THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI

THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI
CHI NHÁNH ABBANK HÀ NỘI
GIAI ĐOẠN 2006 - 2009.
Mục đích của chương 2 là phân tích thực trạng hoạt động cũng như năng lực
cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK
Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009; từ đó đánh giá những ưu điểm, tồn tại đối với
năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại
chi nhánh ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009, và nguyên nhân của những
tồn tại đó. Để thực hiện mục tiêu trên, chương 2 tiếp cận theo trình tự như sau:
(2.1) Thực trạng cạnh tranh của chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung cấp dịch
vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009. (2.2) Đánh giá năng
lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại chi nhánh ABBANK
Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009.
Các nội dung chi tiết trong chương 2 sẽ được trình bày như sau:
2.1. THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH ABBANK HÀ
NỘI TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CHO CÁC DOANH
NGHIỆP GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2006 - 2009
Mục tiêu chung của phần này là tìm hiểu về thực trạng cạnh tranh cũng
như năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh
nghiệp tại chi nhánh ABBANK Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2009.
2.1.1. Chiến lược cạnh tranh của Chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung
cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009.
Phần này em phân tích theo hướng: phân tích chiến lược cạnh tranh của
Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã đáp ứng được tình hình cạnh tranh trong cung
cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009 hay chưa?
Để có thể cạnh tranh được trong giai đoạn hội nhập như hiện nay,
ABBANK Hà Nội đã tích cực đưa ra những chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm
nâng cao được năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các
doanh nghiệp.
2.1.1.1. Chiến lược cạnh tranh đánh thọc sườn

Giai đoạn mới được thành lập, từ năm 2006 -2008, chi nhánh ABBANK
Hà Nội đã tập trung vào khách hàng mà một số ngân hàng khác không quan tâm
nhiều, đó là các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Sau thời gian này,
ABBANK Hà Nội đã có một lượng khách hàng ổn định và có uy tín trên thị
trường dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp.Đây được gọi là chiến lược
cạnh tranh đánh thọc sườn.
Chiến lược này đòi hỏi ABBANK Hà Nội phải có sự hiểu biết một cách
tinh tế mọi "ngóc ngách" của thị trường như: nhu cầu sản phẩm dịch vụ mà các
doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa cần là gì, thị trường này đã có ngân hàng
nào tham gia chưa, đó là những ngân hàng nào, mức độ thành công tới đâu,...
Với chiến lược đánh thọc sườn, tồn tại 3 điều kiện đảm bảo cho sự thành công:
Thứ nhất, khả năng quan sát, đánh giá quy mô phát triển, nhu cầu về sản
phẩm của bộ phận thị trường các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa.
Thứ hai, thị trường các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa mà chi nhánh
tiến hành xâm nhập nhìn chung có sự tăng trưởng đáng kể, khiến sự cạnh tranh
trên thị trường diễn ra dưới dạng một cuộc chơi mà tổng số các bên thu được là
cấp số cộng chứ không hoàn toàn là số không.
Thứ ba, đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác có mặt tại Hà Nội tỏ ra
không cảnh giác và cho rằng sự có mặt của doanh nghiệp mới không ảnh hưởng
gì lắm đến họ. Khi ABBANK Hà Nội được thành lập, xuất hiện trên thị trường
tài chính – ngân hàng Hà Nội thì các ngân hàng khác chỉ coi là đối thủ rất khiêm
tốn cả về tầm vóc và quy mô.
Đáp ứng được khá tốt những điều kiện trên, cùng với sự nỗ lực của cán
bộ, nhân viên ABBANK Hà Nội và phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp,
chi nhánh đã thực hiện khá tốt chiến lược này và từ đó nâng cao uy tín, năng lực
cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại đây.
2.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh trực diện
Năm 2009, với vị thế đã dần được khẳng định, ngân hàng An Bình nói
chung và chi nhánh ABBANK Hà Nội nói riêng đã có chương trình dành cho
khách hàng doanh nghiệp lớn top VNR 500 với rất nhiều ưu đãi, nhằm thu hút

số lượng doanh nghiệp có tiềm lực mạnh và cạnh tranh trực tiếp với một số
ngân hàng lớn, đã từng quan hệ tín dụng với số khách hàng này.
Một số loại hình mà ABBANK sử dụng trong chiến lược cạnh tranh tấn
công trực diện
Tấn công trực diện có giới hạn: ABBANK Hà Nội tìm kiếm, chọn lọc,
khoanh vùng nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn mà mình quan tâm đặc biệt và
tìm cách giành giật nhóm khách hàng này từ ngân hàng khác. Đặc biệt là trường
hợp ABBANK biết đối thủ cạnh tranh kia chưa làm hài lòng, chưa đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng.
Tấn công trực diện bằng giá cả: So với các ngân hàng khác, đặc biệt là
các ngân hàng lớn ABBANK Hà Nội có một mức biểu phí, lãi suất thấp hơn, rất
cạnh tranh.
Để tiến hành thành công chiến lược này, một mặt, ABBANK Hà Nội cần
phải đảm bảo có tiềm lực tài chính tối thiểu ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh
tranh. Mặt khác, chiến lược tiến công trực diện chỉ thành công và vượt đối thủ
khi phía tấn công có khả năng tạo dựng cho doanh nghiệp tiếng vang trong thị
trường bằng giá trị thực của sản phẩm hàng hóa hơn hẳn đối thủ. Và cuối cùng,
chi nhánh cần có khả năng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của
mình.
2.1.2. Các công cụ cạnh tranh mà Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã sử dụng
trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 –
2009.
Mục này em phân tích theo hướng: trong điều kiện thực trạng cạnh tranh
như giai đoạn 2006 - 2009 Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã sử dụng những công
cụ cạnh tranh nào và các công cụ này đã ảnh hưởng thuận lợi hay bất lợi tới
năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các
doanh nghiệp. Tìm hiểu xem những công cụ cạnh tranh mà Chi nhánh ABBANK
Hà Nội đã sử dụng có phát huy được tác dụng hay không, có ảnh hưởng thuận
lợi hay bất lợi tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong cung cấp dịch vụ
ngân hàng cho các doanh nghiệp.

2.1.2.1. Phí giao dịch, lãi suất
Đây là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu và truyền thống của ABBANK
Hà Nội. Nhận thức được vị trí của mình trong thị trường cung cấp dịch vụ ngân
hàng cho các doanh nghiệp tại Hà Nội, ABBANK Hà Nội đã đưa ra các mức
phí giao dịch và lãi suất rất cạnh tranh, hầu hết đều khiến các khách hàng doanh
nghiệp hài lòng và chấp nhận hợp tác. ABBANK Hà Nội ngoài mức phí, lãi suất
cạnh tranh còn có những chương trình ưu đãi đặc biệt dành cho khách hàng như:
miễn phí giao dịch lần đầu, giảm 50% phí giao dịch lần tiếp theo và lãi suất theo
thỏa thuận hợp lý giữa hai bên.
2.1.2.2. Chất lượng dịch vụ
Giai đoạn 2006 – 2009, ABBANK Hà Nội luôn nỗ lực nhằm không
ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống cũng như nghiên cứu, triển
khai một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới dành cho các doanh nghiệp nhằm
đa dạng hóa danh mục dịch vụ, đem lại nhiều tiện ích hơn để thu hút các khách
hàng đến với chi nhánh. Một số dịch vụ mới đó là dịch vụ trả lương qua tài
khoản, dịch vụ cho vay dựa trên các khoản phải thu & chiết khấu bộ chứng từ
xuất khẩu, dịch vụ bao thanh toán,…
Để có thể triển khai tốt các hoạt động dịch vụ này cũng như sử dụng công
cụ chất lượng dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh, ABBANK Hà Nội đã
thực hiện các công việc như sau.
Thứ nhất, quá trình nghiên cứu, tìm hiều thị trường dịch vụ ngân hàng cho
các doanh nghiệp và xác định nhu cầu của khách hàng. Đây là bước đầu tiên
trong quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ. Các chuyên viên quan hệ khách
hàng tìm hiểu thị trường dịch vụ ngân hàng thông qua kinh nghiệm, các thông
tin từ bên ngoài như internet, CIC,…Đây là những nguồn thông tin rất hiệu quả
cho việc nhận định thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu
xuất hiện cả những thông tin không chính thống, sai lệch, mang tính chủ quan
cá nhân do đó sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến nhận định về thị trường, nhu cầu khách
hàng. Do vậy các chuyên viên quan hệ khách hàng cần phải theo dõi tính cập
nhật, chính xác, chính thống của thông tin thu thập được tránh những sai lầm

gây ảnh hưởng tiêu cực.
Một ví dụ về tìm hiểu thị trường, nhu cầu khách hàng doanh nghiệp,
ABBANK Hà Nội nhận thấy ở Việt Nam có tới 90% các doanh nghiệp là siêu
nhỏ, nhỏ và vừa. Đa phần các doanh nghiệp này thích dịch vụ bao thanh toán,
do thông thường những doanh nghiệp này có tổng tài sản không lớn nên rất khó
để ngân hàng xem xét các hạn mức tín dụng. Với dịch vụ bao thanh toán, những
khách hàng này sẽ dễ dàng được cấp hạn mức tín dụng hơn. Ngoài ra, bao thanh
toán còn có nhiều hình thức khác nhau như: Bao thanh toán chiết khấu hóa đơn,
bao thanh toán trung gian, bao thanh toán thu hộ, bao thanh toán truy đòi,…
Thêm vào đó, đây là dịch vụ ngân hàng mới được triển khai tại Việt Nam từ
năm 2006 mới có 11 ngân hàng cung cấp. Như vậy có thể đánh giá quy mô thị
trường lớn, tiềm năng cho ABBANK Hà Nội.
Thứ hai, tiếp cận khách hàng cụ thể để biết rõ ràng hơn nhu cầu, yêu cầu
của họ đối với chất lượng dịch vụ. Sau khi đã xác định nhu cầu mà có thể doanh
nghiệp cần, chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp sẽ hẹn và tới gặp
trực tiếp khách hàng. cuộc gặp gỡ này cũng thể hiện được chất lượng dịch vụ
của chi nhánh. Do đó, chuyên viên quan hệ khách hàng cũng cần có một thái độ
tích cực đối với doanh nghiệp, tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp như: nhanh nhẹn,
không gò bó, đặc biệt là sự am hiểu thị trường, khách hàng, sản phẩm dịch vụ.
Từ đây, ABBANK cũng nắm rõ ràng hơn về nhu cầu cụ thể của khách hàng để
có thể phục vụ, đáp ứng chất lượng dịch vụ tốt hơn, cạnh tranh hơn.
Thứ ba, trong quá trình hợp tác, đáp ứng nhu cầu khách hàng thì chất
lượng dịch vụ được thể hiện rõ nét nhất, cần chú trọng nhiều nhất. chất lượng
dịch vụ được thể hiện ở những điểm sau: thái độ của chuyên viên quan hệ khách
hàng doanh nghiệp, thủ tục nhanh gọn, giải quyết các phát sinh chính xác. Đây
là những điểm mà các cán bộ, nhân viên của ABBANK Hà Nội nói chung và
phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp nói riêng luôn chú ý tới, nhằm đưa
đến cho khách hàng sự thoải mái và hài lòng nhất.
2.1.2.3. Hệ thống phòng giao dịch
Nhận thức rõ được tầm quan trọng của hệ thống phân phối, giai đoạn

2006 – 2009 ABBANK liên tục khai trương các phòng giao dịch.
• Năm 2006, Hà Nội mới chỉ có 3 chi nhánh, phòng giao dịch của
ABBANK.
• Năm 2007, ABBANK Hà Nội khai trương thêm 7 phòng giao dịch,
nâng tổng số chi nhánh, phòng giao dịch lên 10.
• Sang năm 2008, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, số
lượng phòng giao dịch mới mở thêm ít hơn năm 2007 là 3 PGD.
• Tính đến hết năm 2009, ABBANK có 17 chi nhánh, phòng giao dịch
trên địa bàn Hà Nội.
Tuy số lượng tăng theo từng năm nhưng đây vẫn là một con số khiêm tốn
so với các ngân hàng khác và so với nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp.
Nhìn vào hình 2.1 ta có thể thấy được tốc độ tăng trưởng số lượng phòng
giao dịch của ABBANK tại Hà Nội giai đoạn 2006 - 2009.
(Nguồn: Báo cáo thường niên ABBANK 2006 – 2009)
Hình 2.1 : Tốc độ tăng trưởng số lượng chi nhánh, phòng giao dịch của
ABBANK Hà Nội giai đoạn 2006 – 2009
Năm
2.1.3. Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ
ngân hàng cho các doanh nghiệp.
Mục tiêu của mục này là đưa ra các chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cạnh
tranh của chi nhánh ABBANK Hà Nội trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho
các doanh nghiệp, so với các ngân hàng và định chế tài chính khác trong cùng
giai đoạn 2006 – 2009 ở mục 2.1.4.
Thứ nhất, doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp
so với các ngân hàng, định chế tài chính khác. Doanh thu là một chỉ tiêu để
đánh giá kết quả hoạt động của một doanh nghiệp, tổ chức. Khi so sánh doanh
thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp của
ABBANK Hà Nội với các ngân hàng, định chế tài chính khác thì ta có thể nhận
thấy rõ sự khác biệt, chênh lệch từ đó đo lường được năng lực cạnh tranh của
ABBANK trong cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Ta nên so sánh với

một ngân hàng có quy mô, tiềm lực tương đương với ABBANK Hà Nội và
trong cùng khoảng thời gian thì nhận định về năng lực cạnh tranh mới chính xác
hơn, rõ ràng hơn. Nếu như doanh thu của phòng Quan hệ khách hàng doanh
nghiệp của ABBANK Hà Nội lớn hơn của ngân hàng tương đương khác thì điều
đó khẳng định năng lực cạnh tranh của ABBANK Hà Nội cao hơn ngân hàng
kia và ngược lại.
Thứ hai, thị phần trong cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp so với các
ngân hàng, định chế tài chính khác. Đây là một chỉ tiêu rất tốt, không thể thiếu
trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Nếu như thị phần cung cấp dịch vụ
ngân hàng cho các doanh nghiệp của ABBANK trong toàn hệ thống ngân hàng
ở Hà Nội nhỏ và thấp hơn các ngân hàng khác thì chứng tỏ năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực này của ABBANK Hà Nội thấp, kém so với các ngân hàng khác.
Thứ ba, chất lượng dịch vụ so với các ngân hàng, định chế tài chính khác.
Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay thì chất lượng dịch vụ là một chỉ tiêu
tốt, đánh giá được năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó. Nếu như chất lượng
dịch vụ của ABBANK Hà Nội tốt, tốt hơn so với các ngân hàng, định chế tài