MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI.
I.MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
1.Hoàn thiện cơ chế quản lý của Công ty.
Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh ngiệp lớn, lại thành lập từ năm 1958,
chịu ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Trong những năm qua
Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục với
cơ chế quản lý như hiện nay đã làm cho hoạt động ở các phòng ban còn nhiều
chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy hết được khả năng và sự năng động sáng tạo, ý
thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Mặt khác với kiểu quản lý này đã buộc bộ
máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Điều đó
dẫn đến sự chậm trễ khi ra quyết định , bên cạnh đó phải xử lý quá nhiều thông
tin nên làm cho lãnh đạo Công ty dễ ưu tiên các quyết định phụ làm thiệt hại
đến các quyết định quan trọng gắn liền với tương lai của Công ty. Như vậy, để
cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho
các phòng ban ( như phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao
động, tiền lương, kế hoạch đầu tư, đời sống...) và giao cho các phòng ban chịu
trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra,
giám sát, nâng cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để
các phòng ban hoàn thành mục tiêu được giao.
Với cơ chế pháp lý này, hy vọng công việc hoàn chỉnh sẽ giảm tới mức tối
thiểu, Mọi năng lực của Công ty được tận dụng, quyết định được nhanh chóng
hơn, rõ ràng hơn và sát với thực tế hơn, tạo cho các trưởng phòng ban có trách
nhiệm hơn trong nhiệm vụ của mình. Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, để thực
hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền
chủ động trong cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo
hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như: Thông qua các định hướng,
đơn đặt hàng và chính sách kinh tế.
Bên cạnh đó, Công ty phải tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều
nguồn của nền kinh tế và tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề lao động , tiền
lương theo cơ chê thị trường nhằm từng bước hoàn thành cơ cấu lao động tối

ưu phù hợp với yêu cầu của sản xuất.
Bên cạnh những vấn đề ( xem như tầm vĩ mô ) thì công tác quản lý con người
( xem như tầm vĩ mô ) cũng là một vấn đề quan trọng, nó có tác động trực tiếp
đến hiệu quả sản xuất. Vấn đề cốt yếu nhất trong quản lý con người là giải
quyết hài hoà mối quan hệ giữa con người với con người trong công việc, thực
chất là giải quyết thoả đáng các mặt lợi ích ( lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi
ích Nhà nước ). Trong ba loại lợi ích này không nên coi trọng mặt lợi ích nào vì
nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của người lao động.
Công ty nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quá trình quản lý khuyến
khích vật chất và tinh thần trong lao động, tạo động lực phát triển kinh tế.
Khuyến khích lợi ích vật chất thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng,
thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các lại lợi ích, các loại
quỹ, các loại chi tiêu, các quyết định về quản lý kinh tế. Chủ động thăm hỏi trực
tiếp công nhân ở các phân xưởng, bằng khen cho các cá nhân tập thể hoàn
thành nhiệm vụ tố. Tạo ra những cuộc nói chuyện, toạ đàm nêu rõ vấn đề,
khuyến khích các cán bộ khoa học kỹ thuật, tạo niềm tin và đặt sự tin tưởng to
lớn vào họ, tạo điều kiện cho họ lao động và sáng tạo. Ngoài việc khuyến khích
vật chấ, tinh thần thì trong quản lý kinh tế không thể bỏ quên các phương
pháp quản lý khác như phương pháp tổ chức quản lý hành chính đề cao kỷ luật
lao động, tăng cường kiểm kê, kiểm soát. Các phương pháp này vận dụng
trong khuôn khổ của pháp luật, nhưng điều kiện kinh doanh hiện nay đòi hỏi
phải áp dụng các hình thức pháp chế phong phú hơn và chính xác hơn, phải
ban hành những nghị quyết cụ thể và những chỉ thị, mệnh lệnh, chi tiết nhằm
điều hoà những mối quan hệ đang phát sinh trong quá trình quản lý và sản
xuất kinh doanh trong môi truờng kinh tế thị truờng.
Cơ chế quản lý là phương thức điều hành có kế hoạch trên cơ sở những quy
luật khách quan, bao gồm các tổng thể các phương pháp, các hình thức, các
thủ thuật để thực hiện các yêu cầu các quy luật khách quan ấy.
Qua phân tích thực trạng ở Công ty Cơ khí Hà Nội ta thấy Công ty hoạt
động theo cơ chế tập trung. Kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của

Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Bên cạnh đó còn phải xử lý
quá nhiều thông tin nên các quyết định thi hành thường hay bị bỏ sót, làm thiệt
hại hoặc gây ra những bế tắc.
Từ những hạn chế mà Công ty mắc phải và những thất bại trong quản lý, ta
thấy Công ty Cơ khí Hà Nội nên áp dụng hình thức quản lý theo mục tiêu đối
với các phòng ban phân xưởng. Đây là thời kỳ phát triển của phi tập trung hoá
đối với những đơn vị, doanh nghiệp lớn. Sự phi tập trung hoá các quyết định và
sự uỷ quyền, các trách nhiệm được áp dụng một cách triệt để và giao cho
trưởng phòng, Giám đốc chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu đó.
Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát cung cấp các phương tiện
thực hiện để phòng ban, phân xưởng hoàn thành các mục tiêu được giao. Với
cơ chế quản lý này công việc hành chính và việc giải quyết các vấn đề được
thuận tiện hơn, mọi năng lực của công ty được phát huy, quyết định đưa ra
đến lúc thi hành được nhanh chóng, rõ ràng và sát với thực tế, tạo cho đội ngũ
cán bộ, nhân viên quản lý có trách nhiệm hơn trong công viêc và nhiệm vụ của
họ.
2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Để thích ứng với cơ chế thị trường năng động và sáng tạo, với điều kiện
mới thì phải luôn hoàn thành các nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh và mục
tiêu chính đã đề ra. Công ty Cơ khí Hà Nội cần phải đổi mới và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý, đổi mới tư duy đã lỗi thời, cũng như lề lối, phong
cách làm việc cũ của các cán bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý của công
ty mình.
Tổ chức bộ máy kinh doanh phải phù hợp với quy luật vận động của nền
kinh tế, phải phù hợp với quy mô sản xuất và loại hình sản xuất mà Công ty
đang áp dụng. Mục tiêu cuối cùng của việc tổ chức là sắp xếp làm sao cho bộ
máy quản lý được gọn nhẹ, có hiệu lực và cân đối.
Công ty phải từng bước đổi mới các bộ phận quản lý theo hướng tự động
hoá đội ngũ lãnh đạo, tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ cho từng chức danh và
phải đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu sau:

- Có quan điểm đúng đắn với đường lối lãnh đạo của Đảng, chấp hành
nghiêm chỉnh các chế độ, chính sáh của Nhà nước.
- Có trình dộ quản lý, chuyên môn môn nghiệp vụ, có khả năng đảm đương
trách nhiệm với công việc được giao phó.
- Có đạo đức trong kinh doanh và giữ vững mối quan hệ đồng nghiệp tốt,
đặt chữ tín lên hàng đầu trong kinh doanh và mua bán.
Thực tiễn đã chứng minh, sự lãnh đạo của người quản lý giỏi là nắm vững “
yếu tố con người” trong nghệ thuật lãnh đạo. Vì rằng: Muốn điều khiển, chỉ
đạo tốt bất cứ ai công việc gì cũng đều có sự lãnh đạo và yếu tố con người luôn
là vấn đề chủ chốt và làm nòng cốt. Nhân viên của ban cũng như những người
có liên quan đến việc sản xuất kinh doanh của bạn. Họ có những vấn đề cần
được đòi hỏi và cần được giải quyết, vì vậy muốn nâng cao năng suất lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì phải khơi dậy khả năng, năng lực
tiềm tàng trong mỗi con người, sự nhiệt tình gây ra cảm giác hưng phấn khi
đang làm việc. Để làm được việc đó thì người lãnh đạo cần phải có những
phẩm chất cao đẹp và hơn cả là phải đáp ứng được những yêu cầu, nhu cầu
cần đòi hỏi của mỗi người trong đơn vị.
II. CÁC BIỆN PHÁP
1.Biện pháp kinh tế.
Biện pháp kinh tế mà công ty nên áp dụng chủ yếu là mở rộng kinh
doanh, đa dạng hoá các loại hình để tạo thêm công ăn việc làm cho cán bộ công
nhân viên. Bên cạnh đó, Công ty nên áp dụng các đòn bẩy kinh tế sao cho người
lao động quan tâmvà có trách nhiệm về kết quả của hoạt động sản xuất, cần có
sự tác động thường xuyên và trẹc tiếp về mặt tài chính.
Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay
cho công việcvà những cá nhân, đơn vị nào hoàn thành vượt mức kế hoạch sản
xuất đã đề ra.
Động viên, khuyến khích các đơn vị, cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn
hàng, thị trường tiêu thụ, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, biện pháp kinh tế đạt
hiệu quả cao.

2.Xác định số lượng lao động quản lý.
Số lượng, chất lượng lao động quản lý là yếu tố cơ bản của quá trình
sản xuất kinh doanh. Nó đóng vai trò quyết định năng lực sản xuất của Công ty
và sự thành hay bại trong sản xuất và công nhân viên chức với cơ cấu hợp lý, tỷ
lệ lao động gián tiếp phù hợp và chủ yếu vào lao động trực tiếp.
Về chất lượng lao động cần chú ý đến chuyên môn nghiệp vụ, bậc thợ bình
quân, số lượng thợ bậc cao, tuổi đời, tuổi nghề và năng suất lao động bình
quân.
Do vậy, khi phân tích để tìm ra hao phí lao động cần dựa vào chỉ tiêu:
Số lao động bình quân thực tế
Tỷ lệ % sử dụng lao động = * 100

Số lao động bình quân kế hoạch
Qua quan sát và phân tích ta thấy việc sử dụng cán bộ của Công ty còn
chưa hợp lý, có những bộ phận cán bộ nhiều trong khi đó yêu cầu khối lượng
công việc công việc không lớn, làm cho khối lượng công việc trên đầu người
thấp gây ra lãng phí về thời gian lao động của mỗi người, trong đó sở dĩ hiện
tượng dư thừa như vậy là do bố trí, sắp xếp lao động chưa hợp lý, chưa tương
xứng với trình độ năng lực chuyên môn và dẫn đến trường hợp hiệu suất lao
động của bộ máy quản lý thấp.
Để khắc phục tình trạng này, công ty nên có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại,
tuyển chọn những người có trình độ, có chuyên môn,có năng lực và bố trí sắp
xếp công việc trong từng phòng ban, làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt
động có hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được hao phí về thời gian lao động và làm
tăng hiệu suất làm việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty sẽ được tăng
lên.
3.Hoàn thiện việc trả lương cho lao động quản lý.
Hiện nay, quỹ lương của bộ phận lao động gián tiếp trong Công ty là hoàn
toàn tách riêng với quỹ lương của bộ phận lao động trực tiếp. Điều này gây ra
mất cân đối giữa trách nhiệm của lao dộng gián tiếp và trách nhiệm của lao

động trực tiếp. Nếu như cấp quản lý không tìm kiếm được hợp đồng mới thì bộ
phận lao động trực tiếp sẽ không có việc làm và sẽ phải nghỉ việc không lương
trong khi đó bộ phận lao động lao động quản lý hay lao động gián tiếp vẫn
hưởng lương bình thường. Như vậy khả năng cân bằng lợi ích giữa người lao
động trực tiếp và người lao động gián tiếp là khó xảy ra,cán bộ quản lý sẽ
không phát huy sáng kiến cải tiến sản phẩm hay chính sách mở rộng thị
trường, tìm kiếm hợp đồng. Cho nên Công ty nên áp dụng hình thức phân phối
lương trong đó lương của lao động gián tiếp nên gắn chặt với lương của lao
động trực tiếp. Theo cách này lương của lao động gián tiếp bằng lương của lao
động trực tiếp x hệ số.
Hệ số này hội đồng trong công ty đánh giá và nên đưa ra bàn bạc thống
nhất tại đại hội công nhân viên chức toàn Công ty.
Như thế quỹ lương của lực lượng sản xuất gián tiếp được tính theo quỹ
lương của lực lượng sản xuất trực tiếp và mặt khác vẫn đảm bảo được cách
tính điểm để xếp hệ số, đảm bảo gắn chặt khen thưởng với kỷ luật... Mục đích
của việc trả lương này là nhằm gắn thu nhập của lao động gián tiếp vào sản
xuất kinh doanh và cũng tạo điều kiện tăng thu nhập cho lao động gián tiếp
không bị hạn chế trong mức lương quy định của Nhà Nước cũng như gắn chặt
lợi ích của họ với Công ty.
4.Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý.
Chúng ta đang sống vào giai đoạn của sự bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông
tin và tốc độ phát triển của nền kinh tế đến chóng mặt. Sự bùng nổ là do tác
động mạnh của những dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý và nó ảnh
hưởng rất lớn đến nếp sống và tư duy của mọi người. Do sự hỗn tạp và bùng
nổ thông tin, Nhà lãnh đạo phải trang bị cho mình những kiến thức, kỹ năng để
theo kịp những xu hướng thay đổi của thời đại. Như vậy, nhu cầu bồi dưỡng và
đào tạo trở nên cấp bách hơn bao giờ hết đối với những người làm công tác
quản lý.
Thực hiện công tác bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý của Công ty, Công ty sẽ
nâng cao được chất lượng lao động và sẽ tiết kiệm được số lao động gián tiếp,

tiết kiệm được tiền lương cho quỹ lương của Công ty, đồng thời vẫn đảm bảo
được cho tiến độ sản xuất kinh doanh mà không làm tăng thêm chi phí sản
xuất.