Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc ủy ban nhân dân quận 3, thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------

VÕ VĂN ĐỨC

TÁC ĐỘNG CỦA
CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ
THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------------

VÕ VĂN ĐỨC

TÁC ĐỘNG CỦA
CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ
THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành

: quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)

Mã số

: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của các thành phần quản trị
nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3, TP.HCM”
là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của
GS. TS. Nguyễn Đông Phong.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
hợp pháp, trung thực và chưa được công bố bằng hình thức nào trước đây. Các tài
liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài
nghiên cứu./.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG I GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ......... 1
1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................... 4
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 4
1.5 Phương pháp nghiên cứu....................................................................................... 5
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài................................................................................... 5
1.7 Kết cấu luận văn .................................................................................................... 6
CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN
CỨU TRƯỚC ............................................................................................................ 7
2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ....................................................................... 7
2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................................... 7
2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 8
2.2 Hiệu quả làm việc................................................................................................ 14
2.3 Các nghiên cứu trước .......................................................................................... 15
CHƯƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................................................... 26
3.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 26
3.2 Nghiên cứu định tính ........................................................................................... 26
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính .......................................................................... 26
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ........................................................................... 27

3.3 Nghiên cứu định lượng........................................................................................ 33


3.3.1 Phương pháp chọn mẫu .................................................................................... 33
3.3.2 Kích thước mẫu ................................................................................................ 34
3.3.3 Thiết kế phiếu khảo sát .................................................................................... 34
3.3.4 Cách thức tiến hành khảo sát ........................................................................... 35
3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................... 35
3.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha .................. 35
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA..................................................................... 36
3.4.3 Phân tích tương quan........................................................................................ 36
3.4.4 Phân tích hồi quy.............................................................................................. 37
3.4.5 Phân tích ANOVA ........................................................................................... 38
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................. 41
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu......................................................................................... 41
4.2 Kiểm định độ tin cậy và phù hợp của thang đo................................................... 47
4.2.1 Thang đo các biến độc lập ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc ......................... 47
4.2.2 Thang đo hiệu quả làm việc ............................................................................. 49
4.2.3 Phân tích nhân tố EFA đối với các thang đo .................................................... 51
4.2.4 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc ...................... 54
4.2.5 Kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm nhân khẩu học đến hiệu quả
làm việc. .................................................................................................................... 63
4.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................. 68
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ.................................................. 72
5.1 Kết luận ............................................................................................................... 72
5.2 Khuyến nghị ........................................................................................................ 74
5.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng đánh giá việc thực hiện ................................ 74
5.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng động viên, khuyến khích .............................. 80
5.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng .................................................... 82
5.2.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo .......................................................... 85

5.2.5 Các giải pháp khác ........................................................................................... 88
5.3 Hạn chế nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và hướng nghiên cứu tiếp theo .............. 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA

Analysis of variance – Phân tích phương sai

CC

Công chức

CB CCVC

Cán bộ, công chức, viên chức

EFA

Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá

DT

Đào tạo

DV

Động viên khuyến khích

DGTH

Đánh giá việc thực hiện

HQLV

Hiệu quả làm việc

MN

Mầm non

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SPSS

Statistical Package for Social Sciences - Phần mềm xử lý số liệu
thống kê SPSS

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TD

Tuyển dụng

TH

Tiều học

THCS

Trung học cơ sở

UBND

Ủy ban nhân dân


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL......................................................... 10
Bảng 3.1 Thang đo tuyển dụng ................................................................................. 28
Bảng 3.2 Thang đo đào tạo ....................................................................................... 29
Bảng 3.3 Thang đo động viên khuyến khích ............................................................ 30
Bảng 3.4 Thang đo đánh giá việc thực hiện .............................................................. 31
Bảng 3.5 Thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên ............................................... 33
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .................................................. 42
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo biến độc lập .......................... 48
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha của hiệu quả làm việc ....................................... 50
Bảng 4.4: Thống kê kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ................................... 50
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với các thang đo ảnh hưởng đến hiệu
quả làm việc .............................................................................................................. 52
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo hiệu quả làm việc..................... 54
Bảng 4.7: Ma trận tương quan Pearson ..................................................................... 55
Bảng 4.8: Kết quả của mô hình hồi quy .................................................................... 56

Bảng 4.9 : Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo giới tính .................................... 63
Bảng 4.10: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo độ tuổi ..................................... 64
Bảng 4.11: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo trình độ chuyên môn ............... 65
Bảng 4.12: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo thâm niên ................................ 65
Bảng 4.13: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo chức danh ................................ 66
Bảng 4.14: Sự khác biệt về Hiệu quả làm việc theo thu nhập .................................. 67
Bảng 4.15 Bảng thống kê mô tả các giá trị thang đo ................................................ 68


DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu củaTrần Kim Dung và các cộng sự (2017) ............... 16
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Qureshi và Ramay (2007) .................................. 17
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Yasir và các cộng sự (2011)............................... 18
Hình 2.4 Mô hình đề xuất nghiên cứu....................................................................... 24
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 26


TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm xác định các thành phần quản trị nguồn nhân lực tác
động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC)
đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) quận 3.
Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 290 CB CCVC của UBND quận 3. Mô
hình được đề xuất căn cứ vào kết quả nghiên cứu của mô hình nghiên cứu của
Qureshi và Ramay (2007) gồm bảy thành phần và mô hình nghiên cứu của Yasir và
các cộng sự (2011) gồm ba thành phần tác động đến hiệu quả làm việc của nhân
viên, nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại địa
phương và đề xuất mô hình bốn thành phần tác động đến hiệu quả làm việc gồm (1)
tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện.
Phương pháp nghiên cứu kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết
bao gồm hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với mẫu

khảo sát là 290 phiếu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tuyển dụng; đào tạo; động viên khuyến khích
và đánh giá việc thực hiện có ảnh hưởng tích cực, có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả
làm việc của đội ngũ CB CCVC của UBND quận 3.
Và từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu đưa ra
các đóng góp về mặt thực tiễn nhằm cải thiện các thành phần tuyển dụng; đào tạo;
động viên khuyến khích và đánh giá việc thực hiện. Qua đó, đưa ra các khuyến nghị
nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ thuộc UBND quận 3.


ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the components of human
resource management affecting the working efficiency of cadres, civil servants and
staffs working at units of People’s Committee of District 3.
Survey data was gathered through questionnaires distributed to 290 cadres,
civil servants and staffs of People’s Committee of District 3. The model that is
proposed was based on the research results of the research model of Qureshi and
Ramay (2007) including seven components and research model of Yasir and
colleagues (2011) consisting of three components affecting the working efficiency
of employees, researchers adjust the scale to suit the current situation in the locality
and proposing the model of four components for working efficiency including (1)
recruitment; (2) training; (3) encouragement and (4) evaluation of implementation.
The method of researching and testing the measurement model and
theoretical model consisting of two main steps: qualitative research and quantitative
research with 290 sample votes.
Research results show that recruitment; training; encouragement and
evaluation of implementation have positive and statistically significant effects on
the working efficiency of cadres, civil servants and staffs of People’s Committee of
District 3.
Based on the official quantitative research results, the paper presents

practical contributions to improve recruitment components; training, encouragement
and evaluation of implementation. Thereby, recommendations are made to improve
the working efficiency of cadres, civil servants and staffs working at units of
People’s Committee of District 3.


1

CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU – BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Quận 3 là một quận nội thành, một trong những quận thuộc trung tâm của
Thành phố Hồ Chí Minh, có diện tích 4,92 km2, phía Bắc giáp với quận Phú Nhuận
và Tân Bình, phía Đông và phía Nam giáp quận 1, phía Tây giáp với quận 10; với
dân số trên 197 ngàn người (năm 2005), mật độ dân số trên 40.000 người/km2; được
chia thành 14 phường, trung tâm hành chính của quận đặt tại số 99 Trần Quốc Thảo.
Quận 3 là địa bàn cư trú hành chính, nơi tập trung nhiều các Tổng lãnh sự,
Lãnh sự quán, đại diện cơ quan ngoại giao nước ngoài, Văn phòng đại diện các Bộ,
ngành trung ương; các Bệnh viện chuyên khoa hàng đầu cả nước; các trường đại
học có quy mô lớn và uy tín cao ... Trên địa bàn còn có nhiều di tích lịch sử, văn
hóa, truyền thống cách mạng. Bên cạnh đó, có ga đường sắt Sài Gòn là đầu mối
giao thông quan trọng của Thành phố và các tỉnh phía nam.
Về cơ cấu tổ chức, quận 3 có: mười hai phòng ban chuyên môn; sáu trung
tâm; một Doanh nghiệp nhà nước; một trường trung cấp nghề; một nhà thiếu nhi;
mười một trường THCS; mười lăm trường TH; hai mươi trường MN; UBND 14
phường thuộc UBND quận, với số lượng đội ngũ CB CCVC và người lao động là:
3.143; CB CCVC khối đảng và đoàn thể: 73 người.
Đảng bộ quận 3 có bốn mươi sáu tổ chức cơ sở đảng, với hai trăm bảy mươi
ba chi bộ trực thuộc. Tổng số đảng viên 6.386 đồng chí, trong đó đảng viên nghỉ
hưu, nghỉ công tác: 3.296, đảng viên đang làm việc và công tác: 3.090.

Để xây dựng Quận 3 phát triển toàn diện xứng tầm một quận trung tâm thành
phố trong tình hình mới, công tác lãnh đạo của các cấp ủy Đảng, điều hành quản lý
nhà nước ngày càng tốt hơn trong điều kiện mới, chất lượng đội ngũ CB CCVC
phải được nâng lên, đáp ứng tốt hơn nhu cầu nhiệm vụ. Do đó, quận cần có giải
pháp toàn diện nâng cao chất lượng đội ngũ CB CCVC có phẩm chất chính trị, tinh


2

thần yêu nước, nhiệt tình cách mạng, có trách nhiệm trước dân, có trí tuệ và trình độ
chuyên môn phù hợp, năng động, sáng tạo; đồng thời có chính sách tạo điều kiện và
khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ.
Con người là nhân tố quan trọng nhất trong hầu hết các hoạt động của tổ
chức, đặc biệt là trong khu vực công. Người CB CCVC dù là với vai trò là nhân
viên hay các cấp lãnh đạo, quản lý cũng đều là nhân tố then chốt, mang ý nghĩa
quyết định trong việc đưa tổ chức phát triển lên một tầm cao mới với xu thế thị
trường hóa một số dịch vụ công và trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 của
đất nước.
Trong nhiều năm qua, Quận ủy và UBND quận đã quan tâm đến công tác
đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Cử nhiều cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch,
tham gia các chương trình đào tạo cao cấp lý luận chính trị, trung cấp chính trị hành chính, sơ cấp chính trị - hành chính; Tổ chức cho đội ngũ CB CCVC được cập
nhật, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ, các kỹ năng về xử lý tình huống, giao
tiếp, tin học, ngoại ngữ… với tổng chi phí trung bình mỗi năm trên một tỷ đồng.
Công tác tuyển dụng, tiếp nhận cán bộ cũng được quận thực hiện nghiêm túc theo
các quy định, chủ trương, kế hoạch của Trung ương và Thành phố. Bên cạnh việc
tuyển dụng đội ngũ qua thi tuyển, quận đã tiến hành tuyển dụng theo phương châm
“tuyển chọn cán bộ”, “chọn người theo việc” để nâng cao chất lượng đội ngũ CB
CCVC ngay từ khâu tuyển dụng với số lượng bình quân mỗi năm từ mười đến mười
lăm người. Công tác đánh giá việc thực hiện hằng năm của CB CCVC được thực
hiện nghiêm túc, với kết quả hoàn thành xuất xuất sắc và hoàn thành tốt nhiệm vụ

đạt tỷ lệ khá cao (trên 98%) và đây cũng là nhân tố quyết định các chế độ, đãi ngộ
từ việc khen thưởng hoặc việc thực hiện theo Nghị quyết số 03/NQ-HĐND ngày 16
tháng 3 năm 2018 về chi thu nhập tăng thêm cho CB CCVC.
Tuy nhiên, đội ngũ CB CCVC và cán bộ lãnh đạo, quản lý cả về chất lượng
và cơ cấu có nhiều mặt chưa đáp ứng đòi hỏi của thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước nói chung, cũng như yêu cầu cho sự phát triển của Quận nói riêng.


3

Qua thực hiện kiểm điểm theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI về “một
số vấn đề cấp bách trong xây dựng Đảng hiện nay”, Đảng bộ Quận 3 vẫn còn một
bộ phận CB CCVC và đội ngũ lãnh đạo, quản lý còn hạn chế về năng lực, chưa thật
sự gương mẫu trong sinh hoạt, công tác, làm việc thụ động, thiếu tinh thần trách
nhiệm, có mức độ hoàn thành nhiệm vụ không cao, chưa thật sự là người công bộc
tận tụy trung thành của nhân dân; phong cách làm việc còn quan liêu, thiếu sâu sát
cơ sở, né tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho tập thể; giải quyết những vấn đề bức xúc của
nhân dân còn chậm và chưa kịp thời. Chỉ số hài lòng của người dân trong việc giải
quyết các dịch vụ công chưa cao (84,7%); Việc giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố
cáo của nhân dân còn thấp (84%), còn tình trạng khiếu nại vượt cấp, kéo dài, trễ
hạn. Mặc dù, tỷ lệ CB CCVC hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành tốt
nhiệm vụ khá cao, nhưng hiệu quả công việc của từng cơ quan, đơn vị, từng cá nhân
chưa đạt yêu cầu của nhiệm vụ đề ra. Bên cạnh đó, các quy định, chế độ về lương
thưởng mang tính cào bằng, cứng nhắc; Việc động viên, khuyến khích chưa kịp
thời, chưa được người đứng đầu quan tâm, đầu tư đúng mức… nên hiệu quả làm
việc của đội ngũ CB CCVC tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 chưa cao,
chưa đáp ứng được mong mỏi của người dân. Đây là những vấn đề đáng quan tâm
của địa phương trong công tác lãnh đạo, chỉ đạo QTNNL, mà cụ thể là trong công
tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá việc thực hiện và động viên khen thưởng.
Mặt khác, chưa có nhiều các nghiên cứu trong khu vực công ở Việt Nam về

ảnh hưởng của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB
CCVC.
Xuất phát từ những thực tiễn vừa nêu, tôi quyết định chọn đề tài “Tác động
của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận
3, TP. Hồ Chí Minh”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:


4

- Xác định các thành phần QTNNL tác động đến hiệu quả làm việc của đội
ngũ CB CCVC.
- Đánh giá mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm
việc của đội ngũ CB CCVC.
- Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả làm việc theo các yếu tố định tính như
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập.
Từ đó có những đề xuất, khuyến nghị lãnh đạo quận nhằm nâng cao hiệu
quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc
UBND quận 3.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Những tác động nào ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả làm việc của
đội ngũ CB CCVC ?
- Mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của
đội ngũ CB CCVC ?
- Có sự khác biệt nào về hiệu quả làm việc theo những yếu tố định tính như
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ và thu nhập của đội
ngũ CB CCVC ?
- Biện pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các mối quan hệ giữa các thành phần QTNNL và
hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị
thuộc UBND quận 3, TPHCM.
Đối tượng khảo sát là đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn
vị thuộc UBND Quận 3.
Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3.


5

1.5 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:
- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện phương pháp định tính căn cứ vào các nghiên
cứu trước đây, các tài liệu về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả
làm việc của nhân viên trong khu vực tư để đề xuất các thành phần trong hoạt động
QTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại
các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3; thông qua ý kiến hướng dẫn của giảng
viên, kế thừa và sử dụng thang đo các thành phần QTNNL theo nghiên cứu của
Vermeeren, B. (2014) và thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên của Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011). Từ đó, có những điều chỉnh cho phù
hợp với tổ chức, đồng thời, dựa trên các ý kiến trong buổi thảo luận nhóm của đội
ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 để thiết
lập bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng
thông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ. Mẫu khảo sát gồm đội
ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3. Phần
mềm SPSS.20 được sử dụng để tiến hành xác định, kiểm tra, thống kê, phân tích,
nhận định các dữ liệu, thông số.
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu góp phần giúp các lãnh đạo quận ủy, UBND quận, các
cơ quan chuyên môn có liên quan và đội ngũ cán bộ nhân sự hiểu rõ hơn về hoạt
động QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên. Từ
đó, có cơ sở hoạch định các chương trình phát triển để thu hút, duy trì, sử dụng và
phát triển nguồn nhân lực có chất lượng. Từng bước hoàn thiện môi trường, điều
kiện làm việc của tổ chức giúp từng cá nhân có thể nâng cao hiệu quả làm việc và
nâng cao hiệu quả của tổ chức.


6

1.7 Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 5 chương.
Chương 1: Giới thiệu – bối cảnh của vấn đề nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề
tài, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước
Các phần trong chương này gồm có: các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập
luận giả thuyết và dựa vào mô hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hình
nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thức
chọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường các
khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm
định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả phân tích
hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem mối quan hệ
giữa các biến có tồn tại hay không và đánh giá kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị
Các phần trong chương này gồm có: tóm tắt kết quả nghiên cứu, các khuyến
nghị, các giải pháp, hạn chế, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và đưa ra hướng
nghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này.


7

CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.1.1 Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Theo Armstrong và Taylor (2014) ‘QTNNL là một phương pháp mang tính
chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp
vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Stone (2008, p.3) phát biểu QTNNL là: ‘cách sử dụng người hiệu quả
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân
của nhân viên”
Và theo Trost (2013) QTNNL là: ‘tất cả những hoạt động được lên kế hoạch
và được kiểm soát của một tổ chức nhằm phát huy và khẳng định mối liên hệ giữa
nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu là hiệu suất của tổ chức và
sự mong đợi của nhân viên”. Lado & Wilson (1994) lưu ý rằng quản lý con người
khó khăn hơn quản lý công nghệ hoặc vốn.
Như vậy, QTNNL là xây dựng các hệ thống chính thức trong một tổ chức
nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực .... của nhân viên để đạt
được mục tiêu của tổ chức; là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút,
phát triển, khuyến khích, phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả
mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Hay nói một cách khác, QTNNL là việc quản lý
mọi thứ có liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức.
Lado & Wilson (1994) khẳng định: ‘hoạt động QTNNL là một tập hợp các

hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng và quy trình hướng vào
việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài nguyên con người của một tổ chức. Nó
đóng góp đáng kể vào thành tựu của tổ chức, tạo ra mục tiêu và tăng thêm giá trị
cho khách hàng và nguồn lực vật chất”.


8

Theo Wright và các cộng sự (1994) hoạt động QTNNL là: ‘các hoạt động
mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm
đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu
của tổ chức”.
Như vậy, hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả những vấn đề thuộc về
quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên sao cho mục tiêu của cá nhân và
cả tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất. Trong thực tế, mỗi quốc gia, mỗi tổ chức đều
có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lược khác biệt tùy theo cơ cấu tổ chức, nguồn
nhân lực, tài lực và trình độ phát triển ở các tổ chức nên sẽ có tương ứng các thành
phần của QTNNL khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Tùy thuộc vào tính chất
và đặc điểm của mỗi tổ chức mà các thành phần trong QTNNL sẽ là những thành
phần nào và sẽ chiếm những trọng số nhất định ra sao.
2.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
Trong mô hình QTNNL của Đại học Michigan (Fomburn và các cộng sự,
1984) thì có bốn chức năng căn bản, truyền thống được chọn đó là: (1) tuyển dụng
và lựa chọn; (2) đào tạo và phát triển; (3) đánh giá kết quả công việc; (4) lương
thưởng. Và cũng theo Aggarwal và Bhargava (2008) bốn chức năng này được sử
dụng trong hầu hết các nghiên cứu hoạt động QTNNL.
Theo Guest (1997) hoạt động QTNNL bao gồm bảy thành phần: (1) tuyển
dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá nhân viên; (4) quản lý lương thưởng; (5) mô tả công
việc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) địa vị và đảm bảo ổn định công việc.
Singh (2004) thì xem xét tác động giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả hoạt

động của tổ chức tại Ấn Độ, bằng cách khảo sát 359 tổ chức với việc sử dụng bảng
khảo sát của Seonhee và đề xuất thang đo của hoạt động QTNNL gồm bảy thành
phần: (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá việc thực
hiện; (5) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham
gia hoạt động; (7) đãi ngộ lương thưởng.


9

Mô hình nghiên cứu của Zubair và Quershi (2007) về hoạt động QTNNL và
kết quả làm việc của đội ngũ lao động, có bảy thành phần trong hoạt động QTNNL:
(1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá kết quả làm việc; (4) hoạch định nghề
nghiệp; (5) lương thưởng đãi ngộ; (6) sự tham gia của nhân viên và (7) đảm bảo
công việc.
Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) xác định ‘ảnh hưởng của hoạt động
QTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứu
trường hợp của viễn thông Đồng Nai”. Kết quả khẳng định mô hình của hoạt động
QTNNL trong trường hợp viễn thông Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đó là: (1)
phân tích công việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh giá kết quả
công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động.
Nghiên cứu của Phạm Thị Thùy Duyên (2014) trong trường hợp tổng công ty
Liksin đã kết hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước đưa ra được tám thành phần
của hoạt động QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển
dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) phân tích
công việc; (5) đánh giá nhân viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8)
động viên khuyến khích. Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định
lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 270 người đang làm việc tại các doanh
nghiệp thuộc tổng công ty Liksin trên địa bàn TPHCM. Kết quả của nghiên cứu đã
đưa ra 5/8 thành phần của hoạt động QTNNL có ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của nhân viên. Đó là (1) đào tạo; (2) tuyển dụng; (3) xác định công việc; (4) đánh

giá và (5) trả lương công bằng.
Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, dễ dàng nhận thấy quản trị nguồn
nhân lực bao gồm nhiều thành phần được tóm lược như bảng 1.1:


10

Bảng 1.1 Tóm tắt các thành phần của QTNNL
Fomburn và
Thành phần

các cộng sự

Zubair và
Guest 1997

Singh 2004

1984
Tuyển

Quershi
2007

Bùi Thị
Trần Kim

Thanh và

Dung 2009

các cộng sự
2014

Phạm Thị
Thùy Duyên
2014

dụng,

X

X

X

X

X

X

X

Đào tạo, phát

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Sự tham gia

X

X

Bảo đảm công

X

lựa chọn

triển
Đánh giá kết
quả công việc
Lương, thưởng,
đãi ngộ, động
viên

khuyến

khích
Mô

tả,

phân

tích công việc

X

X

X

việc
định

Hoạch

X

X

X

X

nghề nghiệp và
cơ

hội

thăng

tiến
Thống kê nhân

X

sự
khích

X

Quản lý lương

X

Khuyến
thay đổi

thưởng

Trao quyền
Quan

hệ

X
lao

X

động
Thực hiện quy

X

định về pháp
luật

( Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên )


11

Mặc dù, các nghiên cứu trên đã xác định rất nhiều các thành phần của
QTNNL nhưng đây là bài nghiên cứu theo hướng ứng dụng trong khu vực công và
quan trọng là để giải quyết được các vấn đề, thực trạng của Quận 3 như đã nêu
trong phần lý do chọn đề tài nên tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu tập trung vào bốn
thành phần quan trọng của QTNNL trong khu vực công là: (1) tuyển dụng; (2) đào

tạo; (3) động viên, khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện.
2.1.2.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút một tập hợp các ứng viên đủ
tiêu chuẩn cho các vị trí ứng tuyển, thông qua kỹ thuật và chính sách lựa chọn
(Fomburn et al (1984)).
Theo Preffer (1998) tuyển dụng là ‘quá trình tổ chức chọn lựa những ứng
viên thích hợp với vị trí công việc để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực”.
Còn theo nhận định của Phạm Đức Toàn (2017) thì công tác tuyển dụng
công chức, viên chức của chúng ta đang tiến hành theo quy định của Luật Cán bộ,
công chức, Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn thi hành. Tuy nhiên, phải làm
gì để đề cao chế độ thực tài, đảm bảo nguyên tắc khách quan, công khai, minh bạch,
bình đẳng trong tuyển dụng. Vận dụng công cụ, phương pháp nào để giúp các ứng
viên bộc lộ hết phẩm chất, năng lực, sở trường để tuyển chọn được người giỏi nhất,
thích hợp nhất theo tiêu chuẩn của công việc cụ thể.
Tóm lại, tuyển dụng là việc tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng
viên dựa trên tiêu chuẩn công việc cụ thể nhằm chọn ra người có khả năng thích
hợp với vị trí cần tuyển dụng.
2.1.2.2 Đào tạo
Theo Wexley và Latham, (1991) ‘đào tạo là nỗ lực có hoạch định của một tổ
chức nhằm tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên có điều kiện tiếp thu các hành vi
liên quan đến vị trí việc làm”.


12

Anonymous (1998) phát biểu đào tạo là: ‘điều cần thiết không chỉ để tăng
năng suất mà còn là phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên, bằng cách cho họ
biết tầm quan trọng trong công việc của họ và cung cấp cho họ những thông tin cần
thiết để thực hiện công việc đó”.
Theo David, (2006) thì đào tạo không chỉ phát huy khả năng, sở trường của

nhân viên mà còn tăng cường khả năng học tập và sáng tạo để có thể có được những
quyết định tốt hơn và hiệu quả hơn.
Còn theo Cherrington (1995) đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên
quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc
tốt hơn.
Dessler (2008) nhận định đào tạo được xem là phương pháp được sử dụng
để phát triển các kỹ năng cần thiết có trong nhân viên nhằm hoàn thiện nhiệm vụ
công việc.
Như vậy, đào tạo và phát triển chính là việc huấn luyện, hỗ trợ và cung cấp
cho nhân viên kiến thức, kỹ năng để nhân viên có thể phát triển về năng lực và hiệu
quả làm việc.
2.1.2.3 Động viên, khuyến khích
Theo Singh (2004) và Katou (2008), Trần và các cộng sự (2010) động
viên, khuyến khích là: ‘việc tạo cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến các chế độ
chính sách, chương trình thăng tiến, bổ nhiệm cũng như chuẩn bị nhân sự kế
nhiệm trong tổ chức”.
Còn theo Robbin, S.(1986); Stone (2008); Sikyr (2013) động viên là các
hoạt động khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hứng thú trong công việc của
họ. Xây dựng các mong muốn để đạt được các nỗ lực để họ đóng góp hết sức
mình vào tổ chức.


13

Theo Bộ Luật Lao động (2012) tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng
lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương
bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ
sung khác. Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất
lượng công việc.

Theo Trần Kim Dung (2011) tiền thưởng là phần thưởng bằng tài chính được
nhận một lần dựa trên năng suất. Tổ chức có thể thiết kế hệ thống động viên,
khuyến khích để tạo động lực cho nhân viên nhằm thúc đẩy hành vi, thái độ và có
được hiệu quả làm việc như mong muốn.
Như vậy, động viên, khuyến khích chính là hệ thống những đãi ngộ gồm
lương, thưởng, lợi ích, mục tiêu cá nhân, cơ hội thăng tiến... Việc sử dụng hệ thống
này chính là động lực mạnh mẽ để hiệu quả làm việc của đội ngũ trong tổ chức
được nâng cao.
2.1.2.4 Đánh giá việc thực hiện
Trần Xuân Cầu, (2002) đã xác định ‘Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu
thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận,
các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó”.
Theo Nguyễn Văn Điền và Nguyễn Ngọc Quân, (2007) thì ‘đánh giá kết quả
thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng
và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân viên”.
Như vậy, đánh giá việc thực hiện là hoạt động xác định việc nhân viên thực
hiện công việc như thế nào thông qua quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh
giá và kiểm soát quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có những điều
chỉnh, bổ sung nhằm đạt được hiệu quả cao trong việc thực hiện công việc.


14

2.2 Hiệu quả làm việc
Bandura (1977) cho rằng hiệu quả làm việc của bản thân chính là nền tảng
của thành tích, sức khỏe và động lực làm việc của chính mình. Một bài viết khác
cũng cho rằng hiệu quả làm việc có thể liên quan đến lòng tự trọng dựa trên nhiệm
vụ được phân công (Carson và các cộng sự, 1997). Điều này được tiếp tục nhắc đến
bởi Haycook và các cộng sự (1998) trong một bài nghiên cứu khác. Do dó có thể

thấy rằng hiệu quả làm việc đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi và ảnh
hưởng đến hành vi cá nhân.
Theo Parker (1998) hiệu quả làm việc là nói đến khả năng hoàn thành công
việc cụ thể nào đó. Còn theo Babin và Boles (1998) ‘hiệu quả làm việc là mức độ
năng suất của một cá nhân một cách tương đối so với đồng nghiệp của mình về một
hành vi ảnh hưởng đến công việc và kết quả của nó”. Hiệu quả làm việc còn là một
hành động hay hành vi cá nhân góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức (Rotundo và Sackett, 2002).
Theo Kane (1986) trích trong nghiên cứu của Osman M. Karatepe (2013) thì
hiệu quả làm việc được định nghĩa là: ‘bảng ghi nhận các kết quả đạt được qua
nhiều lần thực hiện một khối lượng công việc trong khoảng thời gian nhất định”. Vì
vậy, hiệu quả làm việc có thể tạo ra các mức kết quả đạt được trong khoảng thời
gian cụ thể.
Theo Lin và các cộng sự (2008) thì ‘hiệu quả làm việc là đề cập đến tất cả
các hành vi của nhân viên nhằm đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức.
Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được”. Hiệu quả làm việc cũng là
biểu hiện về thái độ làm việc của người lao động. Thái độ làm việc này cần được
quan tâm và động viên kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức. Vì
vậy, các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao thì việc đánh giá hiệu quả làm việc là một
trong những ưu tiên hàng đầu (Tsai, 2006).
Theo Trần Kim Dung (2011) hiệu quả làm việc là: ‘phần kết quả công việc
được khẳng định là tốt đồng thời xác định bởi kết quả chứ không phải là thái độ”.


15

Xác định hiệu quả làm việc trong tổ chức thường thông qua việc đánh giá kết quả
công việc, trong đó kết quả công việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ
chỉ tiêu hoàn thành công việc được giao.
Nghiên cứu phân tích của Mabe và West (1982) thì cho rằng thang đo tự báo

cáo về hiệu quả làm việc của bản thân có giá trị cao hơn thông thường. Đồng thời
Steven, Beyer và Trice (1978) cũng xác định hiệu quả làm việc được đo bằng cách
tiếp cận tự đánh giá. Còn theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011)
thì hiệu quả làm việc của nhân viên được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên đó về
làm việc hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực
hiện, đánh giá của đồng nghiệp và cấp trên.
Với các lý thuyết nêu trên thì mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu, cách khẳng
định khác nhau về hiệu quả làm việc nhưng nói chung hiệu quả làm việc chính là
kết quả công việc được ghi nhận trong quá trình thực hiện công việc, hướng tới mục
tiêu chung của tổ chức dựa trên chất lượng công việc đã hoàn thành. Bên cạnh đó,
cần đo lường hiệu quả làm việc của từng cá nhân dựa trên những đánh giá của bản
thân, của đồng nghiệp và của tổ chức. Nhân viên được khảo sát sẽ tự đánh giá hiệu
quả làm việc của bản thân và sự tương đồng đánh giá giữa bản thân với đồng nghiệp
và các cấp lãnh đạo. Phát huy hiệu quả làm việc thật sự là một điều quan tâm lớn
trong khu vực công, vì đó, là một trong những mục tiêu chủ yếu của công cuộc cải
cách hành chính của nước ta trong tình hình hiện nay. Nên lý thuyết của Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011) chính là nền tảng cho hiệu quả làm việc
trong nghiên cứu này.
2.3 Các nghiên cứu trước
Nghiên cứu của Việt Nam
Trần Kim Dung và các cộng sự (2017): Trong một nghiên cứu về ‘Cấu trúc
tác động của thực tiễn QTNNL đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” đã sử
dụng bảy chức năng căn bản có tính truyền thống trong mô hình QTNNL của Đại
học Michigan (Fombrun và các cộng sự, 1984) đó là: (1) tuyển dụng; (2) đào tạo;