Xây dựng hình ảnh nhãn hiệu mới cho vietnam airlines và các biện pháp hoàn thiện dịch vụ phục vụ để khẳng định vị thế mới

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN MINH THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2001


1

DẪN NHẬP
Đặt vấn đề:
Xây dựng nhãn hiệu vững mạnh là một trong những cách mà một công ty có
thể phát triển và giữ vững lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và qua đó gia tăng
doanh thu hay thò phần của công ty. Việc phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua
nhãn hiệu có vai trò quyết đònh cho sự tăng trưởng hay suy giảm của một công ty.
Với dân số hơn 79,4 triệu dân (1998) Việt Nam là một thò trường tiềm năng
to lớn cho cả nhà đầu tư trong và ngoài nước. Điều này đã thúc đẩy gia tăng nhu
cầu đi lại băng đường hàng không. Nhiều Hãng hàng không các nước đã đầu tư và
khai thác những cơ hội kinh doanh tại Việt nam. Kết quả Việt Nam là một trong
những thò trường cạnh tranh khốc liệt của công nghiệp Hàng không. Với lợi thế về
nhãn hiệu toàn cầu, nguồn lực tài chính hùng mạnh, nhiều Hãng hàng không đã và
đang lấn dần thò phần của Vietnam Airlines. Ngoài ra, thò trường công nghiệp hàng
không là một trong những thò trường khó khăn nhất do tính nhạy cảm cao của nó.
Đặc biệt, do có một rào cản lớn cho việc gia nhập mới bởi chi phí đầu tư rất cao và
sản phẩm rất “dễ hỏng” không tồn trữ được, do đó để thành công trong kinh doanh
ở lónh vực này đòi hỏi phải có một chiến lược nhãn hiệu sản phẩm tốt, và Vietnam
Airlines cũng không nằm ngoài quy luật này.

Thông qua việc mở cửa nền kinh tế, Vietnam Airlines đã có một sự tăng
trưởng vững vàng 32%/năm trong suốt giai đoạn 91-96. Tuy nhiên Vietnam Airlines
đã bắt đầu đối mặt với sự suy giảm đáng kể trong năm 1997&1998 do việc khủng
hoảng tài chính ở Châu Á. Trong khi đó nhiều Hãng hàng không nước ngoài vẫn
tiếp tục gia tăng càc chuyến bay tới Vietnam. Điều này càng làm xấu hơn tình thế


2

của Vietnam Airlines. Chính vì thế , để vượt qua những thử thách này, Vietnam
Airlines cần nổ lực hơn trong việc cải tạo vò thế cạnh tranh của mình ở khu vực
Châu Á Thái Bình Dương bằng một chiến lược nhãn hiệu sản phẩm hiệu quả. Đây
là nhiệm vụ quan trọng cho việc tạo nên lợi thế cạnh tranh trong tương lai cho
Vietnam Airlines. Do đó tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “ Xây dựng hình ảnh nhãn
hiệu mới cho Vietnam Airlines và các biện pháp hoàn thiện dòch vụ phục vụ để
khẳng đònh vò thế mới ” để làm luận án của mình nhằm đóng góp những giải pháp
thiết thực trong chiến lược phát triển chung của Vietnam Airlines

Mục tiêu của đề tài
Đề tài này tập trung nghiên cưú vào những điểm sau:
-

Xác đònh những điểm chủ yếu của nhãn hiệu sản phẩm được xem là

lợi thế cạnh tranh của Hãng hàng không.
-

Xây dựng hình ảnh nhãn hiệu mới cho Vietnam Airlines.

-

Hoàn thiện dòch vụ của Vietnam Airlines nhằm khẳng đònh vò thế mới

của nhãn hiệu mới.

Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp mô tả, phép biện chứng duy vật, các phương pháp
thống kê, quan sát điều tra… để nghiên cứu đánh giá hiện trạng và đề ra các biện
pháp hổ trợ cho việc đònh vò nhãn hiệu của Vietnam Airlines ở khu vực Châu Á
Thái Bình Dương.


3

Phạm vi và giới hạn của đề tài
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một số khía cạnh và yếu tố của nhãn hiệu
được xem là lợi thế cạnh tranh của Vietnam Airlines, đồng thời đề tài chỉ nghiên
cứu, đánh giá các hoạt động của Vietnam Airlines ở phạm vi Châu Á Thái Bình
Dương và tại Việt nam.

Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, luận văn gồm bốn chương
chính như sau:
( Chương I: Cơ sở lý luận
( Chương II: Công nghiệp Hàng không ở Việt Nam
( Chương III: Xây dựng hình ảnh nhãn hiệu mới cho Vietnam Airlines và
các biện pháp hoàn thiện dòch vụ phục vụ của Vietnam Airlines nhằm khẳng đònh vò
thế mới

4

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 GIỚI THIỆU
Vào những năm gần đây, những cuộc luận bàn về nhãn hiệu và xây dựng
nhãn hiệu đã trở nên ngày càng phổ biến. Một trong những lý do của những cuộc
luận bàn này, như Kenna và Bello Et Al đã từng đề cập là: những xu hướng mới
trong hoạt động marketing ngày nay có mối liên hệ cơ bản với việc tạo ra giá trò
cộng thêm và những mối quan hệ dài hạn với khách hàng dựa trên cơ sở kiến thức
và kinh nghiệm hoạt động của công ty với mục tiêu là tìm ra cách thức cho khách
hàng có sự liên hệ và trở thành một thể thống nhất với công ty. Giữa những yếu tố
của thò trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động, nhãn hiệu là yếu tố mạnh
nhất, nó có giá trò ổn đònh nhất kéo dài qua nhiều thời gian mà chúng ta không thể
tính được.
Một lý do khác của việc nghiên cứu giá trò nhãn hiệu của công ty là việc
xem xét đánh giá các chiến lược. Để gia tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, các
nhà quản trò marketing cần thông hiểu về hành vi và thái độ của khách hàng đối với
nhãn hiệu của công ty để từ đó có những quyết đònh về chiến lược marketing cho
phù hợp.
1.2 XÂY DỰNG SỰ NHẬN DẠNG NHÃN HIỆU
1.2.1 Nhãn hiệu là gì
Theo Roderick White: nhãn hiệu là những hình thức mà một công ty nhắm
tới để làm khác biệt hóa sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh, và thông qua


5

các hoạt động marketing bảo vệ vò thế, lợi nhuận của công ty. Để thực hiện việc
này, nhãn hiệu phải đạt tới một sự hòa hợp với khách hàng.
S.King đưa ra một cách nhìn khác: sản phẩm là cái được tạo ra trong nhà

máy, còn nhãn hiệu là cái sẽ được khách hàng mua. Một sản phẩm có thể bò sao
chép bởi đối thủ cạnh tranh, còn nhãn hiệu là cái độc nhất. Một sản phẩm có khả
năng nhanh chóng hết được ưa chuộng, còn nhãn hiệu thành công thì sự tồn tại của
nó kéo dài vô tận.
Kotler đònh nghóa như sau: nhãn hiệu là tên gọi, là khái niệm, là dấu hiệu, là
biểu tượng thiết kế hay là sự kết nối giữa chúng nhằm xác đònh hàng hóa/dòch vụ
của một người bán hay một nhóm người và nhằm làm khác biệt chúng so với đối
thủ cạnh tranh.
Kapfere có sự phân biệt khá rõ như sau: ‘sản phẩm là cái do nhà máy tạo ra;
cái mà người tiêu dùng mua là nhãn hiệu’. Như vậy nhãn hiệu có thể được hiểu như
là sản phẩm trong quan điểm của người tiêu dùng.

Một nhãn hiệu có thể được hình dung như một cái cân đạt tới một sự cân
bằng giữa những yếu tố về sự hợp lý và những yếu tố tình cảm.
TÍNH HP LÝ

TÌNH CẢM

NHÃN HIỆU

Hình 1.1: Nhãn hiệu


6

Theo quan điểm của các nhà marketing, sự cân bằng trên được tạo lập và
duy trì bởi toàn bộ các hoạt động marketing hỗn hợp.
1.2.2 Tầm quan trọng đặc biệt của nhãn hiệu sản phẩm
Theo Aaker, nhãn hiệu được xem còn hơn là chính bản thân sản phẩm.
Chúng ta xây dựng nhãn hiệu là làm sao để mọi người nhận thức được cái đặc trưng

riêng có của nhãn hiệu chứ không phải là làm ra một khái niệm cho một nhóm sản
phẩm nào đó hay là những sản phẩm được để riêng dưới một tên gọi chung.
Bên cạnh đó nhãn hiệu còn đại diện cho một thõa hiệp giữa chủ sở hữu nhãn
hiệu và khách hàng. Nhãn hiệu cho phép người tiêu dùng mua sắm hàng hoá với sự
tự tin và nhãn hiệu cũng cung cấp một sự bảo đảm về chất lượng, giá trò và sự thõa
mãn do sản phẩm đem lại.
Như chúng ta đã biết sản phẩm không thể tự nói về mình, và nhãn hiệu đã
tạo ra ý nghóa và nói lên sản phẩm. Hình 1.2 sẽ mô tả những đóng góp có thể có
của một nhãn hiệu cho sản phẩm.
Nhãn hiệu
Mối liên hệ về
tổ chức

Tính cách
nhãn hiệu

Sản phẩm

Nguồn gốc sản
phẩm
Hình ảnh người
sử dụng
Sự tự biểu lộ

Phạm vi
Thuộc tính
Chất lượng
Sử dụng

Biểu tượng

sản phẩm
Mối quan hệ nhãn
hiệu - khách hàng

Lợi ích về
tình cảm

Hình 1.2: Những đóng góp của một nhãn hiệu cho sản phẩm.


7

Qua hình 1.2 chúng ta thấy rằng nhãn hiệu là cái có thực và nó nằm trong
tâm trí người tiêu dùng. Một nhãn hiệu vững mạnh sẽ tồn tại lâu dài và vững chắc
bởi vì nó đã phát triển sâu rộng trong tâm trí của người tiêu dùng và là một phần
trong kết cấu của cuộc sống con người.
1.2.3 Tài sản của nhãn hiệu là gì
Tài sản của nhãn hiệu là hình thức và nội dung của nhãn hiệu. Nó là sự liên
tưởng và sự nhận thức về nhãn hiệu tồn tại trong tâm trí của người tiêu dùng, trong
các kênh phân phối. Tài sản của nhãn hiệu gia tăng điều này cũng có nghóa là lợi
nhuận trong tương lai của doanh nghiệp sẽ gia tăng .
Tài sản của nhãn hiệu bao gồm: biểu tượng của nhãn hiệu, tên gọi của nhãn
hiệu, hình ảnh kiểu dáng & màu sắc của nhãn hiệu hay là những ý nghóa và sự liên
tưởng của một nhãn hiệu. Ngoài ra nó còn là những câu quảng cáo về sản phẩm.
Công việc của nhà quản trò nhãn hiệu là làm sao tối đa hóa tài sản của nhãn
hiệu chứ không phải chỉ đơn thuần là doanh thu, thò phần hay lợi nhuận trước mắt.
1.2.4 Sự nhận dạng của nhãn hiệu
Nhãn hiệu cung cấp một sự hướng dẫn, mục đích và ý nghóa cho nhãn hiệu.
Aaker đưa ra một số đònh nghóa khác nhau về sự nhận dạng này như sau:
-

Sự nhận dạng của nhãn hiệu trợ giúp cho việc thiết lập mối quan hệ

giữa nhãn hiệu và khách hàng bằng cách tạo ra một giá trò đề xuất bao gồm lợi
ích về chức năng, tình cảm hay sự tự biểu lộ.
-

Sự nhận dạng của nhãn hiệu là một tập hợp những liên tưởng về một

nhãn hiệu độc nhất mà các nhà quản trò chiến lược mong muốn tạo ra và duy trì.
Những liên tưởng này tượng trưng cho cái mà nhãn hiệu đại diện và có ngụ ý là
một lời hứa với khách hàng của các thành viên trong doanh nghiệp.
-

Sự nhận dạng của nhãn hiệu bao gồm bốn khía cạnh: nhãn hiệu là sản

phẩm, nhãn hiệu là tổ chức, nhãn hiệu là con người, nhãn hiệu là biểu tượng.
™ Bốn khía cạnh của sự nhận dạng
a. Khía cạnh thứ nhất: nhãn hiệu là sản phẩm


8

Khi xây dựng nhãn hiệu, mặc dù các nhà chiến lược tránh những sự liên
tưởng liên quan đến sản phẩm nhưng bản thân chúng vẫn là một phần quan trọng
của sự nhận dạng này bởi vì chúng được liên kết mật thiết với quyết đònh lựa chọn
nhãn hiệu và kinh nghiệm sử dụng của người tiêu dùng. Những sự liên tưởng này
bao gồm phạm vi sản phẩm, chất lượng, giá trò sử dụng hay nguồn gốc xuất xứ của
sản phẩm. Do đó nhãn hiệu phải phản ánh được những thông tin trên.
b. Khía cạnh thứ hai: nhãn hiệu là tổ chức

Khía cạnh này tập trung vào những thuộc tính về tổ chức của doanh nghiệp
hơn là những đặc tính về sản phẩm hay dòch vụ. Nhân lực, nét văn hóa, giá trò và
những chương trình hoạt động của công ty tạo nên những thuộc tính về tổ chức như
là sự đổi mới, sự thúc đẩy cho chất lượng và những vấn đề liên quan của môi
trường. Những thuộc tính này có thể áp dụng cho một dãy sản phẩm. Do đó nhãn
hiệu phải thể hiện trình độ tổ chức điều hành, trình độ công nghệ của công ty.
c. Khía cạnh thứ ba: nhãn hiệu là con người
Khía cạnh này của nhãn hiệu giúp khách hàng có một sự nhận dạng sinh
động hơn là căn cứ vào thuộc tính về sản phẩm. Giống như một con người, một
nhãn hiệu có thể được nhận thức như là có hiệu quả, đáng tin cậy, gây ấn tượng, hài
hước, linh động, trang nghiêm, trẻ trung…. Tính cách một nhãn hiệu có thể tạo nên
một nhãn hiệu vững mạnh bằng nhiều cách khác nhau. Đầu tiên đó là sự tự biểu lộ
cho tính cách người sử dụng; Thứ hai đây là nền tảng cho mối quan hệ giữa khách
hàng và nhãn hiệu; Thứ ba nhãn hiệu có thể cung cấp những thông tin thuộc tính về
sản phẩm.
d. Khía cạnh thứ tư: nhãn hiệu là biểu tượng
Một biểu tượng vững mạnh có thể đưa ra khuynh hướng và khuôn mẫu cho
sự nhận dạng và làm cho nó dễ dàng hơn đạt được sự công nhận và gợi nhớ trong
tâm trí người tiêu dùng. Nó là thành phần chủ yếu của việc phát triển nhãn hiệu.
Biểu tượng bao gồm những hình ảnh hình tượng đáng nhớ và có sức thu hút cao của
nhãn hiệu đối với công chúng.


9

™ Cấu trúc của sự nhận dạng
Sự nhận dạng nhãn hiệu bao gồm phần nhận dạng cốt lõi và phần nhận dạng
mở rộng. Những nhân tố của phần nhận dạng mở rộng được tổ chức thành những
nhóm xung quanh phần cốt lõi
a. Phần cốt lõi của sự nhận dạng

Phần cốt lõi này đại diện cho cái thực thể của nhãn hiệu, cái mà chứa đưng
những sự liên tưởng được duy trì không đổi khi một nhãn hiệu tham gia vào thò
trường mới hay dãy sản phẩm. Ngoài ra phần cốt lõi của sự nhận dạng của một
nhãn hiệu mạnh có thể chống lại sự thay đổi hơn là phần mở rộng.
b. Phần mở rộng của sự nhận dạng
Phần mở rộng của sự nhận dạng bao gồm những nhân tố cung cấp kết cấu và
sự hoàn thiện của nhãn hiệu. Chúng được thêm vào bức tranh, thêm vào những chi
tiết giúp cho việc miêu tả cái mà nhãn hiệu đại diện cho thêm phần được sinh động
và có tính thu hút cao. Phần mở rộng này bao gồm: biểu tượng, khẩu hiệu, tính cách
của nhãn hiệu và mối quan hệ với người tiêu dùng.
c. Giá trò tuyên bố
Aaker cho rằng’giá trò tuyên bố của một nhãn hiệu là một khẳng đònh cho
những lợi ích về công dụng, tình cảm và sự tự biểu lộ được mang đến bởi nhãn
hiệu, tạo ra giá trò cho khách hàng. Giá trò đề xuất có hiệu quả sẽ hướng dẫn mối
quan hệ nhãn hiệu-khách hàng và thúc đẩy quyết đònh mua sắm của người tiêu
dùng’. Sự tuyên bố là sự mô tả, sự cuốn hút của nhãn hiệu đối với khách hàng. Nó
đưa ra lý do vì sao người tiêu dùng lại ưa thích một nhãn hiệu nào đó.
Ba dạng lợi ích mà nhãn hiệu sản phẩm hay dòch vụ mang tới cho khách
hàng là:
• Lợi ích về công dụng: lợi ích này dựa trên các đặc tính của sản phẩm
có thể mang lại tính hữu dụng cho khách hàng. Tuy nhiên lợi ích này có giới hạn
là khó làm khác biệt hoá và dễ bò bắt chước bởi nhà sản xuất khác.


10

• Lợi ích về tình cảm: khi khách hàng mua hay sử dụng một nhãn hiệu
cụ thể điều này sẽ tạo ra cho họ một cảm giác nhất đònh. Đây là lợi ích tình cảm
do nhãn hiệu đem lại. Nó thêm vào sự phong phú và sâu sắc cho kinh nghiệm sở
hữu và sử dụng nhãn hiệu của khách hàng.

• Lợi ích sự tự biểu lộ: một nhãn hiệu có thể tạo ra sự tự biểu lộ bằng
cách tạo ra một cách thức riêng có cho một người tự biểu lộ được hình ảnh của
chính mình

Nhãn
hiệu

Hệ thống
biểu
tượng

Sự giao tiếp
marketing
Đònh vò nhãn
hiệu

Tính cách chiến
lược
Khuyến mãi

Chiến
lược bán
Tính cá
chiế
nn
Sựchthự
c hiệ
lượ
c
sản phẩm/dòch

vụ

Hình 1.3: Sự nhận dạng của nhãn hiệu


11

1.2.5 Đònh vò nhãn hiệu
Khi các nhà quản trò nhãn hiệu quyết đònh đònh vò cho một nhãn hiệu mới thì
nó vô cùng phức tạp bởi sự tồn tại của các nhãn hiệu hiện có trên thò trường. Kết
quả là họ phải có một sự cân nhắc giữa những cái nhãn hiệu yếu kém cần loại bỏ
cũng như những nhãn hiệu cần tạo mới hay đẩy mạnh đối với một doanh nghiệp.
Sự chọn lựa này được dựa trên các quyết đònh về mặt kinh tế có liên quan
đến thò trường, về khoản đầu tư cũng như những chi phí đi kèm. Một doanh nghiệp
có sự đònh vò thành công phải thu hút được thò trường với một chi phí hợp lý để đem
lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Có bốn cách để xây dựng chiến lược đònh vò
a. Đònh vò bằng thuộc tính của sản phẩm và lợi ích của sản phẩm
Một cách tiếp cận thông thường để khi chúng ta đònh vò một nhãn hiệu là
thiết lập vò trí cho nhãn hiệu của doanh nghiệp lên trên nhãn hiệu của đối thủ cạnh
tranh dựa trên những đặc tính riêng biệt hay lợi ích được đem lại. Đôi khi một sản
phẩm có thể được đònh vò cao hơn so với lợi ích do sản phẩm đem lại.
b. Đònh vò bằng giá, chất lượng sản phẩm
Một cách khác mà những nhà marketing thường sử dụng để đònh vò nhãn
hiệu của họ là dựa trên đặc tính giá hoặc chất lượng hàng hoá. Một cách họ thường
làm là quảng cáo, nó phản ánh những lợi ích về chất lượng có nguồn gốc từ sự sử
dụng nhãn hiệu. Những nhãn hiệu được đánh giá cao được đònh vò cao của thò
trường thường dùng phương thức này.
c. Đònh vò bằng đối thủ cạnh tranh
Khi chúng ta xây dựng chiến lược đònh vò theo cách thức này, tầm quan trọng

của đối thủ cạnh tranh đối với chiến lược đònh vò nhãn hiệu cũng ngang bằng như là
công ty sở hữu sản phẩm hay dòch vụ đó. Đối với thò trường hiện nay, Một chiến
lược đònh vò có hiệu quả cho một sản phẩm hay dòch vụ thường hay nhắm vào một


12

số đối thủ cạnh tranh chính. Khi sử dụng phương pháp đònh vò này, các nhà chiến
lược thường dùng kèm với các chiến lược đònh vò khác cũng như làm khác biệt hoá
nhãn hiệu
d. Đònh vò bằng các biểu tượng văn hoá
Aaker và Myers đã đưa ra một dạng chiến lược đònh vò bằng cách sử dụng
những
biểu tượng văn hoá để làm khác biệt hoá nhãn hiệu. Việc sử dụng này đã trở
nên phổ biến trong xã hội ngày nay.
1.3 QUẢN TRỊ HÌNH ẢNH NHÃN HIỆU
1.3.1 Ba thành phần của hình ảnh nhãn hiệu
Hình ảnh của một nhãn hiệu gồm có ba hình ảnh sau:
• Hình ảnh của nhà cung cấp sẩn phẩm hay dòch vụ.
• Hình ảnh của người sử dụng.
• Hình ảnh của chính sản phẩm hay dòch vụ
1.3.2 Hình ảnh nhãn hiệu tác động tài sản của nhãn hiệu
Hình 1.4 sẽ mô tả cách thức mà hình ảnh nhãn hiệu tác động đến tài sản của
nhãn hiệu

Hình ảnh nhãn
hiệu

Tất cả nhân tố phi
hình ảnh đóng góp

vào tài sản của nhãn
hiệu

Tài sản nhãn
hiệu

Giá trò thò trường của
nhãn hiệu

Hình 1.4: Hình ảnh nhãn hiệu tác động tài sản của nhãn hiệu


13

1.3.3 Tầm quan trọng của hình ảnh nhãn hiệu
Một hình ảnh nhãn hiệu tốt sẽ tạo ra cho tổ chức một số lợi thế chiến lược
quan trọng. Nhãn hiệu giúp phân biệt hàng hoá hay dòch vụ của người bán này so
với những người khác. Một sự nhận dạng nhãn hiệu mạnh mẽ sẽ tạo ra một lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm hay dòch vụ và thúc đẩy việc mua hàng nhiều lần của
khách hàng. Vì vậy nhãn hiệu đóng vai trò như là một dấu hiệu cho người tiêu dùng
xem xét nguồn gốc của sản phẩm hay bảo vệ người tiêu dùng và nhà sản xuất khỏi
những sản phẩm bắt chước ăn theo xuất hiện trên thò trường. Hình ảnh của nhãn
hiệu bao gồm kiến thức và niềm tin của người tiêu dùng được cất trữ trong tâm trí
như là những sự liên tưởng về những thuộc tính của nhãn hiệu. Những sự liên tưởng
này được nhóm lại với nhau theo cách mà nó mang ý nghóa. Điều này có thể là một
phong cách sống, là sự tài trợ hay là sự đa dạng hoá của sản phẩm. Nó có thê là
một hay nhiều bức tranh tinh thần hiện lên khi Coke được nhắc đến như là biểu
tượng của Coca-Cola, hay là ngọn đuốc thế vận hội hay đơn thuần là một loại nước
giải khát tươi mát.
1.4 DUY TRÌ LÒNG TRUNG THÀNH VỚI NHÃN HIỆU

1.4.1 Mở rộng mối quan hệ dài hạn với khách hàng
Trong môi trường toàn cầu có nhiều thay đổi ngày nay, mọi tổ chức đều đang
tìm kiếm cho mình những cách đổi mới để có được lợi thế cạnh tranh, gia tăng lòng
trung thành của khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh…. Đối mặt với những thử
thách trên, các nhà sản xuất đang làm khác biệt hoá sản phẩm hay dòch vụ của
mình bằng cách mở rông mối quan hệ dài hạn với khách hàng của họ, những người
đang thiết lập những tiêu chuẩn mới cho sự tuyệt hảo.
Các nhà sản xuất đã và đang nghiên cứu sự khác nhau giữa hàng hoá và dòch
vụ và những sự thay đổi trong quan điểm chiến lược marketing nhằm thoã mãn
khách hàng. Sự không chia cắt, sự vô hình, sự khác biệt, và sự mau hỏng là bốn đặc


14

tính phổ biến nhất được các nhà sản xuất sử dụng đề làm khác biệt giữa hàng hoá
và dòch vụ, và kết quả là có sự thay đổi về quan điểm chiến lược marketing.
1.4.2 Sự trung thành với nhãn hiệu
Ngày nay đã có rất nhiều cuộc nghiên cứu được tiến hành để xem xét các
yếu tố quyết đònh sự trung thành với nhãn hiệu của một hàng hoá và những cách
hiệu quả nhất để tạo dựng sự trung thành này. Snyder đã phát hiện ra mối quan hệ
tương quan giữa những biến số về nhân chủng học với sự trung thành vững chắc về
một dòch vụ.
Có một sự nhất trí giữa những nhà nghiên cứu là sự trung thành là một cấu
trúc vô cùng phức tạp. Bằng chứng của sự phức tạp này có thể tìm thấy ở sự thiếu
thống nhất ở việc xác đònh sự trung thành được tạo ra như thế nào về mặt lý luận:
฀ Một nhóm nhà nghiên cứu ưa thích việc xác đònh sự trung thành dựa trên
khái niệm hành vi. Sự rõ nét về hành vi được dựa trên khối lượng hàng mua cho
một nhãn hiệu cụ thể. Mức độ của sự trung thành với nhãn hiệu được đo lường bằng
cách quan sát tầng suất mua hàng hay số lượng nhãn hiệu thay đổi giữa những
người tiêu dùng trong cùng một loại sản phẩm.

฀ Ngược lại, phái phê bình đònh nghóa về hành vi chỉ ra rằng không có sự giải
thích nào cho sự chọn lựa của người tiêu dùng. Việc đo lường thái độ của người tiêu
dùng chỉ bằng những đánh giá đơn thuần về tầng suất mà không có sự nghiên cứu
về lý do mua hàng hay những nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn là chưa
chính xác.
฀ Để vượt qua những giới hạn của đònh nghóa trên, nhiều nhà nghiên cứu đã
xác đònh sự trung thành bằng cách thêm vào sự đo lường về thái độ. Sự đo lường
thái độ của sự trung thành với nhãn hiệu hợp nhất giữa sự ưa thích và tính khí của
người tiêu dùng đối với một nhãn hiệu để quyết đònh mức độ của sự trung thành.
1.4.3 Xây dựng sự trung thành bằng cách nào


15

Kuczmarski & Associates đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu về cách thức
xây dựng sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu. Các cuộc nghiên cứu
của đã tìm ra rằng ngay cả với sự gia tăng sự phức tạp của thế giới nhãn hiệu, gần
ba phần tư người tiêu dùng nói rằng họ thực hiện quyết đònh chọn lựa nhãn hiệu dựa
vào một số cách tạo dựng sự trung thành với nhãn hiệu chủ yếu của doanh nghiệp
đó. Nhãn hiệu trợ giúp người tiêu dùng khẳng đònh được giá trò và giá trò sử dụng
của sản phẩm.
Bốn yếu tố gây ra sự không trung thành là:
• Những đề nghò hay gợi ý sử dụng nhãn hiệu khác.
• Sản phẩm mới cạnh trạnh trực tiếp với nhãn hiệu hiện tại.
• Sự thay đổi nhận thức trong mối quan hệ giá cả-giá trò của người tiêu
dùng đối với nhãn hiệu.
• Việc quảng cáo hùng mạnh từ sự cạnh tranh.
Những yếu tố trên làm nổi bật tính mỏng manh tự nhiên của nhãn hiệu và sự
không thể kiểm soát của chúng ta về môi trường xung quanh của nhãn hiệu, bởi vì
ba trong bốn yếu tố trên nằm ngoài sự kiểm soát của công ty.

Tóm tắt chương I
Chương I của luận văn đã trình bày một cách có hệ thống cơ sở lý luận về
nhãn hiệu của hàng hóa hay dòch vụ. Việc nghiên cứu về nhãn hiệu sản phẩm và
phân tích đầy đủ các yếu tố cấu thành của nó là điều mà các hãng hàng không cần
phải đặc biệt chú trọng. Đây cũng chính là nền tảng lý luận quan trọng để hoạch
đònh ra các hoạt động cải tiến, thay đổi hình ảnh của sản phẩm và chiến lược
marketing nhằm tăng cøng khả năng cạnh tranh, thay đổi vò thế mới trong lónh vực
vận tải hàng không quốc tế của các hãng vận chuyển.


16

CHƯƠNG II
CÔNG NGHIỆP HÀNG KHÔNG CỦA VIỆT NAM
2.1 SƠ LƯC VỀ VIETNAM AIRLINES
Hàng không Dân Dụng Việt Nam ra đời năm 1956 với một đội bay bao gồm
5 chiếc máy bay cũ của Liên Xô cũ. Tuyến đường bay quốc tế đầu tiên là tới Bắc
Kinh. Tiếp sau là Viên Chăn năm 1976. Vào tháng 04/1989 Vietnam Airlines
(VNA) được thành lập như là một doanh nghiệp nhà nước. Kể từ năm 1990, VNA
bắt đều thuê mua những máy bay lớn và hiện đại của Ansett (Australia Airlines) và
Region Air (Singapore Airlines) để nâng cấp hình ảnh của mình. Tuy nhiên vào thời
điểm đó, do lệnh cấm vận của Mỹ đối với Việt nam, hình ảnh VNA vẫn chưa được
phép đặt trên thân của máy bay hiện đại này. Vì vậy hình ảnh của VNA vẫn chưa
được công nhận rộng rãi. Năm 1996, Tổng công ty Hàng Không Việt Nam (VAC)
được thành lập bao gồm thêm vài công ty dòch vụ hàng không lấy chung một biểu
tượng. Tổng công ty được điều hành bởi Ban Lãnh Đạo 7 người, và được chỉ đònh
bởi Thủ Tướng Chính Phủ.
Đội bay của VNA gồm 27 chiếc bao gồm 14 chiếc phản lực thuê mua, 4
chiếc B676-300, 10 chiếc A320, sở hữu 6 chiếc ATR 72 và 7 chiếc TU 134 với logo
là “một cánh chim bay qua bầu trời xanh”, diễn tả ước muốn trở thành hãng vận

chuyển tin cậy trên thế giới. Kể từ sau tai nạn máy bay TU134 tại Cambodia vào
cuối năm1997. Tổng công ty quyết đònh ngừng bay đối với loại TU 134 và mua mới
2 máy bay Fokker để thay thế cho những chặng bay quốc nội & quốc tế ngắn. Ngày
nay đội bay của VNA là 21 chiếc bao gồm 15 chiếc thuê mua : 3 chiếc B767-300,
10 chiếc A320 và 02 chiếc ATR 72, sở hữu 4 chiếc ATR 72 và 2 chiếc F70. Theo


17

bảng xếp hạng của AAPA năm 2000, VNA được xếp hạng 2 trong số 19 hãng hàng
không khu vực về độ tuổi của máy bay.
Bảng 2.1: Độ tuổi trung bình của đội bay các hãng thuộc AAPA

Hãng hàng không

Độ
tuổi

1. Dragon Air

5.5

2. Vietnam Airlines

5.9

3. Eva Airways

7.0

4. Asiana Airlines

7.1

5. Singapore Airlines
6. Cathay
Pacific
7. Malaysia Airlines

7.8
8.1
8.8

8. Philippines Airlines

9.5

9. Royal Brunei Airlines
10. Korean Air

10.1
10.3

11. Thai

International

Airways

10.5

12. All Nippon Airways

11.3

13. China Airlines

11.9

14. Qantas Airways

12.2

15. Ansett Australia

12.3

16. Air New Zealand

12.5

17. Japan Airlines

14.5

18. Garuda Indonesia

14.5

19. Air Niugini

18.4

ĐỘ TUỔI TRUNG BÌNH

10.9

Nguồn: Orient Aviation, December 1999-January 2000


18

Với độ tuổi non trẻ của đội bay VNA so với các hãng khác trên, đây sẽ là
một lợi thế trong cạnh tranh của VNA so với bề dày hoạt động của những Hãng
hàng không khu vực khác. Việc trẻ hóa độ tuổi của đội bay luôn là mối quan tâm
hàng đầu của nhiều Hãng hàng không lớn khác mặc dù nó đòi hỏi một đầu tư chi
phí rất lớn.
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA VNA
Theo kết quả điều tra về dòch vụ trên không của tất cả các hãng vận chuyển
trên thế giới năm 2000, VNA được xếp hạng 43 đối với hạng ghế phổ thông và
hạng 56 đối với hạng ghế thương gia trong 67 hãng vận chuyển.
VNA trải qua giai đoạn phát triển từ năm 1993 đến năm 1996 với mức tăng
trưởng trung bình hàng năm là 32% nhờ vào sự tăng trưởng trong công nghiệp hàng
không thế giới. Sau đây là bảng kết quả hoạt động của VNA từ năm 1995 – 2000.
Bảng 2.2: Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hóa
(Đvt: 1000 hành khách và tấn hàng hoá)

1

Năm

Hàng

hoá

995
vận

chuyển

Nguồn: Vietnam Airlines

996
2

9600

Hành khách vận
chuyển

1
997
4
2000

2
242

1
998
4

5239

2
511

1
999
4
5000

2
544

1
000
4
6900

2
482

2

4
9000

2
560

2

800


19

Đvt: 1000 khách
3000

2500

2000

1500

1000

500

0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

Đồ thò 2.1: Số lượng hành khách vận chuyển qua các năm
Tuy nhiên trong giai đoạn từ 1997 – 1999 do ảnh hưởng của cuộc khủng
hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực nên mức tăng trưởng bò suy giảm đột biến còn
5%, thậm chí còn ở mức âm từ 1997 –1998. Đây là giai đoạn VNA đang phải đối
mặt với những thử thách mới.
2.3 NHỮNG THÁCH THỨC ĐỐI VỚI VIETNAM AIRLINES
Kể từ cuối năm 1997 do cuộc khủng hoảng tài chính ở Châu Á, sự giảm giá
của tiền đồng Việt Nam, tai tiếng của vụ tai nạn máy bay ở Cambodia, chất lượng
dòch vụ thấp, quản lý kém hiệu quả và sự không ấn tượng của nhãn hiệu Tổng công
ty Hàng không Việt Nam đã phải đối mặt với sự thua lỗ lớn và sự suy giảm của thò
phần khi so sánh với các hãng vận chuyển khác trong khu vực cũng như trên thế
giới.
Trước hết là số lượng hành khách vận chuyển được trên các tuyến bay quốc
tế của VNA


20

Bảng 2.3: Tổng số hành khách quốc tế vận chuyển được từ năm 1991 -2000

Năm

Tổng số
hành khách
được v/c bởi
các Hãng

Số khách
thay đổi

tuyệt đối

% Thay đổi

Thò
phần
của
VNA

Tổng số
khách
được vận
chuyển bởi
VNA

39.62%

224,155

Số khách
thay đổi
tuyệt đối

% Thay đổi

1991

565,700

1992

876,300

310,600

54.9

42.52%

372,564

148,409

66.2

1993

1,146,585

270,285

30.8

36.46%

418,049

45,485

12.2

1994

1,626,335

479,750

41.8

40.55%

659,464

241,415

57.8

1995

2,060,570

434,235

26.7

43.75%

901,413

241,949

36.7

1996

2,263,797

203,227

9.9

44.29%

1,002,576

101,163

11.2

1997

2,324,555

60,758

2

42.9%

973,610

-28,966

-2.8

1998

2,360,807

36,252

1.6

38.64%

912,330

-61,280

-6.3

1999

2,391,259

30,452

1.3

39.33%

940,624

28,294

3.1

2000

2,535,157

143,898

6

42.4%

1,074,907

134,282

14.28

Nguồn: Vietnam Airlines, Ban kế hoạch thò trường, 2001

Sau một thời kỳ tăng trưởng cao, số lượng hành khách vận chuyển bởi VNA
giảm mạnh từ năm 1997 đến 1998. Sang năm 1999-2000 đã có dấu hiệu phục hồi.
Kế đến về mặt thò phần, thò phần của VNA bò giảm trong năm 1999 khi so sánh với
kết quả của các năm trước đó.
Bảng 2.4: Thò phần của Vietnam Airlines từ năm 1997 – 1999 ở khu vực

Châu Á Thái Bình Dương

Tuyến

SGNBKK

SGNCAN

SGNKIX

SGNKUL

SGNMNL

SGNSEL

SGNSIN

SGNTPE

1997

34.1

32.2

53.0

38.9

22.7

29.4

35.4

20.2

53.0

1998

31.1

39.0

46.7

34.6

37.7

15.0

29.2

18.7

51.0

1999

30.6

41.3

40.1

38.0

100.0

7.9

31.3

20.2

100.0

Năm

Nguồn: Vietnam Airlines, Ban kế hoạch thò trường, 2000

SGNSYD/MEL


21

Ghi chú:

- Đối với lộ trình SGN-MNL, Philippines airlines ngưng bay từ tháng
06/1998
- Đối với lộ trình SGN-SYD/MEL, Qantas airways ngưng bay từ tháng
04/1998

Qua bảng 2.4 chúng ta nhận thấy thò phần của VNA đã giảm sút ở hầu hết
các tuyến bay tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Đặc biệt các tuyến bay SGNTPE, SGN-SIN, SGN-SEL, SGN-KUL và SGN-BKK là các tuyến bò suy giảm nhiều
nhất.
Trong năm 1997, khủng hoảng thua lỗ của VNA là 50 tỉ đồng. Trong năm
1998, Tổng công ty đã bắt đầu quá trình tái cấu trúc. Một vài thay đổi về lãnh đạo
của Tổng công ty nói chung và VNA nói riêng đã diễn ra với hy vọng là phục hồi
kinh doanh một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, mặc cho những hoạt động cải thiện
trong vòng 6 tháng cuối năm 1999 nhưng tình thế vẫn không sáng sủa được. Tổng
giám đốc của VNA đã từng nói “ nếu không có điều màu nhiệm nào đến từ đây đến
cuối năm, chúng ta có khả năng thua lỗ hơn năm ngoái” (Vietnam News 19/09/1998). Ngoài ra, với cơ chế hai giá trên các chặng bay nội đòa trong thời gian
dài VNA đã có một nguồn thu nhập đáng kể. Tuy nhiên, trong thời gian sắp tới đây
cơ chế này sẽ bò loại bỏ và trong thời gian gần đây giá vé máy bay của các chặng
bay nội đòa bò chính phủ yêu cầu cắt giảm. Đây là những bất lợi cho VNA.
Kế đến là tình trạng suy giảm như đã đề cập ở phần phân tích trước, cuộc
khủng hoảng tài chính Châu Á đã tác động đến du lòch của toàn vùng Châu Á Thái
Bình Dương nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Kết quả là số lượng khách du lòch


22

sụt giảm. Một lý do khác có thể tác động đến là cơ sở hạ tầng nghèo nàn và hoạt
động marketing kém hiệu quả.
Một vấn đề nữa là khả năng hạn hẹp về tài chính. Việc kiểm soát chặt chẽ
nền
kinh tế gây ra sự khó khăn trong việc tìm kiếm ngoại tệ mạnh để phục vụ

việc mua sắm thiết bò và dòch vụ như : xăng dầu, thuê máy bay, phi công, bảo
dưỡng…vấn đề ở đây là những chi phí trên phải trả bẳng ngoại tệ nhưng thu nhập
của VNA lại bằng đồng Việt Nam.
Để khắc phục tình trạng thua lỗ trong ngắn hạn VNA đã có những thay đổi
đáng kể về dòch vụ của mình, đặc biệt là những chặng bay quốc tế. Đầu tháng
8/1998, VNA tuyên bố tạm ngưng bay tuyến Hanoi - Seoul, tháng 9/98 tạm ngưng
tuyến HoChiMinh - Seoul do sự sụt giảm về số lượng khách. Cuộc khủng hoảng tại
Hàn Quốc đã gây cho VNA khoảng thua lỗ 2,8 triệu dollar. Hãng cũng có những
khoảng đầu tư lớn trong việc quảng cáo dòch vụ của mình tại Bangkok và Pari.
Trong dài hạn, mục tiêu của Hãng là tập chung chuyển giao công nghệ. Trước hết
là việc mua thêm máy bay trong năm 1999 - 2001 để giảm chi phí thuê mua. Kế
đến là đưa một số kỹ sư giỏi đi đào tạo nước ngoài (Mỹ, Pháp…) để dần đi tới tự
mình bảo dưỡng, bảo trì cho toàn đội bay thay cho việc thuê chuyên gia nước ngoài
hay mang ra nước ngoài sữa chữa.
2.4 HỆ THỐNG CÁC ĐƯỜNG BAY CỦA VIETNAM AIRLINES
Có thể chia mạng bay của VNA thành 3 khu vực:
- Châu u
- Đông Bắc Á
- Đông Nam Á và Châu Úc


23

So với các năm vừa qua, VNA đang ngày càng cố gắng để mở rộng mạng
lưới bay của mình đến các điểm mới cả trong và ngoài nước. Thông qua các hợp
đồng liên doanh, chia chặng với một số hãng nước ngoài, VNA đã bay tới 25 điểm
trên thế giới tại khắp các châu lục. Trong nước, hãng cũng đã cung cấp dòch vụ vận
chuyển hàng không đến 16 đòa điểm trong cả nước (Xem phụ lục 1).
Tuy nhiên khi so với các hãng hàng không khác cùng khai thác cho thấy
VNA có mạng bay rất mỏng ( 25 điểm đến quốc tế) thua kém nhiều so với các đối

thủ cạnh tranh khác trên thò trường như Cathay Pacific: 150 điểm đến quốc tế, Thai
Airways: 128 điểm.
2.5 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:
2.5.1 Đường bay trong nước
Đối với thò trường hàng không trong nước, VNA gần như độc quyền trong
lónh vực hàng không do những rào cản về luật pháp và chi phí gia nhập cao. Về lý
thuyết, Pacific Airlines là đối thủ cạnh tranh duy nhất của VNA nhưng VNA lại
nắm giữ đến 51% cổ phần của hãng này.
2.5.2 Đường bay quốc tế
Trên thực tế, VNA đã bay đến 25 điểm trên thế giới và do vậy hãng có tới 18
đối thủ cạnh tranh.
• Đông Nam Á: Malaysia Airlines (MH),Singapore Airlines (SQ),
Thai Airways (TG), Cambodia Airlines (VJ), Laos Aviation (QV), Garuda
Indonesia (GA), và Philippine Airlines (PR)
• Đông Bắc Á: Korean Air (KE), Asiana Airlines (OZ),China
Airlines (CI), Eva Airways (BR), Japan Airlines (JL), Southern China
Airlines (CZ), và Cathay Pacific (CX )
• Châu u: Air France (AF), Swiss Air (SR) và Aeroflot (SU)


24

• Nam Thái Bình Dương: Qantas Airways (QF)
Ở phần này chúng ta chỉ phân tích những đối thủ trực tiếp của VNA
Bảng 2.5: VNA tại thò trường Đông Nam Á ( thang điểm 1-7 )

Hãng vận chuyển

VN

QV

VJ

MH

TG

SQ

Sự thân thiện

5.17

5.08

4.42

5.14

5.50

5.59

Chất lượng dòch vụ

5.01

4.69

4.29

5.18

5.53

5.81

Đội bay mới hiện đại

5.02

4.69

4.36

5.30

5.46

5.92

Hãng hàng không trẻ, năng động

5.11

4.73

4.37

5.15

5.28

5.68

Giá cả hợp lý

5.12

4.70

4.61

5.28

5.15

5.21

Nhãn hiệu uy tín

4.90

4.57

4.44

5.24

5.48

5.94

Nhân tố

Nguồn:Báo cáo của cuộc điều tra khách hàng tháng 9/2000, Vietnam Airlines

Qua bảng 2.5 đã minh chứng rõ ràng tình hình cạnh tranh tại khu vực khá gay
gắt vì các chỉ tiêu cuả các hãng đều đạt xấp xỉ nhau
Bảng 2.6: Xếp hạng theo từng nhân tố
Sự thân
thiện

Chất lượng
dòch vụ

Đội bay mới
hiện đại

Hãng hàng
không trẻ,
năng động

Giá cả hợp lý

Nhãn hiệu uy
tín

SQ

TG
VN
MH
QV
VJ

SQ
TG
MH
VN
QV
VJ

SQ
TG
MH
VN
QV
VJ

SQ
TG
MH
VN
QV
VJ

MH
SQ
TG

VN
QV
VJ

SQ
TG
MH
VN
QV
VJ

Chúng ta nhận thấy rằng SQ được chỉ ra là nhãn hiệu mạnh nhất và tiếp theo
sau là TG .VNA được xếp hạng khá khiêm tốn chỉ đứng trên QV và VJ, chỉ có nhân
tố “sự thân thiện“ thì VNA được xếp hạng 3. Điều này nói lên tính cách vốn có của
người Việt Nam và đã được phản ánh đúng đắn. Mặc dù hiện nay chỉ được xếp