Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên nghiên cứu trường hợp ngành dệt may trên địa bàn TP.HCM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.12 MB, 133 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------
ĐINH THỊ NHÂM
ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC ĐẾN MỐI
QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN VÀ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÀNH DỆT MAY
TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------
ĐINH THỊ NHÂM
ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC ĐẾN MỐI
QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN VÀ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÀNH DỆT MAY
TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG LÂM TỊNH
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng
dẫn khoa học của Tiến sỹ Hoàng Lâm Tịnh.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong nghiên cứu này là trung thực và chưa
từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước đây. Các số liệu trong bảng biểu
phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các
nguồn khác nhau.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 3 năm 2020
Tác giả luận văn
Đinh Thị Nhâm
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT
ABSTRACT
MỤC LỤC ................................................................................................................... 4
Chương 1: TỔNG QUAN ........................................................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 4
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................... 4
1.6 Bố cục đề tài ..................................................................................................... 5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................ 6
2.1 Công bằng tổ chức (Organizational justice) ..................................................... 6
2.2.1 Khái niệm công bằng tổ chức .................................................................... 6
2.1.2 Đo lường công bằng tổ chức ..................................................................... 8
2.2 Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader - Member Exchange) .................. 10
2.3 Kết quả công việc ........................................................................................... 12
2.4 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả
công việc ............................................................................................................... 12
2.4.1 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và quan hệ lãnh đạo - nhân viên .. 12
2.4.2 Mối quan hệ giữa quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc ... 13
2.5 Các nghiên cứu về ảnh hưởng của công bằng tổ chức lên mối quan hệ lãnh
đạo - nhân viên và kết quả công việc .................................................................... 13
2.5.1 Nghiên cứu của Murphy và cộng sự (2003) ............................................ 13
2.5.2 Nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008) .............................................. 14
2.5.3 Nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008) .............................................. 15
2.5.4 Nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009) ...................................... 16
2.5.5 Nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) ................................................. 16
2.6 Đề xuất mô hình nghiên cứu ........................................................................... 18
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 22
3.1 Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 22
3.1.1 Khảo sát 20 ý kiến ................................................................................... 22
3.1.2 Phỏng vấn tay đôi .................................................................................... 23
3.1.3 Phỏng vấn nhóm ...................................................................................... 23
3.1.4 Kết quả nghiên cứu định tính .................................................................. 24
3.2 Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 28
3.2.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ .................................................................. 28
3.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức .......................................................... 29
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 32
4.1 Kết quả khảo sát định lượng sơ bộ ................................................................. 32
4.2 Kết quả khảo sát định lượng chính thức ......................................................... 39
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha .................... 40
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................ 46
4.2.3 Hồi quy mối quan hệ giữa công bằng tổ chức ......................................... 49
4.2.3.1 Tương quan, hồi quy và đánh giá độ phù hợp của mô hình ................. 49
4.2.3.2 Dò tìm các vi phạm giả định hồi quy ............................................... 52
4.2.3.3 Mô hình hồi quy giữa công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo –
nhân viên ...................................................................................................... 53
4.2.4 Phân tích hồi quy mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả công
việc ................................................................................................................... 54
4.2.4.1 Tương quan hồi quy và đánh giá độ phù hợp của mô hình ............. 54
4.2.4.2 Dò tìm các vi phạm giả định hồi quy ............................................... 56
4.2.4.3 Mô hình hồi quy giữa mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả
công việc ...................................................................................................... 57
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ .................................................... 59
5.1 Kết luận ........................................................................................................... 59
5.2 Hàm ý đối với nhà quản trị ............................................................................. 60
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................................... 64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tên viết tắt
Diễn giải
LMX
Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo - thành viên (Leader-Member
Exchange)
SPSS
Gói phần mềm hỗ trợ thống kê trong khoa học xã hội (Statistical
Package for the Social Sciences)
KMO
Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin
Tp.HCM
EFA
Thành phố Hồ Chí Minh
Exploratory factor analysis
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan ..................................................... 17
Bảng 3.1: Thang đo công bằng phân phối (Distributive justice) - PP ...................... 25
Bảng 3.2: Thang đo công bằng thủ tục (Procedural justice) - TT............................. 25
Bảng 3.3: Thang đo công bằng ứng xử giữa người quản lý và các nhân viên
(Interactional justice) - UX ....................................................................................... 26
Bảng 3.4: Thang đo công bằng thông tin (Informational Justice)-TTIN .................. 26
Bảng 3.5: Thang đo Mối quan hệ Lãnh đạo-nhân viên (Leader-Member Exchange)
– LDNV ..................................................................................................................... 27
Bảng 3.6: Thang đo Kết quả công việc (Job Performance) - KQCV ....................... 27
Bảng 4.1: Phân tích Cronbach’s alpha biến Công bằng phân phối - Nghiên cứu định
lượng sơ bộ ................................................................................................................ 32
Bảng 4.2: Phân tích Cronbach’s alpha biến công bằng thủ tục - Nghiên cứu định
lượng sơ bộ ................................................................................................................ 33
Bảng 4.3: Phân tích Cronbach’s alpha biến Công bằng trong ứng xử giữa người
quản lý và nhân viên - Nghiên cứu định lượng sơ bộ ............................................... 34
Bảng 4.4: Phân tích Cronbach’s alpha biến Công bằng thông tin - Nghiên cứu định
lượng sơ bộ ................................................................................................................ 35
Bảng 4.5: Phân tích Cronbach’s alpha biến Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên Nghiên cứu định lượng sơ bộ .................................................................................... 36
Bảng 4.6: Phân tích Cronbach’s alpha biến Kết quả công việc - Nghiên cứu định
lượng sơ bộ ................................................................................................................ 37
Bảng 4.7: Phân tích EFA – nhân tố khám phá trong nghiên cứu định lượng sơ bộ . 38
Bảng 4.8: Kiểm định Cronbach’s anpha biến Công bằng phân phối – Nghiên cứu
định lượng chính thức ............................................................................................... 40
Bảng 4.9: Kiểm định Cronbach’s alpha biến Công bằng thủ tục – Nghiên cứu định
lượng chính thức ....................................................................................................... 41
Bảng 4.10: Kiểm định Cronbach’s alpha biến Công bằng ứng xử – Nghiên cứu định
lượng chính thức ....................................................................................................... 42
Bảng 4.11: Kiểm định Cronbach’s alpha biến Công bằng thông tin – Nghiên cứu
định lượng chính thức ............................................................................................... 43
Bảng 4.12: Kiểm định Cronbach’s alpha biến Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên –
Nghiên cứu định lượng chính thức............................................................................ 44
Bảng 4.13: Kiểm định Cronbach’s alpha biến Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên –
Nghiên cứu định lượng chính thức............................................................................ 45
Bảng 4.14: Kết quả EFA– Nghiên cứu định lượng chính thức ................................. 46
Bảng 4.15: Ma trận tương quan giữa Công bằng tổ chức và Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên – Nghiên cứu định lượng chính thức ........................................................ 49
Bảng 4.16: Đánh giá sự phù hợp của mô hình tuyến tính – Nghiên cứu định lượng
chính thức .................................................................................................................. 50
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định ANOVA mô hình hồi quy bội giữa công bằng tổ
chức và mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên ............................................................... 50
Bảng 4.18: Kết quả hồi quy tuyến tính bội giữa công bằng tổ chức và mối quan hệ
lãnh đạo – nhân viên ................................................................................................. 51
Bảng 4.19: Ma trận tương quan giữa mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả
công việc ................................................................................................................... 54
Bảng 4.20: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy đơn giữa mối quan hệ lãnh
đạo – nhân viên và kết quả công việc ....................................................................... 55
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định ANOVA mô hình hồi quy đơn giữa mối quan hệ lãnh
đạo – nhân viên và kết quả công việc ....................................................................... 55
Bảng 4.22: Kết quả hồi quy đơn giữa mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả
công việc ................................................................................................................... 55
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Murphy và cộng sự (2003) ............................... 14
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008) ................................. 15
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008) ................................. 15
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009) ......................... 16
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) .................................... 17
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 21
Hình 3.1: Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 22
Hình 3.2: Kết quả nghiên cứu định tính ................................................................... 28
Đồ thị 4.1: Biểu đồ tần suất phần dư chuẩn hóa Histogram hồi quy bội ................. 52
Đồ thị 4.2: Biểu đồ Scatter Plot kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính hồi quy bội ... 53
Đồ thị 4.3: Biểu đồ tần suất phần dư chuẩn hóa Histogram hồi quy đơn ................ 56
Đồ thị 4.4: Biểu đồ Scatter Plot kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính hồi quy đơn .. 57
TÓM TẮT
a) Tiêu đề: Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên và kết quả công việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợp ngành dệt may
trên địa bàn Tp.HCM
b) Tóm tắt:
+Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Ngành dệt may hiện tại là một trong
những ngành công nghiệp chủ lực của Tp.HCM. Tuy nhiên, sức cạnh tranh của
ngành hiện không cao, mà lý do chủ yếu được đề cập tới là yếu tố con người,
bởi con người tạo nên kết quả làm việc. Kết quả làm việc của nhân viên chịu
ảnh hưởng của nhiều yếu tố, nhưng với kinh nghiệm làm việc của bản thân tác
giả luận văn trong ngành dệt may, công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo
nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới kết quả làm việc
của nhân viên. Việc tìm hiểu mối quan hệ giữa công bằng tổ chức với mối quan
hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc sẽ giúp làm rõ sự tác động, từ đó
có những kiến giải và giải pháp phù hợp để tăng kết quả làm việc.
+ Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu của đề tài là xác định các yếu tố của công
bằng tổ chức ảnh hưởng tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công
việc; xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu trong điều kiện ngành dệt
may trên địa bàn Tp.HCM; trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp với mục tiêu
làm cải thiện kết quả công việc.
+ Phương pháp nghiên cứu: Đề tài kế thừa các nghiên cứu trong và ngoài
nước để vận dụng vào điều kiện cụ thể của ngành dệt may trên địa bàn
Tp.HCM. Nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, tiến hành trên 290 nhân
viên khối văn phòng đang làm việc tại các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn
Tp.HCM. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0
+ Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu tìm ra 4 yếu tố của công bằng tổ chức có
ảnh hưởng tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc trong
ngành dệt may Tp.HCM, khẳng định có mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và
mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc. Công bằng thông tin là
yếu tố có tác động mạnh nhất tới quan hệ lãnh đạo - nhân viên, thông qua đó
ảnh hưởng tới kết quả công việc, tiếp đến là công bằng ứng xử, công bằng phân
phối và công bằng thủ tục.
+ Kết luận: Nghiên cứu có ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn, giúp xác định
các yếu tố của công bằng tổ chức có ảnh hưởng tới mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc, mức độ tác động của chúng. Qua đó, đưa ra
một số hàm ý quản trị giúp các nhà quản lý trong ngành dệt may trên địa bàn
Tp.HCM có thể ứng dụng vào công tác quản lý tại doanh nghiệp.
c) Từ khóa: Công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, kết quả
công việc, dệt may.
ABSTRACT
a) Title: Impact of organizational justice on leader - member exchange and job
performance – a research in textile industry of Ho Chi Minh city
b) Abstract
+Reason for choosing the research topic: Textile is one of the most
important industries in Ho Chi Minh city’s GPD. However, the competitive
ability of this industry is not really high. One of the reasons is the work
peformence of employee. Based on working experience in textile industry,
author of this research have observed that organizational justice and leader member exchange have the great impact on job performance. Study and
research the relationship beetwen organizational justice, leader - member
exchange and job performance will help define how they impact to each other
and how the managers can utilize that relationship to improve employee’s job
performance.
+ Research obejctive: Objetcive of the research is to propose and analyze the
relationship between organizational justice and leader - menber exchange, and
how it impact to job performace, then we can propose some suggestions for
managers in textile industry to improve the employee’s job performance.
+ Method of research: Based on previous researchs to propose a model for the
textile industry in Ho Chi Minh city, then use both qualitative and quantitative
method to anylize. Research was conducted on sample of 290 non-shopfloor
employee who are working in textile industry of Ho Chi Minh city.
+ Research result: 4 factors of organizational justice was found as they have
impact to leader - member exchange and job performance. Informational
justice has the biggest impact, the second one is Interactional justice, the next
one is Distributive justice, and Procedural justice is the factor have least
impact.
+ Conclusion: The research result can be used on both theoretical and practical
scenarios. It helps define the organizational justice factors that impact to leader
- member exchange as well as job performance, how it impact. It is also helpful
to propose some suggestions for support textile managers to improve and
enhance employee’s job performance.
c) Keywords: Organizational justice, leader - member exchange, job
performance, textile industry.
1
Chương 1: TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề tài
Theo thống kê của Bộ Công Thương, dệt may hiện là một trong 10 ngành chủ
lực ở Việt Nam trong giai đoạn mười năm (2010-2020). Sơ kết 5 năm đầu tiên, dệt
may chiếm 22.2 tỷ USD trong tổng kim ngạch xuất khẩu và tăng trưởng ở hầu hết
các chỉ tiêu đánh giá. Trong đó, khu vực Tp.HCM là khu vực dẫn đầu cả nước trong
việc góp phần vào đà tăng trưởng chung của ngành.
Viện chính sách công đã nghiên cứu và đánh giá ngành dệt may hiện nay là một
trong 6 ngành công nghiệp chủ đạo đối với Tp.HCM với tốc độ tăng trưởng bình
quân 17%/năm, đóng góp 40% giá trị sản xuất hàng dệt may cả nước và chiếm tỷ
trọng lớn nhất trong cơ cấu kim ngạch xuất khẩu của Tp.HCM, vượt xa cả các
ngành giày da, thủy sản và chế biến gạo (không tính dầu thô). Theo thống kê của
Hiệp hội dệt may Việt Nam, tính đến năm 2017 trên địa bàn Tp.HCM có khoảng
1,700 doanh nghiệp dệt may từ quy mô vừa và nhỏ tới quy mô lớn.
Tuy có quy mô lớn và đóng góp quan trọng đối với kinh tế Tp.HCM nói riêng
cũng như nền kinh tế cả nước nói chung, nhưng sức cạnh tranh của ngành dệt may
Tp.HCM vẫn chưa được đánh giá cao, trong đó lý do được đề cập tới nhiều là năng
suất, hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành dệt may còn thấp, chưa tương
xứng với tiềm năng và tốc độ phát triển của ngành. Theo nghiên cứu của Đại học
dệt may Hà Nội vào năm 2018, dệt may là ngành có tỷ lệ sử dụng lao động đông thứ
hai trong các ngành sản xuất tại Việt Nam, nhưng hiệu suất mà đội ngũ này tạo ra
chỉ mới đáp ứng được dưới 30% mong muốn.
Câu hỏi đặt ra là, điều gì tác động lên kết quả công việc của nhân viên ngành dệt
may. Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã khẳng định mối quan hệ chặt chẽ
giữa quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc đối với nhiều lĩnh vực, từ
lĩnh vực dịch vụ như thư viện, tới lĩnh vực sản xuất như thực phẩm, đồ uống.
Những nghiên cứu đó chỉ ra rằng nhân viên có thiên hướng gắn bó với tổ chức chặt
chẽ hơn, cống hiến nhiều hơn và qua đó đạt kết quả công việc tốt hơn khi họ có mối
quan hệ gắn bó với tổ chức, yêu mến và toàn tâm muốn cống hiến cho tổ chức đó.
2
Mà nhân tố then chốt để đi đến thái độ này chính là mối quan hệ của nhân viên với
người lãnh đạo, bởi có câu “Nhân viên không rời bỏ tổ chức, họ rời bỏ người lãnh
đạo của mình”. Khi người lãnh đạo và nhân viên có mối quan hệ tốt, người nhân
viên sẽ có cảm nhận tích cực về tổ chức và tin tưởng vào tương lai của mình tại tổ
chức, qua đó ảnh hưởng tới kết quả công việc. Đây là mối quan hệ hai chiều giúp
đôi bên cùng có lợi (Graen and Uhl-Bien, 1995). Như vậy, liệu trong ngành dệt may
cũng có mối quan hệ tương tự?
Khi xác định, xây dựng cũng như duy trì mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, các
cá nhân đề cao yếu tố công bằng, sự nhận thức về yếu tố công bằng trong tổ chức.
Thực tế theo Blau (1964), công bằng là nhân tố then chốt trong mối quan hệ giữa
lãnh đạo - nhân viên, bởi luôn có một sự cân bằng nhận thức trong việc trao đổi các
mối quan hệ.
Công bằng tổ chức, theo Fernades và Awamleh (2006), là sự mô tả nhận thức
của cá nhân về sự công bằng trong cách cư xử nhận được, cũng như việc có những
phản ứng, những hành vi như thế nào cùng với nhận thức đó. Công bằng trong tổ
chức giúp nhân viên cảm nhận được sự minh bạch, an toàn; nhận thức tổ chức là
môi trường thuận lợi cho sự phát triển sự nghiệp bản thân, nhận thức là nơi xứng
đáng gắn bó lâu dài.
Trong nhiều năm qua, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện với mục đích tìm
hiểu các vấn đề về công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX) và hiệu
quả công việc (Burton và cộng sự, 2008; Walumbwa và cộng sự, 2009; Wang và
cộng sự, 2010; Shan và cộng sự, 2015). Thông qua đó, các nghiên cứu đã đề xuất
một mối quan hệ hai chiều tác động qua lại giữa công bằng tổ chức, mối quan hệ
lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc.
Vai trò của việc nghiên cứu mối liên quan giữa các yếu tố này ngày càng thể
hiện tầm quan trọng của nó trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, nhất là
trong một ngành công nghiệp năng động và phát triển nhanh như ngành dệt may.
Mặc dù trên thế giới cũng như Việt Nam đã có những nghiên cứu về mối quan hệ
giữa công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả công việc, tuy
3
nhiên chưa có nghiên cứu được thực hiện trong ngành dệt may. Chính vì những lý
do đó, đối với đề tài này, tác giả nghiên cứu về “Ảnh hưởng của công bằng tổ chức
đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc: Nghiên cứu trường hợp
ngành dệt may tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Hi vọng đề tài sẽ đóng góp một phần
nhỏ nào đó trong công tác tổ chức, quản lý của các doanh nghiệp dệt may, góp phần
gắn kết mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, giúp nâng cao kết quả công việc của nhân
viên nói riêng và tổ chức nói chung.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu bao gồm:
-
Xác định các yếu tố có tác động lên mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên
(LMX)
-
Xây dựng và kiểm định mô hình mối quan hệ giữa công bằng tổ chức đối
với mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX), và ảnh hưởng tới kết quả
công việc của các nhân viên khối văn phòng làm việc trong ngành dệt
may trên địa bàn Tp.HCM.
-
Đề xuất một vài hàm ý quản trị có thể có ích đối với các nhà quản trị
doanh nghiệp trong ngành dệt may thuộc địa bàn Tp.HCM để tăng cường
tính cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu bao gồm:
-
Công bằng tổ chức
-
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX)
-
Kết quả công việc
-
Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên (LMX) và kết quả công việc
Phạm vi nghiên cứu: những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may
trên địa bàn Tp.HCM, thuộc tất cả các thành phần kinh tế (nhà nước, nước
ngoài,…). Nghiên cứu thực hiện từ tháng 6/2018 tới tháng 12/2019
4
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại những doanh nghiệp dệt
may ở khu vực Tp.HCM, tập trung vào khối nhân viên văn phòng
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính để điều chỉnh các thang đo, hoàn
thành bảng câu hỏi định lượng sơ bộ, và nghiên cứu định lượng để kiểm định
các mối quan hệ trong mô hình, phân tích hồi quy qua việc áp dụng phần mềm
thống kê SPSS 20.0.
Nghiên cứu định tính bao gồm các bước: khảo sát 20 ý kiến, thảo luận tay
đôi, thảo luận nhóm để xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất.
Nghiên cứu định lượng bao gồm nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu
định lượng chính thức thông qua việc khảo sát online bằng Google sheet và phát
bảng câu hỏi trực tiếp.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
-
Ý nghĩa khoa học: Đề tài là nghiên cứu lặp lại, nhưng thực hiện trong
lĩnh vực mới là dệt may, góp phần bổ sung, hoàn thiện thang đo công
bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, kết quả công việc
trong điều kiện Việt Nam với bối cảnh ngành dệt may trên địa bàn
Tp.HCM
-
Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài góp phần giúp các doanh nghiệp dệt may
trên địa bàn Tp.HCM nắm được những yếu tố liên quan tới công bằng
tổ chức có khả năng tác động tới mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên,
thông qua đó tác động tới kết quả công việc, mối liên hệ giữa các yếu
tố đó là gì, làm như thế nào để điều chỉnh hài hòa, cân bằng mối quan
hệ giữa các yếu tố đó, tạo nên sự phát triển bền vững cho tổ chức
-
Nghiên cứu nêu lên những hạn chế do các điều kiện khách quan và
chủ quan mà đề tài chưa thể hiện, hoặc chưa nghiên cứu kỹ, nghiên
cứu sâu được. Các nghiên cứu sau này có thể dựa vào đó tiếp tục
nghiên cứu làm rõ hơn, phục vụ tốt hơn về cả mặt khoa học lẫn thực
tiễn quản trị.
5
1.6 Bố cục đề tài
Đề tài nghiên cứu có cấu trúc 5 chương, bao gồm:
-
Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu, gồm lý do chọn đề tài, đối
tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên
cứu của đề tài.
-
Chương 2: Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu, bao gồm những cơ sở lý
thuyết liên quan tới đối tượng nghiên cứu như công bằng tổ chức, mối
quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX), kết quả công việc; xây dựng các giả
thuyết và mô hình nghiên cứu cho đề tài.
-
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu, bao gồm quy trình nghiên cứu, kiểm
định các thang đo liên quan tới đối tượng nghiên cứu - công bằng tổ chức,
mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (LMX), kết quả công việc.
-
Chương 4: Kết quả nghiên cứu, bao gồm các kết quả khảo sát, kết quả
kiểm định các thang đo, kết quả phân tích có được.
-
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị, đưa ra kết luận nghiên cứu; đề
xuất một số kiến nghị cho các nhà quản trị làm việc trong ngành công
nghiệp dệt may trên khu vực địa bàn Tp.HCM mà người nghiên cứu nhận
thấy có ý nghĩa đối với công tác quản lý và xây dựng tổ chức. Đồng thời
chỉ ra một số hạn chế của đề tài để các nghiên cứu sau có thể học tập và
nghiên cứu sâu thêm.
6
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Công bằng tổ chức (Organizational justice)
2.2.1 Khái niệm công bằng tổ chức
Thời kỳ đầu xuất hiện vào những năm giữa thế kỷ XX, khi nói tới công bằng
tổ chức, các học giả thường đề cập một cách đơn giản và thuần túy về sự bình
đẳng và hợp lý trong việc phân bổ công việc, mức lương, mức thưởng trong tổ
chức.
Công bằng tổ chức bắt đầu được nghiên cứu, đề cập và ứng dụng nhiều từ
những năm 60, 70 của thế kỷ XX, với những nghiên cứu đầu tiên của Adams,
J.S (1962, 1965); Adam và Friedman (1976). Sau hơn nửa thế kỷ, xu hướng
chung của các nghiên cứu chỉ ra rằng ngày nay nhân viên không chỉ còn quan
tâm đơn thuần tới việc phân bố công việc hay mức chia lương, thưởng nữa, mà
còn quan tâm nhiều hơn tới những vấn đề khác như điều kiện làm việc, mối
quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, đồng cấp; cơ hội học tập, cơ hội phát triển và
thăng tiến…
Trong những nghiên cứu gần đây nhất, công bằng tổ chức được định nghĩa là
tất cả những gì thuộc về việc tổ chức, sắp xếp, phân bổ thể hiện qua những quyết
định quản trị mà người nhân viên nhìn nhận nó là hợp lý, bình đẳng, rõ ràng và
không thiên vị. Các học giả tham gia vào việc làm rõ về lý thuyết công bằng tổ
chức cũng ngày một nhiều hơn, có thể kể đến Greenberg (1990, 1993, 1994),
Konovsky và các cộng sự (1991, 1994, 1995, 1996), Lin, E.A và các cộng sự
(1990, 1992, 1997, 1998) và nhiều nhà nghiên cứu khác.
Lý thuyết liên quan tới lĩnh vực công bằng tổ chức đã có những bước tiến
dài, đi từ việc chỉ đơn thuần nghiên cứu về công bằng phân phối, tới hai yếu tố
bao gồm công bằng phân phối, công bằng thủ tục, rồi thêm yếu tố công bằng
ứng xử, và cuối cùng tới thời điểm hiện tại là bốn yếu tố bao gồm công bằng
công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng ứng xử và công bằng thông
tin, thiết lập một khung đo lường tương đối hoàn chỉnh để hiểu rõ hơn về cảm
7
nhận sự công bằng của nhân viên. Kamran Iqbal trong nghiên cứu năm 2013
nhận định rằng khi công bằng tổ chức không được thực hiện tốt, hay nói cách
khác, nhân viên có cảm nhận về sự bất công, sẽ dẫn tới tâm lý không hài lòng,
thậm chí là bất mãn và ảnh hưởng tới hiệu suất công việc của họ.
Theo Cropnazano và các cộng sự (2007), công bằng giúp gia tăng mối gắn
kết của nhân viên với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới và thông qua đó gắn kết
với tổ chức, ngược lại sự bất mãn khiến họ có cảm giác tiêu cực và mối gắn kết
này ngày cảng lỏng lẻo, thậm chí là bị cắt đứt.
Theo Hoy và Tarter (2004), các nguyên lý về công bằng có thể được tóm
lược cơ bản như sau:
-
Nguyên tắc về bình đẳng (Equity): những đóng góp của các cá nhân
trong tổ chức tỷ lệ thuận với thu nhập của họ.
-
Nguyên tắc về nhận thức (Perception): gia tăng nhận thức về hiệu quả
của công bằng đến từng cá nhân trong tổ chức.
-
Nguyên tắc cộng hưởng (Polyphony): các cá nhân tham gia vào việc
đóp góp và xây dựng quy trình ra quyết định sẽ giúp các quyết định
mang tính hợp lý và đúng đắn hơn.
-
Nguyên tắc về công bằng giữa các cá nhân (Interpersonal Justice):
những hành vi tử tế, tôn trọng và chín chắn với người khác sẽ được
biểu dương để cải thiện và tăng công bằng trong tổ chức.
-
Nguyên tắc nhất quán (Consistency): sự nhất quán trong lãnh đạo là
điều cần thiết để tạo cho cấp dưới một nhận thức về công bằng, không
có thiên vị và bất công.
-
Nguyên tắc bình đẳng về chính trị và xã hội (Politcal and Social
equity): tổ chức chia sẻ với nhân viên để có được ý kiến từ phía họ.
-
Nguyên tắc điều chỉnh (Correction): cải thiện những quyết định sai
hay có ảnh hưởng không tốt đến tổ chức
8
Đề tài này sẽ sử dụng cách tiếp cận của Fatt và cộng sự (2010), khi nhân viên
cảm thấy tổ chức quan tâm tới chất lượng công việc và lợi ích của họ một cách
công bằng, họ sẽ có xu hướng tiến hành công việc một cách tốt hơn.
2.1.2 Đo lường công bằng tổ chức
Theo cách tiếp cận ban đầu của Adams những năm 60 của thế kỷ trước, công
bằng chỉ được đề cập tới trên phương diện công bằng phân phối. Ông cho rằng,
cần phải khiến các nhân viên cảm thấy sự phân phối trong tổ chức là công bằng,
hợp lý. Sức lao động của họ phải được báo đáp tương ứng thì mới khiến họ giữ
được khả năng gắn bó cùng tổ chức.
Năm 1997, Sweeney và McFarlin đề xuất việc tiếp cận công bằng qua 2 yếu
tố, ngoài công bằng phân phối còn có yếu tố về công bằng thủ tục, tức là các vấn
đề liên quan tới cách thức ghi nhận công lao, trao thưởng,…
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và việc nghiên cứu ngày càng chuyên
sâu trong lĩnh vực này, tới năm 2001, Colquitt đề xuất mô hình 4 yếu tố của
công bằng tổ chức bao gồm các yếu tố công bằng về thủ tục, phân phối, ứng xử
và thông tin.
Mặc dù một số nghiên cứu trước và sau Colquitt vẫn theo đuổi lập trường 3
yếu tố (ví dụ nghiên cứu của Wang năm 2010), tuy nhiên phần lớn các nghiên
cứu sau này đều đồng ý, hoặc kế thừa quan điểm của Colquitt về 4 yếu tố trong
công bằng tổ chức, trong đó phải kể đến các nghiên cứu nổi bật của Walumbwa
và các cộng sự (2009), Tziner và các cộng sự (2015), Shan và các cộng sự
(2015),…
Nghiên cứu này kế thừa quan điểm của Colqitt và mô hình của Shan về 4 yếu
tố của công bằng tổ chức:
-
Công bằng phân phối (Distributive justice): Công bằng phân phối đề
cập tới việc phân bổ thu nhập cho nhân viên của tổ chức hay kết quả
mà họ nhận được từ các nỗ lực. Theo Adams (1962), khi nhân viên
nhìn nhận phân phối bất công bằng, họ sẽ phát sinh những căng thẳng
cá nhân và tìm cách giải quyết nó, những cách giải quyết này có thể
9
theo chiều hướng tiêu cực và ảnh hưởng xấu tới kết quả làm việc.
Masteron và cộng sự, trong nghiên cứu năm 2000 cho thấy rằng khi
nhân viên được trả lương cao, họ có động lực làm việc nhiều hơn,
cống hiến hơn, và khi được trả lương thấp họ bắt đầu làm việc với một
hiệu suất kém hơn.
Một cách đơn giản, nhân viên coi đó là công bằng trong phân phối khi
những thứ họ nhận được từ công ty phù hợp với những gì họ cống
hiến. Khi nhân viên cảm thấy việc phân phối kết quả không công
bằng, họ sẽ cảm thấy bị đối xử bất công và có những phản ứng tương
ứng để giải quyết sự bất công đó.
Theo Niehoff & Moorman (1993), Shan và cộng sự (2015), các yếu
tố liên quan tới công bằng phân phối thường bao gồm: mức lương,
lịch làm việc, khối lượng công việc, trách nhiệm công việc, phần
thưởng.
-
Công bằng thủ tục (Precedural justice): Liên quan tới các thủ tục được
sử dụng trong quá trình ra quyết định, cách thức ra quyết định. Theo
Bayles (1990) và DeConik (2010), nhân viên mong muốn quá trình ra
quyết định là bình đẳng, minh bạch, phản ánh đúng thực trạng và
những cố gắng của bản thân nhân viên. Công bằng thủ tục còn liên
quan tới việc nhân viên được nêu chính kiến, được lắng nghe những
góp ý liên quan tới các quy trình, thủ tục đó.
-
Công bằng ứng xử giữa người quản lý và người nhân viên
(Interactional justice): Theo Moyeldin & Tahire (2007), đây có thể
xem như là công bằng trong mối quan hệ đa chiều trong tổ chức. Bies
và Moag (1986) trong nghiên cứu về hành vi công dân ở Malaysia cho
10
rằng đây là chất lượng cách xư xử giữa người quản lý và nhân viên
của họ trong việc ban hành các thủ tục trong tổ chức.
Nhân viên có xu hướng quan tâm tới cách người lãnh đạo truyền đạt
thông tin, tương tác với nhân viên, đây hoàn toàn là vấn đề cảm nhận.
Nếu mối quan hệ này được đánh giá là bất bình đẳng, tức nhân viên
không nhận thấy được sự tôn trọng, hay nhận thấy sự không đúng đắn
trong cách cư xử của cấp trên, họ sẽ có cảm nhận về sự bất công
(Shan và cộng sự, 2015). Cũng theo Shan và cộng sự, người lãnh đạo
nên giữ các chuẩn mực đạo đức liên quan tới nhân viên trong quá
trình ra quyết định, giúp nhân viên có cảm giác an toàn và tin tưởng.
-
Công bằng thông tin (Informational justice): Đề cập tới tính rõ ràng,
minh bạch trong thông tin của tổ chức. Al-zubi (2010) cho rằng các cá
nhân cần được cung cấp thông tin công khai, minh bạch, được quyền
yêu cầu cung cấp thông tin và được quyền chia sẻ thông tin với đồng
nghiệp.
2.2 Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader - Member Exchange)
Lý thuyết Mối quan hệ Lãnh đạo - Thành viên (LMX – Leader - Member
Exchange Theory) là cách thức người lãnh đạo duy trì vị trí của mình bằng việc
thỏa thuận trao đổi ngầm cùng các thành viên trong nhóm. Theo đó, người lãnh
đạo ngầm chia nhóm của mình thành những người “trong nhóm” và “ngoài
nhóm”. Những người “trong nhóm” thông thường là các cố vấn, trợ lý của người
lãnh đạo. Những người này được trao nhiều quyền, nhiều trách nhiệm, đồng thời
cũng có nhiều quyền lợi hơn so với những thành viên khác. Họ có ảnh hưởng
nào đó tới hoạt động của nhóm cũng như ảnh hưởng lên các thành viên còn lại.
Đổi lại, người lãnh đạo mong muốn họ sẽ trung thành tuyệt đối với mình.
11
Theo Homan (1961), LMX dựa trên thuyết trao đổi xã hội (social exchange)
trong đó con người cố gắng tối đa hóa lợi ích và tối thiểu hóa chi phí trong quá
trình trao đổi.
Quá trình LMX sẽ diễn ra theo 3 bước:
-
Nhận vai trò: Nhân viên mới gia nhập nhóm và người lãnh đạo bằng
nhiều cách sẽ ngầm đánh giá năng lực của họ. Dựa trên đánh giá đó,
người lãnh đạo ra đưa ra một số cơ hội để người mới chứng tỏ năng
lực bản thân. Trong giai đoạn này, các bên cũng sẽ ngầm thăm dò
cách thức mà bên còn lại muốn được đối xử. Đây cũng có thể được
xem là một đặc trưng của giai đoạn này.
-
Thiết lập vai trò: Đây là bước thứ hai trong quá trình LMX. Người
lãnh đạo và thành viên sẽ cùng tham gia vào một quá trình không
công khai, qua đó họ xác định vai trò của người thành viên, đồng thời
cũng xác lập những thỏa thuận ngầm về nhiệm vụ cụ thể của từng
thành viên, những quyền lợi mà họ sẽ được nhận. Ngược lại, các
thành viên được kỳ vọng sẽ cống hiến và trung thành với lãnh đạo.
Giai đoạn này là thời điểm mà niềm tin đóng vai trò rất quan trọng.
Nếu người lãnh đạo cảm nhận được rằng thành viên không làm việc
hết mình, không trung thành hoặc tệ hơn là phản hội, anh ta sẽ sẵn
sang cho người nhân viên đó vào danh sách người “ngoài nhóm”. Quá
trình này không chỉ bao gồm những vấn đề đơn thuần liên quan tới
công việc, mà còn bao gồm những vấn đề liên quan tới quan hệ cá
nhân. Chính vì vậy, thông thường, những người có nhiều điểm tương
đồng với lãnh đạo thường dễ dàng được đưa vào “trong nhóm” hơn.
Những tương đồng quan trọng nhất thường là giới tính, văn hóa, sắc
tộc, nền tảng giáo dục và gia đình,…
-
Hình thành thói quen: Trao đổi quan hệ xã hội sẽ hình thành và phát
triển trong giai đoạn này.
