Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần bảo hiểm petrolimex khu vực TP HCM giai đoạn 2018 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------------------------

TRẦN THỊ DIỄM PHƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 -2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Tháng Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------------------

TRẦN THỊ DIỄM PHƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC
TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 -2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH

Tp. Hồ Chí Minh – Tháng

Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Trần Thị Diễm Phương, học viên cao học khóa 25 - chuyên ngành Quản trị
kinh doanh - trường Đại học Kinh Tế TP. HCM. Đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn
các thầy cô trường Đại học Kinh Tế TP. HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức
vô cùng quý báu. Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS. Hoàng Lâm Tịnh –
người hướng dẫn trực tiếp cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động

lực làm việc cho nhân

viên tại CTCP Bảo Hiểm Petrolimex khu vực TP. HCM giai đoạn 2018-2022”
là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa
học của TS. Hoàng Lâm Tịnh. Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận
văn này trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
TP. HCM, ngày 11 tháng 04 năm 2018
Tác giả

Trần Thị Diễm Phương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................

Trang 1

1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................

1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................

4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................

4

4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................

4

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .........................................................................................

5

6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................................................

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN...6
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc ..........................................

6

1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ..............................................

7

1.3 Lý thuyết về động lực làm việc ................................................................................

7

1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc ................................................................

7

1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ...................

8

1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) ........................................

9

1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .........................................

10

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu đạt được của David C. McClelland (1961) .............

11

1.3.1.5 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963) ........................

11

1.3.1.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................... 11
1.3.1.7 Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ....................................... 12


1.3.1.8 Thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura ......................................... 13
1.3.1.9 Thuyết củng cố của B.F Skinner .......................................................... 13
1.3.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc ......................................................... 13
1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach .............................................. 13
1.3.2.2

(2011)
1.3.2.3

(2011)

Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng- PGS.TS Trần Thị Kim Dung
....................................................................................................... 14
Nghiên cứu của PGS.TS Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
...................................................................................................... 16

1.3.2.4 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa - PGS.TS Trần Thị Kim Dung (2013)... 16

1.4 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu ................................................... 16
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 .............................................................................. 18
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) ........................ 18
2.1.1 Thông tin khái quát................................................................................................ 18
2.1.2

Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 18

2.1.3 Sơ đồ tổ chức ............................................................................................... 19
2.1.4 Tình hình lao động .................................................................................. 22
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .......................................................... 23
2.1.6 Kết quả hoạt động tài chính ........................................................................ 23
2.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 25
2.2.1

Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 25

2.2.2 Nghiên cứu định tính ................................................................................... 26
2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ .................................................................................... 26
2.2.4 Kết quả khảo sát chính thức ........................................................................ 31
2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc cho nhân viên của Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Petrolimex – khu vực TP.HCM theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu ....39

2.3.1 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “công việc”.....................39
2.3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chính sách lương

thưởng, đào tạo và thăng tiến”................................................................................42
2.3.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chế độ đãi ngộ phúc

lợi”......................................................................................................................... 47
2.3.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “lãnh đạo”........................50
2.3.5 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “đồng nghiệp”..................53
2.3.6 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “thương hiệu”...................55

TÓM TẮT CHƯƠNG 2......................................................................................... 58
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC

TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022........................................................................59
3.1 Tầm nhìn và mục tiêu PJICO đến năm 2022....................................................................... 59
3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh............................................................................................59
3.1.2 Mục tiêu phát triển của PJICO đến năm 2022............................................................ 59
3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp....................................................................................61
3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các yếu tố trong mô hình

nghiên cứu.............................................................................................................. 62
3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố chính sách lương

thưởng, đào tạo và thăng tiến...............................................................................62
3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố công việc.................70
3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố lãnh đạo........................................ 73

3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố thương hiệu ...............79
3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố chế độ đãi ngộ

phúc lợi.................................................................................................................. 82
3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố đồng nghiệp............84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................... 87
KẾT LUẬN............................................................................................................ 88


TÀI LIỆU THAM
KHẢO PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA

Analysis of variance - Phân tích phương

sai CTCP

Công ty Cổ phần

ĐLLV

Động lực làm việc

EFA

Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá

HĐQT

Hội đồng quản trị

KMO

Hệ số Kaiser – Meyer - Olkin

KPIs

Key Performance Indicator - Chỉ số đánh giá thực hiện
công việc

NVVP

Nhân viên văn phòng

PJICO

Petrolimex Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Petrolimex

PVI

PVI Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Dầu khí Việt Nam

Sig

Observed significance level - Mức ý nghĩa quan sát

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences - Phần mềm
thống kê cho khoa học xã hội

STT

Số thứ tự

VIF

Variance Inflation Factor - Hệ số nhân tố phóng đại phương sai


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 0.1: Tình hình nhân sự tại PJICO khu vực TP.HCM giai đoạn 2013-2017 .. 3
Bảng 0.2: Khảo sát động lực làm việc của nhân viên............................................................. 3
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg........................................................ 10
Bảng 2.1: Phân loại nhân viên tại PJICO năm 2017........................................................... .22
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động của PJICO............................................................................... 23
Bảng 2.3: Kết quả doanh thu kinh doanh bảo hiểm của PJICO....................................... 23
Bảng 2.4: Tình hình tài chính của PJICO................................................................................. 24
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của PJICO............................................................ 24
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ.....27
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha sau khi loại biến................................. 28
Bảng 2.8: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ....................................................... 29
Bảng 2.9: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu............................................................................. 32

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha............................................ 33
Bảng 2.11: Phân tích hồi quy tuyến tính bội........................................................................... 37
Bảng 2.12: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“công việc”.......................................................................................................................................... 39
Bảng 2.13 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“chính sách lương thưởng, đào tạo và thăng tiến”................................................................ 43
Bảng 2.14: Cách tính lương nhân viên của PJICO............................................................... 44
Bảng 2.15 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“chế độ đãi ngộ phúc lợi”............................................................................................................... 48
Bảng 2.16 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“lãnh đạo”............................................................................................................................................. 50
Bảng 2.17 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“đồng nghiệp”..................................................................................................................................... 54
Bảng 2.18: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu
“thương hiệu”..................................................................................................................................... 56

tố


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow............................................................................................ 9
Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên.................................... 12
Hình 1.3: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – PGS.TS Trần Thị Kim Dung................15
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho PJICO............................................................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PJICO............................................................................................ 22
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu.................................................................................................... 25
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề nghị cho PJICO............................................................... 31
Hình 2.4: Kết quả phân tích EFA................................................................................................ .35
Hình 2.5: Kết quả phân tích tương quan.................................................................................. .36

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến
Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phương pháp 20 ý
kiến Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp biến quan sát từ phương pháp phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phương pháp thảo luận
nhóm Phụ lục 4A: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 4B: Bảng mã hóa câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 4C: Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 5B: Bảng mã hóa câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 5C: Kết quả nghiên cứu định lượng
chính thức
Phụ lục 6: Kết quả đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về các yếu tố tạo động

lực Phụ lục 7: Kết quả khảo sát đối thủ cạnh tranh
Phụ lục 8A: Bảng khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh
giá chưa cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Phụ lục 8B: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát nguyên nhân nhân viên đánh giá
chưa cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại PJICO khu vực TP.HCM, từ đó phân
tích, đo lường, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc theo từng yếu tố ảnh
hưởng để làm cơ sở cho tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm

việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm PETROLIMEX (PJICO) – khu
vực TP.HCM giai đoạn 2018-2022.
Để thực hiện đề tài, tác giả đã kế thừa những mô hình nghiên cứu và các thang đo
trước đây về động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và ở TP. HCM về “Các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP
HCM” của PGS.TS Trần Thị Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng (2011) và kết quả
nghiên cứu định tính, kết hợp với điều kiện thực tế nhằm đề xuất mô hình nghiên
cứu tại PJICO. Nghiên cứu định tính được thực hiện với phương pháp 20 ý kiến, kỹ
thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm nhằm khám phá, bổ sung các biến quan
sát mới cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng gồm kiểm định độ tin cậy, giá trị
thang đo nhằm điều chỉnh các thang đo. Xử lý và phân tích dữ liệu khảo sát gồm
đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA
được thực hiện với phần mềm SPSS nhằm kiểm định thang đo và sau cùng là phân
tích tương quan, hồi quy nhằm xác định trọng số của từng biến độc lập. Từ đó sẽ có
thứ tự ưu tiên trong việc thực hiện các giải pháp nâng cao động lực làm việc.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên tại PJICO
đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao
gồm:
(1) Chính sách lương thưởng, đào tạo và thăng tiến; (2) Công việc; (3) Thương hiệu
công ty; (4) Chế độ đãi ngộ phúc lợi; (5) Lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp. Trong đó, hai
yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại PJICO là
Chính sách lương thưởng, đào tạo- thăng tiến và Công việc.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên
theo sáu yếu tố tác động và đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể và thiết thực theo


từng yếu tố ảnh hưởng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PJICO trong
giai đoạn 2018-2022. Trong số nhiều giải pháp đề xuất, tác giả nhấn mạnh đến việc
hoàn thiện chính sách lương, thưởng đào tạo – thăng tiến, thay đổi phương pháp
đánh giá công việc, tăng tính thú vị, sáng tạo cho công việc và giúp nhân viên nhận

ra vai trò của họ đối với công ty vì đây là những yếu tố có mức độ tác động cao nhất
đến động lực làm việc của nhân viên. Với các giải pháp giúp duy trì ưu điểm hiện
có, khắc phục các khuyết điểm trong chính sách dành cho nguồn nhân lực tại PJICO,
tác giả mong muốn thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ cảm thấy
hứng thú trong công việc, phát huy tiềm năng bản thân để tăng hiệu quả trong công
việc và ngày càng gắn kết với công ty.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều phải đối mặt với rất nhiều rủi ro từ
cơ sở nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thành phẩm và các thứ khác. Trên
thực tế, không phải rủi ro nào cũng có thể phòng ngừa kịp thời. Đối với những rủi ro
ngoài tầm kiểm soát, thay vì lo lắng tìm giải pháp ứng phó nhằm giảm thiểu thiệt hại khi
rủi ro xảy ra, tại sao chúng ta không chủ động chuyển giao rủi ro đó cho bên thứ ba? Và
bảo hiểm phi nhân thọ sẽ là lựa chọn tuyệt vời trong những trường hơp này. Điều này
cho thấy tiềm lực phát triển của ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ
nói riêng là điều không thể phủ nhận. Theo số liệu mới nhất từ Cục Quản lý, giám sát
bảo hiểm - Bộ Tài chính, năm 2017, thị trường bảo hiểm tiếp tục duy trì tăng trưởng tích
cực. Doanh thu phí bảo hiểm toàn thị trường đạt 105,6 nghìn tỷ đồng, tăng 21,2% so với
năm trước. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt 40,6 nghìn tỷ đồng, tăng
10,6%. Năm 2018, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ dự báo duy trì tốc độ tăng trưởng
tốt, với tỷ lệ tăng khoảng 13%.
Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, thị trường bảo hiểm đang gặp khó khăn
bởi rất nhiều nguyên nhân và một trong các nguyên nhân chủ chốt chính là tỷ lệ
nhảy việc của nhân viên ngày càng cao. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện
nay, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển, đòi hỏi cần có sự khác biệt.
Ngành bảo hiểm với đặc trưng sản phẩm không mấy khác biệt, thay vì doanh nghiệp

tạo đặc trưng riêng bằng chất lượng sản phẩm hay một chính sách giá tốt, thì trường
hợp này con người chính là yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp bảo hiểm đạt
được lợi thế cạnh tranh vì con người là tài sản quý của doanh nghiệp và doanh
nghiệp luôn cần những người làm việc hết mình, say mê, tích cực sáng tạo hướng
đến mục tiêu chung. Có thể nói bài toán nhân sự là vấn đề khó khăn chung của các
doanh nghiệp nhưng đặc biệt nan giải cho những doanh nghiệp kinh doanh bảo
hiểm. “Theo Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2011 - 2020,
nguồn nhân lực cần thiết đến năm 2020 đối với lĩnh vực nhân thọ là khoảng 700.000
người; với lĩnh vực phi nhân thọ là khoảng 360.000 người. Với nhu cầu lớn như vậy,
mặc dù nguồn nhân lực


2

đã tăng nhanh trong những năm qua nhưng vẫn chưa đáp ứng được thị trường”.
(Nguyễn Thanh Nga, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Đào tạo bảo hiểm – IRT,
2011).
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là công ty cổ phần bảo hiểm
đầu tiên ra đời tại Việt Nam, luôn không ngừng lớn mạnh, và đã có được một hình
ảnh, niềm tin thực sự trong tâm trí khách hàng. Để tồn tại và phát triển trong môi
truờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả hoạt
động, đặc biệt con người được xem là nhân tố quyết định. Từ trước đến nay, PJICO
luôn tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên làm việc, Ban giám đốc cũng rất xem trọng
những chính sách dành cho người lao động tại công ty. Tuy nhiên, trong thời gian
gần đây, dường như nhân viên không còn động lực làm việc (ĐLLV) hăng say như
trước. Các phòng ban, cá nhân thường xuyên không hoàn thành chỉ tiêu; Số lượng
nhân viên xuất sắc vượt chỉ tiêu giảm đi khá nhiều; Nhân viên không còn tích cực,
hào hứng tham gia các chương trình thi đua khen thưởng; Các mối quan hệ giữa
lãnh đạo với nhân viên và giữa các đồng nghiệp không còn gắn kết như trước...Đặc
biệt, số lượng nhân viên nghỉ việc hằng năm cũng khá cao. Và điều này không chỉ

làm thay đồi cơ cấu nhân sự mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh
cuối năm của công ty. Có rất nhiều lý do khiến nhân viên nghỉ việc như mức lương
không hấp dẫn, công việc nhàm chán, không có cơ hội thăng tiến, lãnh đạo không đủ
năng lực, bị lãnh đạo chèn ép, đối xử bất công, đồng nghiệp chơi xấu, hãm hại
nhau ... trong đó không loại trừ những trường hợp về sự suy giảm ĐLLV của nhân
viên. Cụ thể tình hình nhân sự tại 4 chi nhánh PJICO Sài Gòn, PJICO Gia Định,
PJICO Bến Thành và PJICO Đông Sài Gòn thuộc khu vực Thành phố Hồ Chí Minh
(TP.HCM) giai đoạn 2013-2017 như sau:


3

Bảng 0.1: Tình hình nhân sự tại PJICO khu vực TP.HCM giai đoạn 2013 -2017
ĐVT: Người
Chi
nhánh
PJICO
Sài Gòn

Chỉ tiêu

Năm
2014 2015 2016
185
197
205
15
15
21
8.1% 7.6% 10.2%

83
90
87
8
8
11
9.6% 8.9% 12.6%
85
87
92
9
8
12
10.6% 9.2% 13%

2013
2017
Tổng số nhân viên
178
210
Nhân viên nghỉ việc
13
29
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 7.3%
13.8%
PJICO Tổng số nhân viên
75
82
6
14

Gia Định Nhân viên nghỉ việc
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 8%
17.1%
PJICO Tổng số nhân viên
80
88
Bến
Nhân viên nghỉ việc
7
15
Thàn
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 8.8%
17%
h
PJICO Tổng số nhân viên
40
55
Đông
Nhân viên nghỉ việc
6
10
Sài Gòn Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc
15%
18.2%
(Nguồn: Phòng nhân sự các chi nhánh PJICO khu vực TP.HCM)
Ngoài ra, tác giả sử dụng thang đo ĐLLV với các biến quan sát trong nghiên
cứu của Trần Thị Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng (2011), tiến hành khảo sát 20
nhân viên. Kết quả (Bảng 0.2) cho thấy số lượng nhân viên đồng ý với các phát biểu
còn thấp. Điều này phản ánh mức độ hài lòng về ĐLLV của nhân viên tại PJICO –
khu vực TP.HCM chưa cao.

Bảng 0.2: Khảo sát động lực làm việc của nhân viên
ĐVT: Người
STT
1
2
3
4
5
6

Anh/ chị có đồng ý với phát biểu

Đồng ý

Anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
7/20
Anh/chị thấy được động viên trong công việc
7/20
Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
8/20
Anh/chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
7/20
Công ty truyền được cảm hứng cho anh/chị trong công việc
6/20
Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân hoàn thành công việc 6/20
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Trên cơ sở nhận thức rõ con người là tài sản vô giá, trong quá trình phát triển,

công ty luôn xem con người là yếu tố then chốt, làm thế nào để củng cố và nâng cao
ĐLLV cho nhân viên, giúp họ gắn bó và cùng hướng đến mục tiêu chung của doanh

4

nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của ĐLLV của nhân viên trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, đề tài : “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của
nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực
TP.HCM giai đoạn 2018- 2022” được thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp nâng
cao ĐLLV cho nhân viên tại 4 chi nhánh thuộc khu vực TP.HCM: PJICO Sài Gòn,
PJICO Bến Thành, PJICO Gia Định và PJICO Đông Sài Gòn.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO (TP.HCM).




Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của tổ chức ảnh
hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO – khu vực TP.HCM, từ đó tìm ra
nguyên nhân và mức độ quan trọng của từng yếu tố.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao ĐLLV của nhân viên tại PJICO.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại




PJICO - khu vực TP.HCM.

Đối tượng khảo sát: Nhân viên thuộc tất cả các bộ phận tại PJICO - khu vực
TP.HCM không bao gồm các lãnh đạo cấp cao.
Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Do hạn chế về nguồn lực và thời gian, phạm vi nghiên cứu
được giới hạn tại 4 chi nhánh PJICO - khu vực TP.HCM: PJICO Sài Gòn,
PJICO Bến Thành, PJICO Gia Định và PJICO Đông Sài Gòn.
 Về thời gian: Tháng 10/2017 đến tháng 04/2018.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu:
 Dữ liệu thứ cấp: Từ sách báo, tài liệu, Internet, báo cáo hàng năm của
công ty từ năm 2013 đến năm 2017.


 Dữ liệu sơ cấp: Điều tra phỏng vấn trực tiếp, bảng câu hỏi trả lời trực tiếp.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp nghiên cứu định tính


5

o Dùng phương pháp 20 ý kiến: nhằm khám phá những biến quan sát mới.

o Kết hợp kết quả từ phương pháp 20 ý kiến và mô hình kế thừa, lập
thành một bảng tổng hợp các yếu tố dùng cho phỏng vấn tay đôi nhằm
khám phá thêm các biến quan sát mới.
o Phỏng vấn nhóm nhằm khám phá thêm biến và loại bớt biến. Sau đó sẽ
lấy kết quả sàng lọc này để lập bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu định
lượng sơ bộ.

 Phương pháp nghiên cứu định lượng
o Nghiên cứu định lượng sơ bộ
o Nghiên cứu định lượng chính thức
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Ngày nay nguồn nhân lực được xem là vấn đề quan trọng trong doanh nghiệp,
làm sao để giữ chân được nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc cũng như giúp nhân viên
làm việc đạt năng suất cao. Đó là câu hỏi nhiều nhà quản trị cần đi tìm câu trả lời.
ĐLLV được xem là yếu tố rất quan trọng để đạt được mục tiêu trên. Kết quả nghiên cứu
xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO – khu vực TP.HCM
tại thời điểm hiện tại, phân tích ưu nhược điểm, xác định nguyên nhân, trên cơ sở đó
đưa ra các chiến lược nhân sự phù hợp, nhằm nâng cao năng suất làm việc của nhân
viên, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

6. Kết cấu của luận
văn Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2013 - 2017.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2018 - 2022.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Động lực làm việc hay còn gọi là động viên, khuyến khích trong công việc
mô tả các áp lực bên trong cá nhân hình thành các mức độ, phương hướng, và sự
kiên trì của các nỗ lực của con người khi làm việc. Một người được động viên cao
sẽ nỗ lực làm việc hơn so với người không được động viên. Động lực là một chủ đề
được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, do đó hiện nay
có rất nhiều khái niệm khác nhau về ĐLLV như sau:
Động lực là sự thôi thúc, khuyến khích cố gắng để đạt được điều mong
muốn. Có thể nói “động lực làm việc của nhân viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ
cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1998).
Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh
nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra”
(Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107).
“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự
thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực
hiện.” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc,
khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu. Tạo
ĐLLV cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý
tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc. Bản chất của ĐLLV
xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của nhân viên. Chính động lực đã srút
ngắn khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu.


7

1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Đối với nhân viên

 Tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất và
tăng thu nhập lao động, giúp nhân viên nhận biết được ý nghĩa và kết quả
tốt đẹp khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
 Tạo động lực giúp người lao động đẩy lùi được bệnh tật do tinh thần
không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do
tâm lý căng thẳng gây ra.


Đối với tổ chức
 Tạo động lực giúp tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh
thu và lợi nhuận cho tổ chức, giảm chi phí lao động và thu hút những lao
động có trình độ tay nghề cao, góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức,
xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa
người lao động với tổ chức, giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, từ đó củng
cố hơn sự trung thành của nhân viên.
 Động lực mang tính bền vững sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh quan
trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.



Đối với xã hội
 ĐLLV giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của
mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
 Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho

của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế.

1.3 Lý thuyết về động lực làm việc
1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều các học thuyết về ĐLLV, Bartol và
Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành 3 nhóm:

Lý thuyết động viên theo nhu cầu: Đại diện tiêu biểu thuyết nhu cầu gồm
có: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của


8

Clayton Alderfer (1972), thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) và lý
thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland (1985). Các tác giả trong lý
thuyết động viên theo nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực được

tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của
họ.


Lý thuyết động viên theo quá trình: Với đại diện là thuyết công bằng của
Stacey JohnAdams (1963), thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết
thiết lập mục tiêu của Locke và thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura
(1960). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua
việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công
bằng.



Lý thuyết củng cố: Các tiền đề cơ bản của lý thuyết củng cố được đặt trên
cơ sở những gì mà E.L.Thorndike gọi là luật tác động.

1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người
từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Ông đã phân nhu cầu cá nhân thành 5 loại và
thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp bao gồm: nhu cầu sinh học, sinh cầu an
toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu được tôn trọng và nhu
cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn được hoàn hảo
về vật chất và xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao bao gồm các ước muốn phát
triển và tăng trưởng về tâm lý.
 Nhu cầu sinh lý là các nhu cầu cơ bản để con người tồn tại như ăn, uống,
ngủ, giờ làm việc hợp lý, sự tiện nghi vật chất trong công việc, nghỉ ngơi và
tĩnh dưỡng khi làm việc...
 Nhu cầu an toàn là nhu cầu được an toàn về môi trường làm việc,
công việc và an toàn lương và thưởng.
 Nhu cầu xã hội là nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người khác.
 Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn sự công nhận, đánh giá cao
từ người khác.
 Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc
theo đam mê, sở thích, sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân.


9

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow (1943))
Maslow sử dụng 2 nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến

hành vi con người:
 Nguyên tắc chưa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn không còn là một tác
nhân động viên vào hành vi.
 Nguyên tắc tịnh tiến: Một nhu cầu ở một cấp sẽ không được kích hoạt cho đến
khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó đã được thỏa mãn. Con người được kỳ
vọng sẽ tiến từng bước trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình.
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Một trong các nỗ lực hứa hẹn nhất xây dựng trên những phát hiện của
Maslow là lý thuyết ERG được đề xuất bởi giáo sư Clayton Alderfer. Lý thuyết này
chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:
 Nhu cầu tồn tại: Mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được thỏa
mãn các điều kiện cơ bản về ăn mặc, ở, đi lại… kể cả nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu quan hệ: Mong muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ tương tác
giữa các cá nhân khác nhau.
 Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong
công việc lẫn cuộc sống.


10

Lý thuyết ERG có một chút khác biệt so với tư tưởng của Maslow. Lý thuyết
ERG cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá
nhân ở một thời điểm nào đó, và nhu cầu đã thỏa mãn cũng không mất đi tính động
viên của chúng. Lý thuyết ERG đưa ra nguyên tắc hồi quy mất tác dụng theo đó một
nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn thỏa mãn
tiếp và vẫn ảnh hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao chưa được thỏa mãn.
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đưa ra thuyết hai

nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực vào năm 1959. Ông chia các yếu
tố tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai nhóm: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, được thể
hiện chi tiết trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên
1. Điều kiện làm việc
1. Sự cảm nhận về thành tựu
2. Quan hệ tương tác giữa các cá nhân
2. Sự công nhận
3. Các chính sách, cách điều hành của tổ
3. Trách nhiệm
chức
4. Sự thách thức của công việc
5.Sự thăng tiến, phát triển cá
4. Chất lượng chuyên môn người giám sát
Tiền
lương
cơ
bản
nhân
5.
(Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)) Nhân tố duy trì liên quan đến sự
không thỏa mãn về công việc theo hướng
khi những yếu tố duy trì này được cảm nhận là thấp thì sự không thỏa mãn với công
việc sẽ cao. Khi các nhân tố này được cải thiện có thể làm cho người lao động giảm
bất mãn tại nơi làm việc, nhưng sẽ không tăng sự thỏa mãn trong công việc và tạo ra
sự động viên.
Nhân tố động viên còn gọi là nhân tố thỏa mãn liên quan đến sự thỏa mãn

trong công việc. Herzberg cũng tin rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn trong công việc
càng cao thì sự động viên càng lớn do nó tạo ra cơ hội thỏa mãn nhu cầu bậc cao.


11

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu đạt được của David C. McClelland (1961)

McClelland cho rằng có 3 nhu cầu cơ bản của con người gồm nhu cầu thành
tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh. Theo David McClelland, con người sẽ
đạt được hay phát triển các nhu cầu này theo thời gian nhờ vào kinh nghiệm sống
của mỗi cá nhân.
 Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay hiệu suất
hơn, để giải quyết vấn đề, hay để làm chủ các công việc phức tạp.
 Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát người khác, tác động đến
hành vi của họ, hoặc chịu trách nhiệm về họ.
 Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các quan hệ
thân hữu và tình cảm với người khác.
McClelland cho rằng những người thành đạt thường là những người có nhu
cầu cao về thành tựu, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên
minh. Từ đó, là nhà quản trị cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển
nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến.
1.3.1.5 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)

The Adams, người lao động luôn muốn được đối xử công bằng. Mọi người
thường có xu hướng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân như sự nỗ
lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân như lương thưởng, phúc
lợi, thăng tiến… so với người khác có công bằng hay không. Lý thuyết này đưa ra
giả định rằng khi con người tin rằng họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ tự động
điều chỉnh bản thân theo hướng tích cực hoặc tiêu cực để có được sự công bằng.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân
cũng như các thành viên khác trong tổ chức. Chỉ khi cảm thấy an tâm về vấn đề này,
nhân viên mới thật sự thoải mái trong việc nỗ lực đạt mục tiêu.
1.3.1.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc
vào mối quan hệ giữa 3 yếu tố kỳ vọng như sau:


12

 Sự kỳ vọng: Con người tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc
đạt được mức thực hiện công việc mong muốn.
 Phương tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng việc thực hiện thành công
công việc sẽ được gắn liền với việc nhận được các phần thưởng và các hệ
quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt được.
 Giá trị của phần thưởng: Giá trị mà một cá nhân gán cho các phần
thưởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc.
Công Thức:

Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phương tiện (I) x Giá trị (V)
Bất cứ một trong 3 thành phần: E, I, V bằng không (hay không xuất hiện) thì
động cơ thúc đẩy sẽ bằng không. Trong thực tế, điều này có nghĩa là cả ba nhân tố
này phải cao và có giá trị dương thì mới tạo ra động cơ thúc đẩy cao.
Cá

nhân

tiến hành
các

nỗ
lực

Thực
đạt được

Kỳ vọng

hiện
công
việc

và nhận
thức rằng

Phương tiện

công việc

Giá trị

Có thể đạt mức

Hệ quả nào

thực hiện theo

được

mong muốn?

thực hiện tốt công

nhận

Hệ quả
liên quan

sẽ

Đánh giá giá trị

khi

của các hệ quả
như thế nào?

việc?

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên
(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
1.3.1.7 Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

Tiền đề cơ bản của lý thuyết thiết lập mục tiêu, được đề ra bởi Edwin Locke,
chính là các mục tiêu công việc sẽ có tính động viên cao nếu chúng được thiết lập
đúng đắn và được quản lý tốt.