty tài
chính đưa ra khá nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nguồn nhân sự chất
lượng cao từ bên ngoài, trong khi việc giữ chân và tạo động lực cho nhân viên hiện
hữu cũng có vai trò quan trọng không kém lại chưa được các tổ chức tài chính tiêu
dùng quan tâm đúng mức.


15

1.5. Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào
Phòng Thẩm định HD SAISON
1.5.1. Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison
(Credit Underwriting – Phòng CU)
Hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng có tốc độ phát triển mạnh trong
những năm gần đây, HD Saison phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt về chất lượng
dịch vụ và lãi suất cho vay. Nhân tố đảm báo cho sự thành công của HD Saison
chính là nguồn nhân lực năng động và sáng tạo. Để hoàn thành các chỉ tiêu về
doanh số, các nhân viên thuộc phòng CU luôn phải đối mặt với khối lượng công
việc lớn, các áp lực về thời gian, thách thức trong việc giao tiếp với khách hàng –
đối tác, kỹ năng chuyên môn, đòi hỏi sự nhẫn nại và khả năng tư duy. Vì vậy, công
việc tại Phòng CU có những đặc thù sau:
- Thứ nhất, đòi hỏi khả năng giao tiếp tốt và sự đa dạng của các kỹ năng
mềm. Do áp lực từ doanh số cao, và trong quá trình thẩm định luôn phát sinh
những tình huống căng thẳng, phức tạp; đòi hỏi nhân viên Thẩm định phải có kiến
thức xã hội tốt, nắm rõ quy trình, khả năng tư duy phân tích tốt, nắm bắt nhiều

thông tin kinh tế, kỹ năng tiếp xúc, đàm phán thuyết phục khách hàng.
- Thứ hai, với một thị trường tài chính tiêu dùng có sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt và đầy biến động như hiện nay, nhân viên phòng CU luôn phải làm việc
hết công suất và luôn ở trong tình trạng căng thẳng, quá tải để có thể tối đa hóa giá
trị của khách hàng bằng cách Thẩm định hồ sơ một cách nhanh nhất, nhưng vẫn
đảm bảo được khoản vay của khách hàng không đem đến rủi ro cho công ty.
1.5.2. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
phòng CU
Tác giả chọn mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
Kovach (1987) làm cơ sở nền tảng để tìm ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên Phòng CU. Do mô hình mười yếu tố động viên của
Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến và thành công


16

trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm việc của nhân
viên ở nhiều lĩnh vực – ngành nghề, ở nhiều quốc gia khác nhau. Ngoài ra, để phù
hợp với đặc thù công ty cũng như phù hợp với văn hóa Việt Nam, tác giả đã tiến
hành thảo luận nhóm với 07 trưởng nhóm và 09 nhân viên Phòng CU làm việc tại
trụ sở HD Saison để điều chỉnh, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên (nội dung và kết quả thảo luận nhóm được trình bày ở phụ lục
A). Kết quả thu được có 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Phòng CU gồm:
(1) Công việc phù hợp
Yếu tố “Công việc phù hợp” được hiểu là bản thân công việc đó đem lại
hứng thú cho nhân viên khi thực hiện, công việc phù hợp với năng lực của nhân
viên, và nhân viên được tự chủ khi giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc
của họ. Thang đo yếu tố “công việc phù hợp”, được tác giả phát triển dựa trên sự
kết hợp từ thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu

là CV, gồm 7 biến độc lập:
Ký hiệu
CV1
CV2
CV3
CV4
CV5
CV6
CV7

Nội dung
Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp ghi nhận đầy đủ công việc đã
làm
Anh/Chị được tự chủ khi giải quyết các vấn đề trong công việc
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với
trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
Anh/Chị
Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng
chuyên nghiệp
Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định
Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”

(2) Cơ hội đào tạo – thăng tiến
Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” bao gồm các chính sách của tổ chức về
đào tạo, cơ hội thăng tiến để phát triển kiến thức – kỹ năng cho nhân viên. Thang