ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐÔNG HÀ NỘI

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THANH TOÁN
QUỐC TẾ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP ĐÔNG HÀ NỘI
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà Nội
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà
Nội
AGRIBANK kiên trì với định hướng chiến lược phát triển- Tiếp tục triển khai
mạnh mẽ đề án tái cơ cấu, chuẩn bị điều kiện để cổ phần hoá.
Đảm bảo đẩy nhanh tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế, tăng cường hợp tác,
tranh thủ tối đa sự hỗ trợ về tài chính, kỹ thuật, công nghệ tiên tiến của các nước, các tổ
chức tài chính- ngân hàng quốc tế đảm bảo hoạt động đạt hiệu quả cao, ổn định và phát
triển bền vững.
Tập trung sức toàn hệ thống, thực hiện bằng được những nội dung cơ bản theo
tiến độ Đề án tái cơ cấu lại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
giai đoạn 2001-2010 đã được Chính phủ phê duyệt và tập trung xây dựng Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam thành tập đoàn tài chính; Chuẩn bị mọi
điều kiện để thực hiện cổ phần hoá vào năm 2009; Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng ở
mức hợp lý, đảm bảo cân đối, an toàn và khả năng sinh lời; Đáp ứng được yêu cầu
chuyển dịch cơ cấu sản xuất nông nghiệp, nông thôn, mở rộng và nâng cao chất lượng
dịch vụ ngân hàng đủ năng lực cạnh tranh; Đầu tư, đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới
công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hoá, đủ năng lực cạnh tranh và hội nhập.
Nâng cao năng lực tài chính và phát triển giá trị thương hiệu trên cơ sở đẩy mạnh và kết
hợp với văn hoá doanh nghiệp.
Tập trung đầu tư cho hệ thống tin học trên cơ sở đẩy nhanh tốc độ thực hiện tạo
ra nhiều sản phẩm đáp ứng điều hành và phục vụ nhiều tiện ích thu hút khách hàng.
Xây dựng ngân hàng theo mô hình ngân hàng 2 cấp quản lý tập trung thành các
mô hình tổ chức quản lý theo nhóm khách hàng và loại sản phẩm dịch vụ.
Triển khai các biện pháp phòng ngừa rủi ro nhằm đảm bảo cho hoạt động ngân
hàng được an toàn, hiệu quả, bền vững.
Thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược con người, công nghệ, tài chính và
maketting (goi tắt là chiến lược 4M); Cụ thể hoá chiến lược đến 2010 và từng năm đảm
bảo kinh doanh có hiệu quả.

Xây dựng chiến lược đào tạo của toàn ngành từ nay đến năm 2010; Xây dựng
quy chuẩn cán bộ đối với từng lĩnh vực phù hợp với các chuẩn mực quốc tế.
Xây dựng chiến lược quảng bá và phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt
Nam đến năm 2010, xây dựng giá trị thương hiệu bằng nhiều hình thức, trên các lĩnh
vực kinh tế xã hội, làm cho thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam ngày càng được nâng
cao trong nước và quốc tế.
Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam, AGRIBANK đã nỗ lực
hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào sự nghiệp công
nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất nước.
3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động thanh toán quốc tế của Ngân hàng
Nôn nghiệp Đông Hà Nội
Tìm hiểu và tiếp cận khách hàng để đưa ra các chính sách khách hàng hợp lý,
cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu
đề xuất ý kiến và trình Giám đốc
Đảm bảo và thực hiện tốt, nhanh chóng, chính xác các dịch vụ thanh toán quốc
tế, kinh doanh ngoại tệ, phục vụ khách hàng tận tình và nhanh tróng để khách hàng
đánh giá tốt về các dịch vụ của chi nhánh.
Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ cho tổ tài trợ xuất nhập khẩu và trình Giám đốc
phê duyệt.
Tiếp tục phát triển bàn đại lý thu đổi ngoại tệ nhằm tăng nguồn ngoại tệ tại chi
nhánh.
Xây dựng chính sách tỷ giá ưu đãi cho khách hàng có nguồn ngoại tệ lớn bán
cho ngân hàng, xây dựng chính sách về biểu phí, lãi xuất, tỷ giá hợp lý cho các khách
hàng có giao dịch thanh toán quốc tế lớn, thường xuyên nhằm đảm bảo cạnh tranh với
các Ngân hàng thương mại khác đồng thời mang lại lợi nhuận cho chi nhánh.
Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ thanh toán quốc tế, các hình thức kinh doanh
ngoại tệ.
Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, có năng lực tài chính và uy tín để mở rộng hoạt
động cho vay tài trợ xuất nhập khẩu tại chi nhánh.
Tổ chức đào tạo chuyên đề về thanh toán quốc tế theo UCP; và quyết định số

858/QĐ-NHNo-QHQT ngày 29/06/2007 của NHNo&PTNT Việt Nam.
3.2. Một số giải pháp phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế tại Ngân hàng
Nông nghiệp Đông Hà Nội trong thời gian tới
3.2.1. Nâng cao năng lực quản lý hoạt động thanh toán quốc tế
Như đã phân tích ở Chương một, phát triển hoạt động thanh toán quốc tế của các
ngân hàng thương mại là cần thiết và phù hợp với xu thế và yêu cầu phát triển của nền
kinh tế trong điều kiện hội nhập hiện nay. Tuy nhiên, dịch vụ thanh toán quốc tế luôn
tiềm ẩn rủi ro cao. Do đó, vần đề kiểm tra, kiểm soát thường xuyên để đề ra các biện
pháp phát triển ổn định hoạt động thanh toán quốc tế trước những biến động của môi
trường và giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại là rất
quan trọng. Nâng cao năng lực quản lý của ban lãnh đạo ngân hàng là một nhân tố quan
trọng quyết định sự phát triển của hoạt động thanh toán quốc tế trong ngân hàng nói
riêng và toàn bộ các hoạt động ngân hàng nói chung. Quản lý một hoạt động bất kỳ
trong nền kinh tế đều bao gồm nhiều nội dung, công việc cụ thể tuỳ theo giác độ xem
xét và đề cập. Ở tầm vĩ mô chúng ta có thể xem xét trên ba khía cạnh: năng lực hoạch
định chiến lược phát triển cho các dịch vụ thanh toán quốc tế, năng lực quản trị điều
hành hoạt động thanh toán quốc tế, năng lực quản lý rủi ro hoạt động thanh toán quốc
tế.
* Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ thanh toán quốc
Mỗi ngân hàng thường dựa trên chiến lược phát triển chung của toàn ngân hàng
để vạch ra chiến lược phát triển cho từng hoạt động cụ thể nhằm đạt được tính tối ưu
trong các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Nhưng vấn đề quan trọng là phải hoạch định
được một chiến lược phát triển đúng hướng, phù hợp với xu thế phát triển. Đây không
phải là việc dễ làm nhưng các ngân hàng thương mại phải làm tốt nếu muốn tồn tại và
phát triển. Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà Nội ngay từ khi thành lập đã quan tâm đến
vấn đề hoạch định chiến lược phát triển các dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ
thanh toán quốc tế nói riêng. Được cụ thể hoá qua chính sách, mục tiêu chất lượng và
kế hoạch thực hiện của ngân hàng. Tuy nhiên trong điều kiện mới hiện nay, với sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt, công tác hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp
Đông Hà Nội cần làm tốt một số vấn đề sau:

Thứ nhất: Nâng cao nhận thức hơn nữa về tầm quan trọng của công tác hoạch
định chiến lược và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng nói chung và chiến
lược phát triển hoạt động thanh toán quốc tế nói riêng trong từng cán bộ ngân hàng.
Việc xây dựng chiến lược phát triển là thiết thực và vì sự phát triển của ngân hàng và sự
phát triển hoạt động thanh toán quốc tế. Thông qua đó thu hút sự tham gia đông đảo của
ban lãnh đạo, quản lý, đội ngũ cán bộ và chuyên gia ngân hàng vào công tác hoạch định
chiến lược phát triển của ngân hàng.
Thứ hai: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần sử dụng đội ngũ chuyên viên
của mình để tự xây dựng chiến lược phát triển. Bởi lẽ, chiến lược kinh doanh của ngân
hàng là một nhân tố cạnh tranh, có tính chất quyết định đối với sự phát triển của ngân
hàng. Do đó chiến lược kinh doanh của ngân hàng có thể công khai song vẫn cần có các
điểm bí mật không thể tiết lộ. Việc thuê chuyên gia bên ngoài viết chiến lược kinh
doanh cho ngân hàng không đảm bảo được bí mật cho ngân hàng. Khi viết chiến lược
phát triển cho các hoạt động của ngân hàng cũng không nên quá cầu toàn về mặt nội
dung của chiến lược bởi chiến lược không phải là bất di bất dịch mà có thể được điều
chỉnh trong quá trình phát triển khi các yếu tố tác động đến chiến lược thay đổi. Tuy
vậy, việc xây dựng chiến lược cũng cần phải được xây dựng trên cơ sở phân tích thông
tin, số liệu tin cậy, đảm bảo được tính định hướng và có tính thuyết phục cao.
Thứ ba: Cần đánh giá chính xác khả năng hiện có của ngân hàng, dự đoán sự
phát triển của các đối thủ cạnh tranh.
Để đánh giá chính xác khả năng hiện có của mình, ngân hàng cần trả lời tốt câu
hỏi: Tiềm lực và khả năng thực tế của ngân hàng trong hiện tại như thế nào? Khả năng
mở rộng và phát triển ra sao?
Để trả lời câu hỏi thứ nhất: “Tiềm lực và khả năng thực tế của ngân hàng trong
hiện tại” có thể dễ dàng được thực hiện thông qua hệ thống kế toán, thống kê của ngân
hàng. Nhưng việc trả lời câu hỏi thứ hai thì không hề dễ dàng chút nào. Đó là khả năng
khai thác và sử dụng các nguồn lực đó ra sao trong tương lai. Tức là dựa trên hiện tại để
tìm ra các biện pháp phát triển trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có, dự báo
trước xu hướng phát triển của các nguồn lực đó.
Trong kinh doanh ngoài việc biết rõ vị thế của mình, ngân hàng còn phải biết

tiềm lực của các đối thủ cạnh tranh. Chính các đối thủ này sẽ là thước đo thế năng của
ngân hàng trên thương trường. Làm tốt việc này chúng ta cần trả lời câu hỏi: Các đối
thủ cạnh tranh của ngân hàng là ai? Tiềm lực của họ ra sao? Khả năng thâm nhập và
phát triển thị trường của ngân hàng đó như thế nào? Tất cả các câu hỏi này chỉ có thể
được trả lời chính xác khi ngân hàng tổ chức việc thu thập tốt thông tin liên quan đến
các đối thủ cạnh tranh. Các thông tin này có thể thu thập qua nhiều nguồn: báo cáo
thường niên, qua các phương tiện thông tin, khách hàng, các nguồn không chính thức
…. Ngân hàng cần xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại nhằm thu thập thông tin
chính xác, đảm bảo được tính thời sự của thông tin.
Thu thập thông tin là quan trọng để đánh giá khả năng hiện tại của ngân hàng
song việc tổng hợp và xử lý thông tin cũng rất quan trọng để xây dựng một chiến lược
hợp lý trong quá trình phát triển. Ngân hàng có thể xử dụng ma trận SWOT để tổng
hợp, phân tích thông tin và tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của mình
trong quá trình phát triển. Từ đó, tìm ra các biện pháp hợp lý để nâng cao sức cạnh
tranh của ngân hàng.
* Đối với công tác quản trị điều hành hoạt động thanh toán quốc tế
Cần cải cách bộ máy quản lý điều hành theo tư duy kinh doanh mới. Bộ máy đòi
hỏi phải tinh gọn, theo mô hình trực tuyến, đảm bảo thông tin đến nhanh, chính xác và
kịp thời.
Xây dựng chuẩn hoá và văn bản hoá toàn bộ quy trình nghiệp vụ cho mọi hoạt
động của ngân hàng và hoạt động thanh toán quốc tế, thực hiện giảm thiểu các thủ tục
không cần thiết cho khách hàng.
Thực hiện công tác quản lý điều hành gắn với việc sử dụng công cụ điều hành
được kết hợp chặt chẽ. Quản lý điều hành căn cứ vào mục tiêu cụ thể cho từng giai
đoạn phát triển nhằm thực hiện tốt mục tiêu dài hạn cho phát triển dịch vụ thanh toán
quốc tế.
* Hoàn thiện hệ thống phòng ngừa rủi ro
Thanh toán quốc tế luôn là hoạt động chứa nhiều rủi ro so với các hoạt động
ngân hàng khác. Kiểm tra, kiểm soát rủi ro là một phần không thể thiếu để duy trì và
phát triển hoạt động thanh toán quốc tế của ngân hàng. Để phòng ngừa rủi ro một các

có hiệu quả, cần có một hệ thống phòng ngừa rủi ro tiến hàng thu thập, phân tích thông
tin kịp thời và đưa ra những dự báo chính xác, ngăn chặn kịp thời những rủi ro có thể
xảy ra. Tuy nhiên hiện nay hệ thống phòng ngừa rủi ro của các ngân hàng thương mại
Việt Nam hiện nay nói chung và của Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà Nội nói riêng
phần nào còn mang tín hình thức, hoạt động chưa mang lại hiệu quả cao. Trong thời
gian tới cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống này nhằm hướng tới sự phát triển bền vững
cho mọi hoạt động ngân hàng nói chung và thanh toán quốc tế nói riêng. Để làm được
điều này, Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà Nội cần:
Thứ nhất: Tăng cường thu thập các thông tin liên quan đến hoạt động ngân
hàng. Hoạt động thanh toán quốc tế của ngân hàng và của doanh nghiệp.
- Thông tin về hoạt động kinh doanh của khách hàng để có những dự đoán nhất
định về sự phát triển của khách hàng, làm căn cứ phân loại khách hàng.
- Thông tin về sự thay đổi kế hoạch kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Sự
thay đổi về sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh có thể làm thay đổi quyết định và
thái độ của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nên thu thập
thông tin để có những đối sách kịp thời.
- Thông tin về môi trường kinh doanh: môi trường kinh tế trong nước, nước
ngoài; môi trường pháp lý trong nước, quốc tế; ……
Việc thu thập thông tin trên có thể thực hiện thông qua nhiều phương cách khác
nhau như:
- Trong điều kiện tin học hoá như hiện nay, ngân hàng có thể áp dụng hệ thống
quản lý thông tin MIS (Management Information System): hệ thống quản lý tất cả các
thông tin liên quan đến hoạt động của Chi nhánh: thông tin cá nhân, thông tin nhân sự,
thông tin khách hàng, thông tin người dùng.
Thông qua hệ thống thông tin này ban lãnh đạo có thể nắm bắt nhanh tất cả các
thông tin liên quan đến hoạt động của chi nhánh, đảm báo tính thời sự của thông tin.
- Ngoài ra, hiện nay một số ngân hàng thiết lập một quy trình liên kết tất cả các
thông tin liên quan đến khách hàng, hiệu quả bán hàng và trách nhiệm trong việc bán
hàng, tiếp thị về xu thế thị trường thông qua hệ thống quản trị quan hệ khách hàng.
Thứ hai: Tăng cường khả năng phân tích các thông tin.

Vấn đề thu thập thông tin tốt sẽ là cơ sở để phân tích những rủi ro đối với ngân
hàng để đưa ra những cảnh báo kịp thời, giải pháp để hạn chế rủi ro. Nhưng nếu thông
tin chỉ được thu thập mà không xử lý, thông tin đó không có ý nghĩa hoặc có thể không
đưa lại kết quả như mong muốn, rủi ro vẫn xảy ra đối với các hoạt động của ngân hàng.
Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố cạnh tranh đang là một thách thức thực sự đối
với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Vấn đề thu thập và xử lý thông tin đang là
một việc làm bức xúc của Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà Nội. Xử lý chính xác
thông tin thu thập được không chỉ làm cơ sở cho việc cảnh báo rủi ro mà còn là căn cứ
trong xây dựng chiến lược phát triển cho dịch vụ thanh toán quốc tế của ngân hàng
trong điều kiện hiện nay.
Để nâng cao khả năng phân tích thông tin. Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà
Nội cần phải:
- Nhanh tróng đưa công nghệ hiện đại vào hoạt động thu thập và xử lý thông tin.
Đảm bảo độ chính xác trong xử lý thông tin và tính thời sự của thông tin.
- Tập trung đội ngũ cán bộ giỏi, có khả năng phân tích vào bộ phận tổng hợp
hoạch định chính sách
- Kiện toàn hệ thống thống kê, kế toán
Thứ ba: Thực hiện lưu trữ thông tin theo một hệ thống nhất định tiện cho việc sử
dụng và khai thác. Thông tin không phải lúc nào cũng có giá trị ngay, cần có kế hoạch
lưu trữ thông tin thành hệ thống dễ khai thác và sử dụng.
3.2.2. Phát triển Marketing cho hoạt động thanh toán quốc tế
Vẫn biết marketing là quan trọng, nhưng nếu thực hiện marketing không hiệu
quả thì thật lãng phí nguồn lực ngân hàng mà những lợi ích của nó thì thật xa vời. Do
vậy, cần có biện pháp phát triển marketing phù hợp
Thứ nhất: Xây dựng chiến lược phát triển hệ thống marketing hiệu quả trong dài
hạn.
Nếu phát triển marketing mà không có sự tính toán, không có tầm nhìn dài hạn
thì sự phát triển đó là không hiệu quả. Muốn xây dựng một chiến lược marketing hiệu
quả, Ngân hàng Nông nghiệp Đông Hà Nội cần:
- Định vị vị trí của hoạt động thanh toán quốc tế trong hoạt động của ngân hàng

và trong tâm trí người tiêu dùng. Nghĩa là tự xác định cho mình đồng thời nói cho
người tiêu dùng (hay người sử dụng cuối cùng) biết, hiểu và nhớ “tôi là ai?”, “tôi đem
lại lợi ích gì?”, “tôi có gì tương đồng / khác biệt với người khác?”, “lý do nào để tin vào
điều đó?”.... Việc làm này giúp ngân hàng đưa ra những ưu tiên trong phát triển
marketing cho hoạt động thanh toán quốc tế. Đồng thời cũng tìm ra những lợi ích thiết
thực nhất đối với người tiêu dùng trong từng giai đoạn phát triển, dự báo những thay
đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó, có kế hoạch truyền thông quảng cáo có
trọng điểm, gây ấn tượng đối với người tiêu dùng, tránh dàn trải.
- Marketing là khuyếch trương và quảng bá “cá tính” của thương hiệu. Việc
quảng cáo phải thể hiện được đặc điểm riêng có của dịch vụ mà ngân hàng cung cấp so
với các đối thủ cạnh tranh. Marketing hiệu quả là một mặt phải tìm kiếm được điểm
khác biệt của mình sao cho nó vừa cân bằng hoặc triệt tiêu điểm khác biệt của đối thủ,
đồng thời cũng không bị “đụng hàng”. Một mặt, chúng ta phải tiếp tục đẩy mạnh việc
phát triển những điểm tương đồng để đuổi kịp và cân bằng lợi thế cạnh tranh với các
đối thủ khác. Mặt khác, chúng ta phải tiếp tục tìm kiếm và xây dựng những điểm khác
biệt để tạo lợi thế cạnh tranh mới cho mình và đặt trọng tâm vào việc phát triển những
điểm khác biệt này.
- Xây dựng chiến lược marketing phải có sự kết hợp các biện pháp đối thoại với
khách hàng, từ giá trị bên trong của doanh nghiệp (nhân viên ngân hàng, chất lượng
dịch vụ của ngân hàng), yếu tố bên ngoài (nội dung và hình thức quảng cáo).
- Xây dựng chiến lược marketing cho hoạt động thanh toán quốc tế cần kết hợp
với các hoạt động khác của ngân hàng, khuyến khích khách hàng sử dụng kết hợp các
sản phẩm dịch vụ khác nhau của ngân hàng để có được lợi ích cao nhất. Từ đó, mang
lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng.