Áp dụng bảng cân bằng điểm ( BSC BALANCE SCORE CARD) trong các doanh nghiệp việt nam , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (933.34 KB, 105 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH
ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BSC - BALANCE SCORE CARD) TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN VIỆT
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
Lụứi Caỷm ễn
thc hin thnh cụng ti nghiờn cu ny, em xin chõn thnh gi li bit n
sõu sc n thy PGS.TS Nguyn Vit ó tn tỡnh hng dn cho em trong sut
quỏ trỡnh nghiờn cu. Thy ó gi m, ch dn nhiu iu em hon thnh tt
ti nghiờn cu.
Khong thi gian hc lp Cao hc K Toỏn - Kim Toỏn khúa 20 ca trng
i hc Kinh t Thnh ph H Chớ Minh tuy khụng di nhng rt hu ớch. Em xin
chõn thnh cỏm n quý Thy/Cụ ó truyn t thờm cho em nhng kin thc, k
nng lm hnh trang cho em thờm vng bc.
Em xin trõn trng cm n Khoa K Toỏn - Kim Toỏn, Phũng qun lý o to sau
i hc Trng i hc Kinh t Thnh ph H Chớ Minh ó to iu kin giỳp
em trong quỏ trỡnh nghiờn cu v hon thnh lun vn.
Cui cựng, tụi cng gi li bit n sõu sc n cỏc tỏc gi ca cỏc cụng trỡnh nghiờn
cu m lun vn ny ó tham kho - s lm vic nghiờm tỳc v am mờ khoa hc
ca h ó giỳp tụi v nhng nghiờn cu sau thun li rt nhiu, Cỏm n lónh o
cỏc cụng ty, bn bố, ng nghip v gia ỡnh ó to iu kin thun li, ụng viờn
v giỳp cho em hon thnh tt lun vn ny.
Ln na, em xin chõn thnh cm n!
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học
độc lập và nghiêm túc của cá nhân.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc
trích dẫn và phát triển từ các tài liệu, các công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố,
tham khảo các tạo chí chuyên ngành và các trang thông tin điện tử.
Những quan điểm đƣợc trình bày trong luận văn là quan điểm cá nhân. Các giải
pháp nêu trong luận văn đƣợc rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu
thực tiễn.
Tác giả
NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các sơ đồ
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các phụ lục
PHẦN MỞ ĐẦU ____________________________________________________ 1
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD – BSC)
_______________________________________________ 4
1.1
Sự ra đời của BSC ___________________________________________ 4
1.2
Khái niệm BSC _____________________________________________ 5
1.3
Sự cần thiết của BSC _________________________________________ 6
1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình _________________________________ 6
1.3.2 Hạn chế của hệ thống BCTC và các thƣớc đo tài chính ______________ 7
1.3.3 Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống _________________ 9
1.4
Mục đích của BSC _________________________________________ 10
1.5
Các phƣơng diện của BSC ___________________________________ 11
1.5.1 Phƣơng diện tài chính _______________________________________ 12
1.5.2 Phƣơng diện khách hàng _____________________________________ 13
1.5.3 Phƣơng diện kinh doanh nội bộ _______________________________ 15
1.5.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển ________________________________ 17
1.6
Sự cân bằng trong mô hình BSC _______________________________ 20
1.7
Kết nối các thƣớc đo trong mô hình BSC ________________________ 21
1.8
Áp dụng BSC trên thế giới ___________________________________ 24
1.9
Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả sử dụng BSC ________________ 30
1.9.1 Chiến lƣợc và các mối quan hệ nhân quả tác động đến hiệu quả áp dụng
BSC _________________________________________________________ 30
1.9.2 Mối quan hệ giữa văn hóa của tổ chức đến hiệu quả của BSC ________ 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 _________________________________________ 35
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD – BSC) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
_________________________________________________________________ 36
2.1
Các công ty đã áp dụng BSC __________________________________ 37
2.1.1 Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico ________________________ 38
2.1.2 Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) ______________________ 41
2.1.3 Công ty Cổ phần Công nghệ Tiên Phong _________________________ 47
2.2 Các công ty dự định áp dụng BSC _______________________________ 52
2.3 Các công ty chƣa áp dụng BSC __________________________________ 54
2.4 Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở Việt
Nam _________________________________________________________ 58
2.4.1 Nguyên nhân khách quan ____________________________________ 5 8
2.4.2 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC _________________________ 59
2.4.3 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo và đầu tƣ nhân lực
thực hiện ______________________________________________________ 5 9
2.4.4 Trình độ nhân lực hạn chế ____________________________________ 61
2.4.5 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng
thƣớc đo _______________________________________________________ 62
2.4.6 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ƣu tiên chiến lƣợc
của doanh nghiệp ________________________________________________ 64
2.4.7 Văn hóa của doanh nghiệp chƣa đƣợc chú trọng __________________ 64
2.4.8 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu _____ 65
2.4.9 Chƣa xây dựng hệ thống lƣơng, thƣởng dựa trên thành tích _________ 66
2.4.10 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ______________ 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ________________________________________ 67
CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ ______________________________ 68
3.1
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI SỬ
DỤNG BSC _____________________________________________________ 68
3.1.1 Xác định sự cần thiết sử dụng BSC và cam kết thực hiện ___________ 68
3.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ kiến thức về BSC ______________ 69
3.1.3 Xác định đúng chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng thƣớc đo ________ 70
3.1.4 Phát triển các chỉ tiêu phải có trọng tâm và bám sát vào ƣu tiên chiến
lƣợc của doanh nghiệp ____________________________________________ 71
3.1.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp _______________________________ 72
3.1.6 Cần chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi __________________________ 73
3.1.7 Xây dựng hệ thống lƣơng thƣởng dựa trên thành tích ______________ 74
3.1.8 Theo dõi và đánh giá ________________________________________ 74
3.2
KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC _______________________________ 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ________________________________________ 79
KẾT LUẬN _______________________________________________________ 80
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCTC
: Báo cáo tài chính
BSC
: Bảng cân bằng điểm - Balanced Scorecard
KTQT
: Kế toán quản trị
DNNVV
: Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1 – Bốn chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm................................................................. 5
Sơ đồ 1.2 - Phƣơng diện khách hàng – thƣớc đo đánh giá thành quả........................14
Sơ đồ 1.3 - Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng: Mối liên hệ giữa giản đồ giá
trị và các mục tiêu đo lƣờng cốt lõi.......................................................................................... 15
Sơ đồ 1.4 – Mô Hình Chuỗi Giá Trị Nội Bộ......................................................................... 17
Sơ đồ 1.5 - Bản đồ chiến lƣợc của Công ty Volkswagen tại Brazil............................. 29
Sơ đồ 1.6 – Mô hình mối quan hệ văn hóa của tổ chức và BSC.................................... 34
Sơ đồ 2.2 – Bản đồ chiến lƣợc 20013 – 2015 – Công Ty TNHH phát triển phần
mềm FPT (FPT IS SOFT)............................................................................................................. 42
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU
Bảng 1.1 – Bảng cân bằng điểm (BSC – Balance Scorecard)........................................ 18
Bảng 1.2 – Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo....................................................... 23
Bảng 2.1 – Lợi nhuận của Searefico qua các năm (Đvt: tỷ đồng)................................. 39
Bảng 2.2 – Bảng cân bằng điểm – Công ty TNHH phát triển phần mềm FPT (FPT
IS SOFT)............................................................................................................................................. 43
Bảng 2.3 – Bảng đăng ký các chỉ tiêu BSC năm 2012 của một công ty con của Công
ty Cổ phần Công Nghệ Tiên Phong.......................................................................................... 50
Bảng 2.4 – Kết quả khảo sát nguyên nhân dẫn đến các công ty đƣợc khảo sát chƣa
áp dụng BSC...................................................................................................................................... 55
Bảng 2.5 – Kết quả khảo sát thêm ý kiến của các công ty chƣa áp dụng BSC........56
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 2 – Danh sách khảo sát
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Đặng Thị Hƣơng, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
dịch vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh số
26, trang 94-104.
2. Kaplan & Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành
động. Dich từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy,
2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
3. Nguyễn Tấn Phong, 2008. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh.
4. Trần Thị Hƣơng, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance
Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Trần Thị Thu, 2011. Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balance
Scorecard – BSC tại Công ty Cổ phần Đầu tư và kinh doanh nhà Khang
Điền. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tài liệu tiếng Anh
6. Jackie W. Deem, et al., 2010. The Relationship of Organizational Culture to
Balanced Scorecard Effectiveness, S.A.M. Advanced Management Journal;
ProQuest Central; pp75, 4
7. Lichen Yu, et al, 2008. Effectiveness of the Balanced Scorecard: The Impact
of Strategy and Causal Links. ProQuest Central.
8. Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998. The balance scorecard:
measuring total business unit Performance. In: Advance Management
Accounting. 3rd ed. Prentice Hall International, Inc, pp.376-435.
Các trang web chính:
9. Chúng ta, 2012. Đi lên nhờ thẻ điểm cân bẳng. />10. Chúng ta, 2012. Phải nghỉ khác khi áp dụng BSC. />11. Chúng ta, 2012. Xây dựng Thẻ điểm BSC tập đoàn. chungta.vn/tintuc/onefpt/2012/12/xay-dung-the-diem-bsc-tap-doan/.
12. Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Lạnh. />13. Công ty Hệ thống thông tin FPT, />14. Bộ Tƣ pháp, Cục Kiểm soát thủ tục hành chính. Doanh nghiệp nhỏ và vừa:
thực trạng và giải pháp hỗ trợ năm 2013.
/>
15. Viện Kinh tế và thƣơng mại quốc tế, trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng. Dịch
vụ tƣ vấn BSC&KPI. />16. Trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị. Bảng điểm cân bằng.
/>17. Tƣ vấn quản lý OCD. BSC – công cụ đánh giá năng lực nhân viên.
/>
1
PHẦN MỞ ĐẦU
TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh trong những môi trường phức tạp,
gay gắt và có thể là cạnh tranh sống còn với tình hình kinh tế hiện nay, việc làm
thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của mỗi công ty cũng như việc cũng cố và
nâng cao vị trí trên thị trường, đòi hỏi mỗi công ty phải xác định mục đích cụ thể
của mình, lựa chọn và xây dựng chiến lược tốt, có kế hoạch triển khai chiến lược
khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp để đạt được mục
tiêu đó là vô cùng quan trọng. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành
động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của
tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng.
Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không
còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự
phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật
chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard), được phát triển bởi
Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, giúp các tổ
chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo hành động
cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ
và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. BSC giúp các
công ty có khả năng theo dõi các kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám
sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình
mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai.
Sử dụng các thước đo của bảng cân bằng điểm sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá
thành quả hoạt động của công ty và thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được
2
nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ
khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà
ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để
hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
Nhưng việc áp dụng công cụ này trên thực tế ra sao, các doanh nghiệp, nhà quản lý
và các nhân viên có hiểu và vận dụng hết những ưu điểm của công cụ này, và việc
áp dụng công cụ này có gặp trở ngại hay hạn chế gì không khi được áp dụng thực
tế. Bản thân tác giả cũng thắc mắc các vấn đề này, vì thế, tác giả quyết định chọn
đề tài “Áp dụng bảng cân bằng điềm (BSC – Balance scorecard) trong các doanh
nghiệp Việt Nam”. Với nghiên cứu này, tác giả hy vọng sẽ tìm hiểu được tình hình
áp dụng công cụ BSC hiện tại, các nhân tố ảnh hưởng cũng như sẽ đưa ra một số
giải pháp nhằm giúp cho công cụ BSC được sử dụng rộng rãi và phát huy hiệu quả
hơn nữa.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận văn được thực hiện nhằm:
-
Tìm hiểu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard – BSC)
-
Tìm hiều về thực trạng sử dụng Bảng cân bằng điểm trong một số doanh
nghiệp;
Từ đó thấy được những khó khăn và nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng
BSC trong các doanh nghiệp Việt Nam;
-
Nghiên cứu các giải pháp, kiến nghị giúp việc vận dụng Bảng cân bằng điểm
được hiệu quả và rộng rãi hơn.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu
định tính: nghiên cứu tài liệu, khảo sát, phỏng vấn và tổng hợp các thông tin thu
thập được từ phỏng vấn trực tiếp, gửi bảng câu hỏi đến nhà quản lý, nhân viên.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard - BSC) vào hoạt động thực tiễn
ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết những vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả
hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên
cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu thực trạng áp dụng Bảng
cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp để biết được:
-
Bảng cân bằng điểm đã được triển khai ở doanh nghiệp hay chưa? Họ đạt
được những gì sau khi áp dụng bảng cân bằng điểm này? Nguyên nhân để họ
chưa áp dụng Bảng cân bằng điểm?
-
Những nhân tố chung ảnh hưởng đến việc triển khai và áp dụng Bảng cân
bằng điểm tại doanh nghiệp.
KẾT CẤU LUẬN VĂN
Luận văn được thực hiện gồm 80 trang, 07 bảng, 07 sơ đồ và 2 phụ lục. Nội dung
luận văn được thiết kế gồm 03 chương:
-
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard –BSC)
-
Chương 2: Thực trạng áp dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard –
BSC) tại một số doanh nghiệp Việt Nam
-
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị
4
CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN
BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC)
1.1 Sự ra đời của BSC
Khái niệm bảng cân bằng điểm (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) lần đầu
tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S.
Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động
của các đơn vị kinh doanh. Bảng cân bằng điểm, với bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có
được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là
động lực tăng trưởng cho tương lai.
Khi mà thời đại công nghiệp dần bị thay thế bởi thời đại thông tin và kéo theo là
sự thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình, thì các thước đo tài chính đã
trở nên lỗi thời, với việc phân tích các sự kiện xảy ra trong quá khứ nó không thể
giúp doanh nghiệp đánh giá được thành quả hoạt động, định hướng phát triển trong
tương lai, và không kịp tạo được thế mạnh cạnh tranh với đối thủ trong điều kiện
cạnh tranh khóc liệt này.
BSC ra đời đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang
tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động
lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
BSC như là một khuôn mẫu cung cấp một cấu trúc các thước đo khác nhau về
thành quả hoạt động của tổ chức. Kể từ khi được giới thiệu nó đã được phát triển
và đạt được một mức độ công nhận cao là một trong những sáng kiến gần đây
được sử dụng rộng rãi nhất trong kế toán quản trị, có thể là vì những thuộc tính
sống động của nó.
5
Với các ưu điểm vượt trội, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp,
các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng,
trong đó có Việt Nam. Theo Tạp chí Fortune của Mỹ 2009, khoảng 500 trong danh
sách fortune 1000 đã sử dụng BSC. Và, BSC đã được tạp chí Hardvard Business
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20.
(Đặng Thị
Hương, 2010, p97).
1.2 Khái niệm BSC
BSC nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt
động trong một tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, phương
diện hoạt động kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi phát triển. (Xem sơ đồ
1.1)
QUI TRÌNH NỘI BỘ
ngđ
ộHà
nh
nẩc
huTi
êu
đo
cTh
ƣớ
Để thỏa mãn
cổ đông và
khách hàng,
qui trình kinh
doanh như thế
nào?
tiêucụ
M
ngđộHà
nh
nẩchu
Tiêu
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
ngđ
ộH
ành
nẩc
hu
Tiê
u
đo
cTh
ƣớ
tiêucụ
M
Để đạt được tầm
nhìn, chúng ta sẽ
duy trì khả năng
để thay đổi và
phát triển như
thế nào?
Tầm nhìn
&Chiến
lược
ngđộHà
nh
KHÁCH HÀNG
cThƣ
Để đạt được
tầm nhìn, hình
ảnh củ a chúng
ta trước khách
hàng như thế
nào?
TÀI CHÍNH
nẩchu
Tiêu
Để thành công
về mặt tài chính,
chúng ta được cổ
đông đánh giá
như thế nào?
Sơ đồ 1.1 – Bốn chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm
(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998. The balance scorecard: measuring total business
unit Performance. In: Advance Management Accounting. 3rd ed. Prentice Hall International, Inc, pp.369)
6
1.3 Sự cần thiết của BSC
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh
khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Ðể thấy
được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi
vào phân tích các yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC, như:
-
Sự gia tăng của tài sản vô hình
-
Hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính và các thước đo truyền thống
-
Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống
1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Trong suốt thời kỳ công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ
thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá sự hiệu quả trong việc sử dụng
tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Vào thế kỷ 20, xuất hiện các công cụ tài
(Trần Thị Hương, 2011)
chính ROI (1908), RI (1950)
… đã giúp các doanh nghiệp trong
thời gian này kiểm soát được tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp rất
tốt và hữu hiệu.
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã
đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của
máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong
thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có
máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm
hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. Đã
không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh
tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình, tài sản mà
không phải doanh nghiệp nào cũng tạo ra được. Để hình thành nên tài sản vô hình
là cả một quá trình tạo dựng lâu dài, tạo nên đặc trưng của doanh nghiệp vì rất ít
tài sản vô hình của doanh nghiệp giống nhau. Tài sản vô hình được tạo ra từ những
7
việc mà ở thời đại công nghệ thông tin, các doanh nghiệp thường phớt lờ và không
thấy được giá trị to lớn của nó, như:
-
Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành
của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới;
-
Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng;
-
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất luợng cao chi phí thấp sẵn
sàng phục vụ khách hàng;
-
Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc;
-
Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu;
-
Phát triển nguồn nhân lực…..
(Trần Thị Hương, 2011)
Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này khi mà nhận ra được rằng việc có được tài sản vô hình là cả một quá trình tạo dựng, nó có thể giúp doanh nghiệp phát triển vượt trội nhưng khi đánh mất đi tài sản này có thể ảnh hưởng không tốt đến tương lai hay doanh nghiệp sẽ gặp phải tình trạng tình hình kinh doanh tuột dốc không phanh. Theo một nghiên cứu
của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%, đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nguồn lợi cho tổ chức.
1.3.2 Hạn chế của hệ thống BCTC và các thƣớc đo tài chính
-
Hạn chế của BCTC:
8
Trong thời đại cạnh tranh thông tin, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc
phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc
quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà phải
tập trung vào khai thác tài sản hữu vô hình. Trên hệ thống BCTC của doanh
nghiệp chưa thể hiện các tài sản vô hình như: mối quan hệ khách hàng, sản
phẩm dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng với chi phí thấp,
sản phẩm dịch vụ mới, nguồn nhân lực …. Đặc biệt, hệ thống BCTC chưa
phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong
khi, những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh. Hệ thống BCTC chưa cung cấp đầy đủ thông tin
để giúp đánh giá được thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
-
Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên
thế giới nhưng sự phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính
trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục
được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông
tin.
Thứ nhất, các thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ
các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Do sự hạn chế của hệ
thống BCTC ở trên, nó vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không
cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính. Vì thế, các thước đo tài
chính chỉ đánh giá được tình hình tài chính, chưa lý giải được tại sao doanh nghiệp đạt được hiệu quả hoạt động như thế.
Thứ hai, các công cụ tài chính không tiên liệu được các thành công trong
tương lai. Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho
chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh
9
đã xảy ra. Chỉ số tài chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở
phía trước và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao.
Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu tài chính
ngắn hạn
Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn
chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ
thành công. Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập
trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản
ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu
thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính,
các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ
phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân
bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn
lực cho các chức năng của công ty.
Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bóp méo để phục vụ cho mục đích
tài chính. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng
lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt
mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì, việc đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các
BCTC nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của
người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho
bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội
bộ của tổ chức.
1.3.3 Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống
KTQT truyền thống cung cấp thông tin cho doanh nghiệp từ thông tin trên BCTC,
sử dụng các thước đo tài chính để ước tính và lập ra các kế hoạch, mục tiêu ngắn
10
hạn, quản lý tài sản cố định, tính toán chi phí để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản
cố định.
Nhưng sự phát triển của Khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin, cùng với môi
trường cạnh tranh ngày càng khóc liệt đã làm giảm khả năng của KTQT truyền
thống trong cung cấp thông tin cho nhà quản trị. Các doanh nghiệp muốn tăng
cường lợi thế cạnh tranh và các nhà KTQT muốn cung cấp thông tin để giúp ích
cho các doanh nghiệp thì cần phải quan tâm đến chiến lược, xây dựng tài sản vô
hình.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công
nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời
đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là
BSC đã ra đời.
1.4 Mục đích của BSC
-
BSC giúp xây dựng một hệ thống đo lường – đánh giá thành quả hoạt động
– cho nhà quản lý
Những chỉ số tài chính truyền thống chỉ phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ đã không còn phù hợp, BSC là mô hình đo lường
hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên
cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có
một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Sử dụng BSC để
giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp và biến
chúng thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông
qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc, dự
báo được lợi nhuận trong tương lai.
-
BSC là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý
11
Rất nhiều tổ chức kinh tế rất muốn truyền đạt viễn cảnh, tầm nhìn trong tổ
chức và quán triệt chiến lược của tổ chức đến từng thành viên trong tổ chức.
Nhưng không phải tất cả các doanh nghiệp điều làm được khi các nhà quản trị
cấp cao nghĩ rằng chỉ có họ mới tiếp cận được chiến lược, các nhà quản trị cấp
dưới hơn và nhân viên không cần biết về chiến lược này.
Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty,
nó là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý đến nhân viên, để nhân viên
cùng thảo luận, định hướng, thực hiện chiến lược trong tương lai, giúp mọi
người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
-
Tạo nên công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu
BSC giúp giải thích chiến lược của doanh nghiệp bằng cách triển khai từ mục
tiêu chiến lược thành mục tiêu của từng phương diện: tài chính, khách hàng,
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Ứng với mục tiêu của từng phương
diện xây dựng thành thước đo cụ thể, để đạt được thước đo đó thì cần xác định
hành động cụ thể của từng bộ phận là gì.
Và, BSC giúp triển khai chiến lược, theo dõi và đánh giá thành công của chiến
lược thông qua triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh
hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Nó cũng khuyến khích phản
hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà
quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động.
1.5 Các phƣơng diện của BSC
Mặc dù những đo lường tài chính về hiệu quả của doanh nghiệp hàng quý, hàng
năm sẽ vẫn được sử dụng để cung cấp một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện
thời, nhưng những thước đo tài chính này cần phải được bổ sung bằng những nhân
12
tố tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn. Những nhân tố này – đặc biệt những
nhân tố của cơ hội tăng trưởng – đòi hỏi những thước đo khác ngoài các thước đo
tài chính đã có.
BSC bổ sung thêm vào kết quả của những hành động đã thực hiện trong quá khứ
bằng những định hướng, hiệu quả trong tương lai nhằm cung cấp đầy đủ thông tin
cho nhà quản lý ra quyết định. Để thấy rõ nội dung này, tác giả sẽ đi qua các mục
tiêu và thước đo trong từng phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ,
học hỏi và phát triển.
1.5.1 Phƣơng diện tài chính
BSC duy trì các thước đo tài chính vì các thước đo tài chính là cách tiếp cận nhanh
nhất, hiệu quả nhất để đo lường kết quả tài chính, giúp đánh giá chiến lược của
doanh nghiệp có thành công hay không. Và, đây là yếu tố quan trọng nhất của
bảng cân bằng điểm, là nền tảng đánh giá của tất cả các khía cạnh còn lại thông
qua việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để
đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và
khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thõa mãn của khách hàng, chất lượng
sản phẩm dịch vụ, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt các vấn đề khác nhưng nếu
không chỉ ra các tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực
của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.
Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài
chính, như: tăng lợi nhuận hoạt động, tăng thị phần, tăng sản lượng tiêu thụ, mang
lại giá trị tăng thêm cho cổ đông, … thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để
đánh giá con đường của tổ chức đang đi có bị chệch hướng hay không, hay để
đánh giá chiến lược, mục tiêu tài chính của doanh nghiệp có đạt được hay không.
Chẳng hạn, với mục tiêu tài chính là tạo ra giá thị tăng thêm cho cổ đông, một số
thước đo để đo lường, như: lợi nhuận hoạt động, sự thay đổi của lợi nhuận hoạt
13
động do tăng trưởng, sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do giá, sự thay đổi của
lợi nhuận hoạt động do năng suất, ROI, EVA, ….
-
Nếu chênh lệch lợi nhuận hoạt động năm nay so với năm trước do nhân tố giá
dương thì thể hiện rằng tốc độ tăng giá đầu ra lớn hơn tốc độ tăng giá đầu vào,
và Doanh nghiệp đã thành công chiến lược sản phẩm khác biệt (với điều kiện
là sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do nhân tố giá chiếm tỷ trọng lớn)
-
Nếu chênh lệch lợi nhuận hoạt động năm nay so với năm trước do nhân tố
năng suất dương thì doanh nghiệp đã sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu
vào và giảm chi phí, và thể hiện là Doanh nghiệp thành công chiến lược dẫn
đầu chi phí (với điều kiện là sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động phụ thuộc
vào nhân tố năng suất chiếm tỷ trọng lớn)
-
Và, khi Doanh nghiệp theo chiến lược nào thì cũng cần phải tăng trưởng: tăng
sản lượng tiêu thụ, tăng thị phần,....
1.5.2 Phƣơng diện khách hàng
Trong phương diện khách hàng, nhà quản lý cần xác định được nhóm khách hàng,
phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong doanh nghiệp phải cạnh tranh và đo
lường được kết quả của từng bộ phận đã hoạt động như thế nào trong từng phân
khúc thị trường.
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị
cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài
chính vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các thước đo như thị phần, sự thõa mãn
khách hàng, sự giữ chân khách hàng cũ, sự thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ
khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem sơ đồ 1.2) được sử dụng. Đây là
