Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa huyện định hóa, tỉnh thái nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỲNH THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN
ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA - TỈNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Ngành: Quản trị kinh doanh

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỲNH THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN
ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA - TỈNH THÁI NGUYÊN
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Gấm

THÁI NGUYÊN - 2018

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Nguyễn Thị Gấm. Các số liệu và kết quả có
được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Quỳnh Thuận


ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của
các cơ quan, các cấp lãnh đạo và cá nhân. Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn tới các
tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu. Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn
Thị Gấm người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng QLĐT Sau đại học,
các Phó giáo sư, Tiến sĩ giảng dạy tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị
kinh doanh, những người đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu để giúp
tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Bệnh viện đa
khoa huyện Định Hóa đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiến cho bài
viết được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng
nghiệp đã động viên, chia sẻ, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi
hoàn thành luận văn này.

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Quỳnh Thuận


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT................................................................. vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.......................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH................................................................................................. ix
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................3
4. Đóng góp của đề tài.......................................................................................4
5. Kết cấu của luận văn..................................................................................... 4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC............................................................................................................. 5

1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực.................................... 5
1.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực.........................................5
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực......................................................5
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực......................................................5
1.1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực......................................7
1.1.2.1. Hoạch định và phân tích công việc...................................................... 7
1.1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực.................................................................9

1.1.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá............................................................ 11
1.1.2.4. Chế độ duy trì và đãi ngộ................................................................... 13
1.1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................15
1.1.2.6. Luân chuyển, đề bạt, sa thải...............................................................17
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực............................19
1.2. Cơ sở thực tiễn......................................................................................... 23


iv
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số bệnh viện ở Việt Nam
.........................................................................................................................23
1.2.1.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện Xanh Pôn.........23
1.2.1.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh Viện đa khoa
Thành phố Bắc Kạn (thuộc Trung tâm y tế Thành phố Bắc Kạn) 25
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh
Thái Nguyên..........................................................................................28
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................... 30

2.1. Câu hỏi nghiên cứu...................................................................................30
2.2. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................30
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin............................................................ 30
2.2.1.1. Thu thập thông tin thứ cấp..................................................................30
2.2.1.2. Thu thập thông tin sơ cấp...................................................................30
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin, số liệu...............................................32
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin...........................................................32
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu................................................................... 35
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA, TỈNH THÁI NGUYÊN..36

3.1. Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên....36

3.1.1. Quá trình phát triển của Bệnh viện........................................................36
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện Đa Khoa Định Hóa.....................37
3.1.2.1. Cấp cứu - Khám bệnh - Chữa bệnh....................................................37
3.1.2.2. Đào tạo cán bộ y tế.............................................................................37
3.1.2.3. Nghiên cứu khoa học về y học........................................................... 38
3.1.2.4. Chỉ đạo phòng bệnh............................................................................38
3.1.2.5. Hợp tác quốc tế...................................................................................38
3.1.2.6. Quản lý kinh tế y tế............................................................................ 38
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện...............................................................39


v
3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa
huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên...................................................... 41
3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực của bệnh viện..........................................41
3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa
huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên...................................................... 43
3.2.2.1. Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện...................43
3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự........................................................................... 46
3.2.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá lao động............................................. 51
3.2.2.4. Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự......................................................54
3.2.2.5. Đào tạo nhân sự..................................................................................62
3.2.2.6. Đề bạt bổ nhiệm, kỷ luật cán bộ.........................................................67
3.2.2.7. Đánh giá về mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên với bệnh viện....70
3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.......................71
3.3.1. Các nhân tố bên ngoài........................................................................... 71
3.3.2. Các nhân tố bên trong............................................................................73
3.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện
đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.........................................77

3.4.1. Những kết quả đạt được........................................................................ 77
3.4.2. Những hạn chế.......................................................................................78
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế.......................................................... 79
3.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan.......................................................................79
3.4.3.2. Nguyên nhân khách quan................................................................... 80
Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA, TỈNH
THÁI NGUYÊN.................................................................................................... 82

4.1. Những định hướng chiến lược về công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên..................82


vi
4.1.1. Định hướng chung của Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh
Thái Nguyên..........................................................................................82
4.1.2. Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của Bệnh viện trong
thời gian tới...........................................................................................82
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên..................83
4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng............................................................83
4.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên.....................................85
4.2.3. Hoàn thiện chất lượng công tác đánh giá nhân sự.................................87
4.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................89
4.2.5. Hoàn thiện chế độ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và môi
trường làm việc cho cán bộ nhân viên.................................................. 90
4.3. Kiến nghị..................................................................................................94
4.3.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước.....................................................94
4.3.2. Đối với bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa.........................................94
KẾT LUẬN............................................................................................................ 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 98
PHỤ LỤC............................................................................................................... 99


vii
DANH MỤC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CB

: Cán bộ

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CBVC

: Cán bộ viên chức

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1:

Tổng hợp số lượng khảo sát........................................................31

Bảng 3.1:

Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện Đa khoa huyện
Định Hóa năm 2017

41

Bảng 3.2:

Cơ cấu lao động theo giới tính tại Bệnh viện ĐK huyện Định Hóa
42

Bảng 3.3:

Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Bệnh viện đa khoa huyện
Định Hóa

Bảng 3.4:

43

Đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định, phân

tích công việc

46

Bảng 3.5:

Tình hình tuyển dụng của bệnh viện qua các năm...................... 47

Bảng 3.6:

Đánh giá cán bộ nhân viên về công tác tuyển dụng nhân sự
của Bệnh viện

50

Bảng 3.7:

Tổng hợp chung tình hình nhân sự năm 2017.............................51

Bảng 3.8:

Nhận xét về việc sử dụng lao động và đánh giá..........................53

Bảng 3. 9: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện 57
Bảng 3.10: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về lương thưởng và phúc lợi....60
Bảng 3.11: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi đáng được hưởng
61
Bảng 3.12: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi của bệnh viện
cần cải thiện 61
Bảng 3.13: Thống kê công tác đào tạo của bệnh viện................................... 64

Bảng 3.14: Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác đào tạo nhân sự
của Bệnh viện

66

Bảng 3.15. Đánh giá cán bộ, nhân viên về việc đề bạt, bổ nhiệm, sa thải
và hưu trí

69

Bảng 3.16: Đánh giá cán bộ, nhân viên về mức độ gắn kết của cán bộ,
nhân viên với bệnh viện 70


ix
DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1:

Tổ chức của Bệnh viện Đa Khoa huyện Định Hóa.....................39

Hình 3.2:

Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện đa khoa
huyện Định Hóa

42


1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao
gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,… Nó là sự trộn lẫn giữa
khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, kinh
doanh của bất kỳ một doanh nghiệp, một ngành hay một quốc gia nào. Một
doanh nghiệp hay một cơ quan, tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính dồi dào,
máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở lên vô nghĩa nếu không biết
quản trị nguồn nhân lực. Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân
viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng.
Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả
nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn
của khách hàng. Đó là xác định mục tiêu, khen ngợi và khiển trách.
Ngành y tế là ngành đặc biệt, có tính chất đặc thù riêng với chức năng
chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân. Ngành nào cũng cần có
đạo đức nhưng với ngành y thì đạo đức luôn đòi hỏi cao hơn. Ngành nào cũng
cần có năng lực, có trình độ chuyên môn vững chắc, nhưng ngành y thì đòi
hỏi trình độ chuyên môn sâu hơn. Vì yếu tố con người có sức ảnh hưởng lớn
và trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người bệnh, sinh mệnh con người.
Cùng với sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất
khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao
của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các doanh nghiệp, các cơ quan,
các tổ chức nói chung và với ngành y tế nói riêng. Ngoài việc phải thay đổi
phong cách phục vụ và văn hóa ứng xử với người bệnh, thì việc nâng cao chất
lượng khám chữa bệnh, trang thiết bị y tế nhất là nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực và quản trị tốt nguồn nhân lực là điều vô cùng quan trọng và cấp
thiết. Hiện nay, hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra ngay chính trong ngành


2

y, nhất là những vùng có hoàn cảnh kinh tế khó khăn. Bệnh viện đa khoa
huyện Định Hóa có nhiệm vụ khám và điều trị bệnh cho nhân dân huyện Định
Hóa. Qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, Bệnh viện đã phát triển được
lực lượng cán bộ, y bác sỹ giỏi, từng bước nâng cấp cơ sở vật chất, tăng
cường mua sắm trang thiết bị y tế hiện đại. Tuy nhiên, trên thực tế bệnh viện
cũng không tránh khỏi được những tồn tại và hạn chế cần khắc phục trong
công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhiều bác sỹ được chính bệnh viện cử đi
đào tạo, nâng cao trình độ đáng lẽ phải về làm việc và cống hiến cho bệnh
viện nơi đã cử mình đi học thì lại tìm mọi cách để chạy về các bệnh viện lớn,
các bệnh viện có điều kiện tốt hơn. Không ít y, bác sỹ đã chấp nhận bỏ nghề
để làm việc khác có thu nhập cao hơn vì đi liền với trách nhiệm là quyền lợi
không tương xứng. Tình trạng thiếu hụt nhân sự tăng dẫn đến việc bố trí nhân
lực không hợp lý, công tác quản trị nhân lực lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào
tình trạng quá tải trầm trọng, chất lượng phục vụ ngày càng suy giảm. Bên
cạnh đó, chúng ta cũng biết được có không ít y, bác sỹ gây phiền hà, khó khăn
cho bệnh nhân, thậm chí còn gây ra những tổn thất nặng nề cả về thể chất lẫn
tinh thần cho bệnh nhân, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân thiệt mạng chỉ
vì trình độ kém, y đức kém. Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng
phục vụ người bệnh, gây bức xúc cho người bệnh mà còn gây ra những áp lực
lớn cho chính những người thầy thuốc và gây ra nhiều hệ lụy về sau. Thực tế
đang khẩn thiết cần các nhà quản trị phải hoàn thiện và nâng cao công tác
quản trị tại các bệnh viện.
Xuất phát từ thực tiễn đó, là học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh
với mong muốn tìm ra những tồn tại và hạn chế để từ đó đưa ra những giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viên Đa khoa Định
Hóa, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên” làm đề tài luận văn
thạc sỹ của mình.

3
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa
khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên. Từ đó, đề xuất những giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Bệnh viện đa khoa huyện
Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên, góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh,
nâng cao chất lượng cuộc sống của đồng bào các dân tộc trên địa bàn cũng
như đạt được mục tiêu phát triển mà bệnh viện đề ra đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn
nhân lực;
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa
khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên;
- Phân tích các yếu tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Bệnh viện đa khoa Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên;
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên trong giai
đoạn 2014 - 2017.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Bệnh viện đa khoa huyện Định
Hóa, tỉnh Thái Nguyên.

4
- Về nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề về nguồn nhân lực, thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định
Hóa, tỉnh Thái Nguyên, bao gồm:
+ Hoạch định và Phân tích công việc;
+ Tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực;
+ Sử dụng lao động và đánh giá;
+ Chế độ duy trì và đãi ngộ;
+ Đào tạo và phát triển;
+ Luân chuyển, đề bạt, sa thải.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
4. Đóng góp của đề tài
- Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hoá những lý luận cơ bản về
quản trị nguồn nhân lực và những bài học kinh nghiệm rút ra đối với Bệnh
viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
- Về thực tiễn: Đề tài phân tích đánh giá được thực trạng công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh
viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện.
đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.
- Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên.

5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết theo những mục tiêu nhất định. Quản trị
nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng xuất lao động và tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực
cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc, từ đó tận tâm, trung thành
với doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở
mức thấp, kinh tế chưa ổn định, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút và đào tạo, phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho nhân viên
và công ty.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức. Bao
gồm những công việc như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế
công việc, lựa chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích,
thù lao, sức khỏe, tương quan người lao động (Trần Kim Dung - 2006).
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Một doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp.


6
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế
và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán
trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình (Trần Xuân
Cầu, Mai Quốc Chấn - 2009).
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển
đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm
việc. Để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các

cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,


7
góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức (Trần Xuân
Cầu, Mai Quốc Chấn - 2009).
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò
trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu
thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người
quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của
nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan
trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Hoạch định và phân tích công việc
* Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các
nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
“đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc” (Trần Khánh Đức-2004).

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con
số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân sự ngày càng biến động.
Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể
hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này cụ thể được điều chỉnh
một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành
theo 5 bước sau: Dự báo nguồn nhân lực; phân tích thực trạng nguồn nhân
lực; quyết định tăng hoặc giảm nhân sự; lập kế hoạch thực hiện; đánh giá kế

hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các
doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải
có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.


8
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà
quản trị nguồn nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng
nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không
thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết
mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là
hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng
nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố
trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh
nghiệp mới thành lập hoặc đang hoạt động cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ
cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc:
- Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công
việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần

loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân
công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.


9
- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố
trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các
chương trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho
nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho
việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức
khoẻ và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể
khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
1.1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực thành công
tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.
Doanh nghiệp nhận được một nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản
thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường
của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng
nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác
động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động.

Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chương trình tuyển dụng là
tuân thủ một quy trình đã được công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp
cần tuyển dụng. Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao

gồm những bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.


10
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc
bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,
thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần
thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng
phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử
viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu
chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển
dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để
khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các
ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số
năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.


11
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về
nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng
hòa đồng.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp
cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,
tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển
dụng. Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất
lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều
phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến
bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết
hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng
hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp
đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lương bổng, thời gian thử việc.
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau

chóng làm quen với công việc mới.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng
có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh
nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn…
1.1.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá
* Sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng
của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết
định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động


12
cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu
quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá
nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.
Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất
giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự
tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi
công việc được thực hiện tốt.
Để đạt được những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghiệp vụ được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc
để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù
hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người
lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải
làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách
nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và
các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.

* Công tác đánh giá
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản trị nguồn nhân lực. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển
mộ cũng như phát triển nhân lực và chính sách đãi ngộ. Đánh giá là một thủ
tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập
thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và
phát triển của mỗi người.
Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi
sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng


13
của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến
người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được
bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở
thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình.
Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:
người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý
thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội
đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập
thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan
có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự
không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng
vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống
đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể.
1.1.2.4. Chế độ duy trì và đãi ngộ
* Đãi ngộ nguồn nhân lực
Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng

cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục
tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng
của mình. Là nhà quản trị nguồn nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã
được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá
nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như
mong muốn.
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ
tinh thần.
* Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm
việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công
việc được giao.


14
Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những
chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội.
Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ,
vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập
thể của họ.
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung
như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng. Trong đó tiền thưởng là một công cụ mang
tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là
công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính
vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên
trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
* Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày
càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và
nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia
đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để
cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách
đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng
hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong
tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như:
gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương.