Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Sông Tuấn

Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của
Công ty TNHH Sông Tuấn
I. Kế hoạch tiêu thụ năm 2009 của Công ty.
Công ty TNHH Sông Tuấn đó vạch ra cho mỡnh một số định hướng và mục
tiêu cụ thể liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm năm 2008 như sau :
- Giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm để mở rộng thị trường tiêu
thụ các mặt hàng, chuẩn bị cho sự thâm nhập thị trường của sản phẩm giấy
Tissue.
- Dần dần định hướng tiêu thụ mặt hàng cố định để xác định được mặt
hàng gỗ dán hàng năm.
- Giảm giá thành, tiết kiệm chi phí, tăng sản lượng tiêu thụ, tăng năng
suất lao động.
- Triển khai kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị để đảm bảo
ổn định tiến trỡnh vận hành giữa cỏc máy.
Với những yêu cầu định hướng kế hoạch tiêu thụ của Công ty TNHH Sông
Tuấn, để có thể làm tốt được, Công ty cần phải áp dụng triệt để hơn nữa những
giải pháp hữu hiệu liên quan đến công tác tiêu thụ sản phẩm.
II. Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm.
1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường
Trong những năm qua, công tác nghiên cứu thị trường tại Công ty
TNHH Sông Tuấn chưa được quan tâm đúng mức. Việc xây dựng kế hoạch sản
xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu căn cứ vào kinh nghiệm thực tiễn của các
năm trước, căn cứ vào khách hàng truyền thống, vào hợp đồng tiêu thụ đó ký
kết và vào khả năng sản xuất của Công ty, chứ chưa thực sự căn cứ vào thị
trường. Các thông tin xác thực về thị trường cũn ớt và kộm hiệu quả do khõu
nghiên cứu thị trường được thực hiện thiếu đồng bộ, vỡ vậy, Cụng ty mới chỉ
tiếp xỳc được với nhóm bạn hàng truyền thống trong những khu vực thị
trường quen thuộc. Điều này khó giúp Công ty có cái nhỡn tổng thể về nhu cầu
tiờu dựng sản phẩm mà Cụng ty cú thể đáp ứng trong cả nước.
Để khắc phục những nhược điểm trên, tăng cường công tác tiêu thụ sản
phẩm, Công ty nên thành lập bộ phận chuyên môn về thị trường. Bộ phận này

có nhiệm vụ thu thập và xử lý mọi thụng tin cú liờn quan đến hoạt động tiêu
thụ sản phẩm, dự báo nhu cầu và xu hướng tiêu dùng trên thị trường làm cơ
sở định hướng cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua đó, Công ty biết được
nên mở rộng hay thu hẹp quy mô đối với từng loại mặt hàng và khả năng tiêu
thụ đối với khu vực thị trường cụ thể. Ngoài ra bộ phận này cũn cú nhiệm vụ
thu thập thờm và xử lý những thụng tin về thị trường giấy Tissue từ đó đề ra
những kế hoạch tiêu thụ cụ thể cho sản phẩm này.
Công ty cần có sự đầu tư thích đáng cho bộ phận nghiên cứu thị trường.
Những cán bộ được tuyển vào bộ phận này phải là người có trỡnh độ chuyên
môn Marketing, có khả năng phân tích tổng hợp tốt, có tinh thần trách
nhiệm cao. Các bộ phận này phải thường xuyên đi khảo sát, điều tra, thu
thập thông tin từ thị trường, phân tích, xử lý cú hệ thống nhằm đưa ra
những kết luận sát thực
2. Áp dụng chớnh sỏch giỏ cả hợp lý.
Chính sách hạ giá bán đương nhiên sẽ làm giảm lợi nhuận đơn vị từ đó
làm giảm lợi nhuận của Công ty; song nếu giải pháp được sử dụng đúng lúc,
đúng thời điểm sẽ làm tăng lượng hàng bán ra, đẩy nhanh quá trỡnh tiờu thụ
sản phẩm thỡ Cụng ty lại cú thể thu được lợi nhuận cao nhờ số lượng hàng
tiêu thụ lớn, chiếm được ưu thế trên thị trường, tăng nhanh vũng quay vốn,
giảm được chi phí bảo quản lưu kho. Tuy nhiên khó khăn nhất gặp phải của
biện pháp này là phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Do đó Công ty cần có sự
lựa chọn cân nhắc kỹ lưỡng, trên cơ sở đánh giá, dự báo về nhu cầu thị trường
ở vào từng thời điểm khác nhau để đưa ra mức giá thích hợp cho các đại lý tại
thời điểm đó.
Một biện pháp khác Công ty cần sử dụng triệt để nhằm khai thác các thị
trường vùng sâu vùng xa đó là chính sách giá phân biệt. Công ty cần có chính
sách phân biệt, ưu đói đối với các đại lý ở xa, có chi phí vận chuyển cao nhằm
thúc đẩy các đại lý bán hàng với mọi phương pháp năng động từ đó đẩy nhanh
quá trỡnh tiờu thụ sản phẩm.
Hiện nay Công ty cho các đại lý nhận hàng trước, bảy ngày sau mới phải

thanh toán trong khi đó vẫn có một số đại lý chưa ký kết hợp đồng thế chấp
với Công ty mà chỉ hoàn toàn dựa trên quan hệ quen biết nên khi có rủi ro xảy
ra đối với các đại lý này thỡ Cụng ty cũng khú trỏnh khỏi thiệt hại. Hơn nữa
đối với những đại lý quỏ thời hạn thanh toỏn mà Cụng ty vẫn chưa có biện
pháp gỡ để xử lý ngoài việc thỳc giục trả nợ. Vỡ vậy Cụng ty cần nhanh chóng
ký hợp đồng thế chấp với các đại lý và chỉ cho các đại lý đó ký quỹ trả chậm
nhận hàng thỡ mới cú thể trỏnh được các rủi ro có thể xảy ra. Bên cạnh đó
Công ty cần có biện pháp xử lý các đại lý thanh toán chậm như bắt đầu tính lói
suất theo lói suất ngân hàng kể từ ngày đến hạn thanh toán đồng thời áp dụng
một số biện pháp khuyến khích đối với những đại lý thanh toỏn nhanh trước
thời hạn như tăng tỉ lệ chiết khấu lên 0,9% đối với những đại lý thanh toỏn sau
4 ngày kể từ khi nhận hàng.
Mặt khác do vốn kinh doanh của các đại lý hầu như không lớn, do đó
thiếu khả năng cạnh tranh qua phân phối đồng thời chưa thấy rừ vai trũ của
mỡnh trong hệ thống kờnh phõn phối, hoạt động của họ cũn mang tớnh tự
phỏt, vỡ mục tiờu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu của Công
ty. Để giải quyết những đối lập về lợi ích giữa Công ty và các đại lý, nhất là cỏc
đại lý hoạt động ở những khu vực thị trường tiềm năng và có triển vọng tiêu
thụ lớn, Công ty nên tạo ưu thế cho họ về giá bán nhằm tăng thêm khả năng
cạnh tranh của họ.
3. Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm.
Việc duy trỡ số lượng trung gian phải có căn cứ nhất định. Số điểm đại lý
mở ra khụng phải càng nhiều càng tốt mà phải phụ thuộc ớt nhất ba yếu tố:
+ Mật độ dân cư;
+ Thu nhập bỡnh quõn đầu người;
+ Hệ thống giáo dục, trường học.
Ở những nơi có mật độ dân cư lớn, thu nhập bỡnh quõn đầu người cao
hơn, cơ sở hạ tầng phát triển hơn thỡ số lượng đại lý mở ra cú thể nhiều hơn
các nơi khác. Hiện nay số lượng đại lý của Cụng ty ở cỏc tỉnh thành là khụng
hợp lý; cú nhưng nơi tập trung nhiều đại lý như Hà Nội (4 đại lý) nhưng có

những nơi thị trường đầy tiềm năng như Thanh Hoá, Hà Tĩnh lại chỉ có một
đại lý. Vỡ vậy Cụng ty cần phải tổ chức lại hệ thống đại lý phân phối của mỡnh
sao cho ở từng kờnh cụng tỏc tiêu thụ có hiệu quả hơn, đảm bảo một thị
trường vững chắc trong tương lai. Thông thường ở mỗi tỉnh, thành, Công ty
nên duy trỡ hai đến ba đại lý. Nếu chỉ duy trỡ một đại lý tại một khu vực nhất
định thỡ đại lý này dễ tự do bán sản phẩm, không theo những quy định của
Công ty, ví dụ như tự ý nõng giỏ sản phẩm, nếu duy trỡ hai đến ba đại lý thỡ
cỏc đại lý có thể quản lý lẫn nhau, tạo sự cạnh tranh giữa các đại lý, giữ uy tín
cho Công ty…
Việc duy trỡ từ hai đến ba đại lý (ở các khu vực thị trường lớn) hoặc có
thể nhiều hơn tạo cho các đại lý có điều kiện khai thác tối đa thị phần thị
trường đảm nhiệm. Các đại lý cạnh tranh một cỏch tớch cực và cỏc hoạt động
phục vụ công tác tiêu thụ phát huy tối đa hiệu quả. Ngoài ra đây cũng là mục
đích để các đại lý cú sự liên kết chặt chẽ với nhau chống lại các đối thủ cạnh
tranh và cố gắng không để khoảng trống trên thị trường.
Hiện nay hệ thống phân phối của Công ty như sau:
Kênh 1
Kênh 2
Kết hợp với tỡnh hỡnh tiờu thụ của Cụng ty, cú thể tổ chức lại hệ thống
phõn phối như sau:
Sơ đồ 8: Hệ thống phân phối Công ty nên áp dụng
Kênh 1
Kênh 2
Kênh 3
Cụ thể đối với các đại lý ở xa như Hà Tĩnh, Công ty có thể xây dựng tổng
đại lý miền Trung nhằm giảm bớt một phần chi phí vận chuyển cho các đại lý
và tăng khả năng quản lý đối với các đại lý. Khu vực thị trường miền Trung là
Khách hàng
Công ty
Đại lý Khách hàng

Khách hàng
Công ty
Khách hàng
Khách hàng
Đại lý
Đại lý
Tổng
đại lý
Khách hàng