Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại dịch vụ hồng hưng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TRẦN NGUYÊN VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN
SUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG
HƯNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS LÊ THANH HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,
động viên của nhiều doanh nghiệp, cơ quan và các cá nhân.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS LÊ THANH HÀ- người thầy đã tận tình giúp
đỡ, hướng dẫn về mọi mặt và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành luận văn thạc sĩ
kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám Đốc của công ty TNHH
SX – TM – DV Hồng Hưng và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và
giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế tại
công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.
Xin trân trọng cảm ơn Giám Đốc Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
đã giúp đỡ, động viên tôi trong việc xin ý kiến chuyên gia phục vụ cho luận văn

này.
Xin trân trọng cám ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể
học viên lớp Đêm 04-QTKD, Cao học khóa 18, Trường ĐH Kinh Tế TPHCM đã
giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện
luận văn này.
Xin trân trọng!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả
nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các
công trình khác.
Tác giả
Trần Nguyên Vũ


MỤC LỤC
Trang bìa

Trang

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Định nghĩa và từ viết tắt
Danh mục các phụ lục đính kèm luận văn
Danh mục các hình, bảng
PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
0.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu ..................................................................... 1

0.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2
0.3. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 3
0.4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3
0.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ...................................................... 4
0.6. Những hạn chế của luận văn ............................................................................. 4
0.7. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1.1.Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh .............................................. 6
1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................. 6
1.1.2.Phân loại các chiến lược kinh doanh. ............................................................ 7
1.1.3. Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.. 10
1.2.Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 11
1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. ..................................... 13
1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh...................................................................... 13
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ............................................... 13
1.2.4. Thiết lập các chiến lược kinh doanh ............................................................. 20
1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................ 23
1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh..................................................... 23


1.3. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh .......................... 23
1.4. Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh
doanh..................................................................................................................... 24
1.5. Các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp .. 25
1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài ....................................................................... 25
1.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong ........................................................................ 26
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................................... 28
1.5.4. Ma trận SWOT. ........................................................................................... 30
1.5.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh .......................... 32
Kết luận chương 1 ............................................................................................... 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.............................. 34
2.1.1. Giới thiệu về công ty.................................................................................... 34
2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: .............................................................. 35
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng. ................................................... 36
2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài. .................................................................... 36
2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................... 36
2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô....................................................................... 43
2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................... 54
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ..................................................................... 55
2.2.2.1. Quy mô sản xuất và kinh doanh ................................................................ 56
2.2.2.2. Nhân lực và tổ chức .................................................................................. 56
2.2.2.3. Năng lực sản xuất ..................................................................................... 56
2.2.2.4. Năng lực quản lý ....................................................................................... 57
2.2.2.5. Hoạt động marketing và bán hàng ............................................................. 57
2.2.2.6. Tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính .............................. 58
2.2.2.7. Công tác quản trị và điều hành sản xuất ................................................... 59


2.2.2.8. Hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp. .................................. 61
2.2.2.9. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp ............................................................ 61
2.2.2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ..................................................... 64
2.2.3. Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương
Mại –

Dịch Vụ Hồng Hưng. ............................................................................... 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 (các yếu tố bên trong và bên ngoài)................................. 68

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG ĐẾN NĂM 2020
3.1. Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại –
Dịch Vụ Hồng Hưng ............................................................................................. 71
3.1.1. Các căn cứ xác định ..................................................................................... 71
3.1.2. Sứ mệnh của công ty.................................................................................... 71
3.2. Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty TNHH Sản Xuất
– Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng ................................................................... 73
3.3. Chiến lược tổng quát của Công Ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ
Hồng Hưng ............................................................................................................ 84
3.3.1. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng của công
ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng ................................................................... 84
3.3.2. Thị trường mục tiêu ..................................................................................... 86
3.3.3. Dự kiến các mục tiêu đạt được ..................................................................... 86
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................... 88
3.4.1. Nhóm các giải pháp về quản trị nguồn cung ứng.......................................... 88
3.4.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị ......................... 89
3.4.3. Nhóm giải pháp về mở rộng thị trường ........................................................ 91
3.4.4. Giải pháp về đầu tư tài chính ....................................................................... 93
3.4.5. Nhóm các giải pháp về marketing và phát triển thương hiệu ........................ 95
3.4.6. Nhóm các giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa hàng ngang ..................... 97
Kết luận .............................................................................................................. 99
Danh mục tài liệu tham khảo


PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN
ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT
Trong luận văn này có một số từ, thuật ngữ được định nghĩa như sau:
 Lợi nhuận là thước đo cơ bản kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

 Sự thành công của doanh nghiệp đạt được khi doanh nghiệp đạt được các
mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra.
 Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất và quyết định của Công ty
TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.
 Chiến lược tổng quát và chiến lược chung là đồng nghĩa.
 Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là đồng nghĩa.
Các từ viết tắt:
 Sản xuất kinh doanh :

SXKD

 Ma trận các yếu tố bên ngoài:

Ma trận EFE

 Ma trận các yếu tố bên trong:

Ma trận IFE

 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng: Ma trận QSPM
 Điểm phân loại:

AS

 Tổng điểm phân loại:

TAS

 Xã hội chủ nghĩa:

XHCN

 Trách nhiệm hữu hạn:

TNHH

 Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ: SX – TM - DV


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN
Phụ lục số

Tên phụ lục

Số trang

Phụ lục số 01

Mẫu phiếu xin ý kiến chuyên gia

4

Phụ lục số 02

Tổng hợp kết quả xin ý kiến chuyên gia

5

Phụ lục số 03

Mẫu phiếu điều tra nội bộ

2

Phụ lục số 04

Phân tích các chiến lược bộ phận
từ ma trận SWOT

Phụ lục số 05

6

Sauces, Dressings and Condiments – Euromonitor
10-2011

12

Tổng số trang:

29


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình số

Tên hình

Trang

Hình 1.1

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

12

Hình 1.2

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

14

Hình 1.3

Sơ đồ mô hình năm yếu tố cạnh tranh của M. Porter

17

Hình 1.4

Khung phân tích hình thành chiến lược

21

Hình 2.1

Sơ đồ nhân sự của công ty TNHH SX – TM – DV
Hồng Hưng

35

Hình 2.2

Quy trình sản xuất nước mắm cá cơm tại Phú Quốc

46

Hình 2.3

Thị phần nước mắm nội địa 2010

52


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng số

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

25

Bảng 1.2

Ma trận các yếu tố bên trong IFE

27

Bảng 1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

28

Bảng 1.4

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
định lượng QSPM

29

Bảng 1.5

Ma trận SWOT

30

Bảng 2.1

Một số chỉ tiêu 06 tháng đầu năm 2011

39

Bảng 2.2

Dự báo dân số Việt Nam giai đoạn 2009-2049

40

Bảng 2.3

Sản lượng nước mắm thị trường Việt Nam
2005-2010 (đơn vị 1000 tấn)

Bảng 2.4

Sản lượng nước mắm thị trường Việt Nam
2005-2010 (đơn vị tỉ VND)

Bảng 2.5

58

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của
công ty TNHH SX- TM – DV – Hồng Hưng

Bảng 2.11

55

Tình hình tài chính của công ty TNHH
SX – TM – DV Hồng Hưng

Bảng 2.10

45

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty
TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

Bảng 2.9

44

Dự trù sản lượng nước mắm tại thị trường Việt Nam
giai đoạn 2010 đến 2015 (theo Euromonitor)

Bảng 2.8

44

Tỉ lệ tăng trưởng thị trường nước mắm
tại Việt Nam (theo giá trị)

Bảng 2.7

44

Tỉ lệ tăng trưởng thị trường nước mắm
tại Việt Nam (theo sản lượng)

Bảng 2.6

43

65

Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của
công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

67


Bảng 3.1.

Ma trận SWOT của công ty TNHH
SX – TM – DV Hồng Hưng

74

Bảng 3.2

Ma trận QSPM nhóm S-O

76

Bảng 3.3

Ma trận QSPM nhóm S-T

78

Bảng 3.4

Ma trận QSPM nhóm W-O

80

Bảng 3.5

Ma trận QSPM nhóm W-T

82

Bảng 3.6.

Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh

85

Bảng 3.7:

Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của
Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
đến năm 2020

87


1

PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
0.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu:
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam với sự hiện diện của

nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng
kinh tế tương đối cao, chính sách của nhà nước đang dần hoàn thiện, môi trường kinh
doanh ngày một bình đẳng hơn, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp.
Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt
Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt các
doanh nghiệp Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử, đồng thời các
doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn
biến phức tạp và nhiều rủi ro. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các
doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sẩy, thiếu
thận trọng và nhạy bén trong hoạt động kinh doanh là có thể bị phá sản.
Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng tiền thân là
doanh nghiệp nước mắm Hồng Đức I, là một đơn vị sản xuất và kinh doanh nước
mắm tại Phú Quốc. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất
kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành nước mắm tại Phú Quốc.
Tuy nhiên, với xuất thân là doanh nghiệp sản xuất truyền thống, để phù hợp với
nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát
triển, thì Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng cần phải có
những thay đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do doanh nghiệp nước mắm Hồng
Đức chuyển sang thành Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng
Hưng vào đầu năm 2009 vừa qua, tức là chuyển từ hình thức doanh nghiệp tư nhân
sang công ty TNHH.
Trong ngắn hạn, công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng chủ yếu vẫn là hoạt
động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo nhu cầu của khách hàng, còn hiệu
quả kinh doanh chưa được xem trọng. Công ty vẫn chưa có chiến lược cụ thể trong


2

hiện tại, chưa có các giải pháp cũng như kế hoạch cụ thể trong hiện tại và tương lai để
thực hiện cụ thể mục tiêu của công ty trong dài hạn.

Khi chuyển sang thành công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, Công ty
phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên
hàng đầu. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh
tranh thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả,
đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp gia đình chuyển sang công ty
TNHH.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, trong điều kiện
chuyển đổi từ hình thức doanh nghiệp tư nhân sang công ty TNHH, thì việc xây dựng
một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển công ty đến năm 2020 là rất cần
thiết và mang tính khách quan.
Xuất phát từ ý nghĩ đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty THNN Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng
đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.
0.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm góp
phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng trong giai
đoạn 2011-2020.
Đề tài đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng, tìm ra
những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đó xây dựng chiến
lược phát triển Công ty đến năm 2020.
Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản trị
kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm và
nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản hơn,
hiệu quả hơn.


3

0.3 Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau như
kinh tế, kỹ thuật, tài chính, văn hóa … Tuy nhiên do sự hạn hẹp của thời gian, luận
văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng và các doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh
trực tiếp trong ngành nước mắm.
0.4. Phương pháp nghiên cứu:
Là đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể,
vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm: Phương
pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định
lượng); thống kê; so sánh. Cụ thể:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy
trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và
khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp phân tích tổng hợp áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh
và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình
thành chiến lược.
Phương pháp thống kê; so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số
liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong
việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và phân tích
nội bộ.
Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu
thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công ty ở
những nội dung cơ bản nhất.
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện
bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu
sâu về sản phẩm , về tình hình thị trường kinh doanh nước mắm tại Việt Nam để từ đó
thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn
giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn

4

xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý chí
chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xây dựng một
chiến lược kinh doanh tốt.
0.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:
Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người
làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH SX – TM
– DV Hồng Hưng nói riêng. Cụ thể:
-

Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều hành
doanh nghiệp nước mắm nói chung và công ty TNHH SX – TM – DV
Hồng Hưng nói riêng có cái nhìn tổng thể chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, củng cố kiến thức, kỹ năng xây dựng và trình bày chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Luận văn cung cấp cho công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
một nguồn tài liệu tham khảo tốt, một chiến lược kinh doanh cụ thể
trong giai đoạn 2011-2020, là một giai đoạn có nhiều ý nghĩa đối với
sự phát triển của công ty, với một hệ thống gồm: chiến lược tổng quát
và các chiến lược bộ phận, các giải pháp nhằm thực hiện thành công
chiến lược.

-

Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân

tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng
hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố
nội bộ bên trong doanh nghiệp, xây dựng và phân tích các ma trận
trong khung phân tích hình thành chiến lược.

-

Luận văn có kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo cho doanh nghiệp.

0.6. Những hạn chế của luận văn:
Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học vào thực
tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do trình độ, năng lực của
người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót về
phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo nhận thức của tác giả, luận văn


5

có những hạn chế như sau:
Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh, là một vấn đề khó khăn, phức
tạp trong điều kiện hạn chế thông tin về các doanh nghiệp và thời gian có hạn. Vì
vậy, luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ
chính xác của một vấn đề khoa học.
0.7. Kết cấu của luận văn:
Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có 03 chương (ngoài phần
mở đầu và kết luận). Cụ thể:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn
Chương I: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH SX – TM –

DV Hồng Hưng.
Chương III: Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng
Hưng đến năm 2020.
Phần kết luận


6

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản
về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.
1.1. Chiến lược kinh doanh:
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng
với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định [12]. Cũng có
thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định
hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt
được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng
trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R.
David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo
sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực
của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia
tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự.
Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là
nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận

trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm
thực hiện các mục tiêu đó”.


7

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, các nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các quy trình chiến lược một cách
chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên cứu của
M. Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình
quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh
tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: chi phí, khác biệt hóa và
trọng tâm hóa. Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu
một lĩnh vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “ Chuỗi giá trị ” giúp các doanh
nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định
chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong
một quá trình thống nhất thực sự đã có chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản
trị chiến lược.
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt
được mục tiêu đề ra.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một
cách tốt nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại theo cấp độ chiến lược:

Ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt
được mục tiêu của Công ty.
 Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị
kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt
được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược
nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty.
 Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công
ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược


8

marketing ,…
Phân loại theo phạm vi chiến lược:
Ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập
đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài
và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
 Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược
chiêu thị…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh[3].
Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược:
Ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý
nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không
dàn trải các nguồn lực.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến

lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình
so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ
dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
 Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai
phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt
mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh[3]:
Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:
 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá


9

của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy
cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và
các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh
nhằm thu hút khách hàng.
 Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa.
Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường:
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.
Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:
Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị
trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ
vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:
 Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa

khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu
vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay
khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn…
 Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe
dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ
vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí
bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình,
thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ
được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng;
đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay
đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…
 Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm
yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.
 Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một


10

cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể
tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có
khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra
những đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
 Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi
mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm
đề phòng những bất trắc của thị trường.
 Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực
vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải.
 Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có
lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị

đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu.
Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị
trường:
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng
thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn
chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn
công bên sườn, tấn công đường vòng,….
Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường:
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm
cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô
phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần,
tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến
cho phù hợp với mình [3].
1.1.3. Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:


11

 Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương
lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
 Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng
được các cơ hội - nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt
động của mình, nhận dạng được điểm mạnh - điểm yếu của doanh
nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội - nguy cơ và điểm
mạnh - điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng
tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định

phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định, đó là doanh nghiệp
mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược. Chiến
lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện
tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường
hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây
dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược
cũng thất bại.
Tuy nhiên, nếu chúng ta biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt
những mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành
công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp.
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan
trọng, có liên quan mật thiết với nhau đó là việc xây dựng chiến lược và thực hiện
chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu
trình khép kín với tên gọi mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.1):
 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục
tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn


12

khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi các nhà quản trị cần có bản lĩnh,
kinh nghiệm và nghệ thuật quản trị cao.
 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để
điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường [1].
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Thông tin phản hồi
Thực hiện việc
phân tích môi
trường để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu

Xem xét
sứ mạng
mục tiêu
và chiến
lược

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn

Phân
phối
các
nguồn
lực

Xác định

sứ mạng
mục tiêu

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện

Phân tích nội
bộ để nhận
diện những điểm
mạnh yếu

1

Chú thích:
(1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược;
(2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;
(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược.

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính
sách

2

3


13

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006”
1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược
sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là
cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là
phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là
xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết
quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và
quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục
tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một
Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy
động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng
là ai,…
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp
và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp
với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng

và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài:
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong
một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên trong) và
các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường
bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát


14

nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [1].
Hình 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô
Môi trường vi mô
Môi trường bên trong

Phân tích các yếu tố môi trường bên trong:
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động
tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh
nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất
hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố có
tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc
hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,…
Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của
doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra

lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào
đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận
dụng tiếp theo,…
Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của
doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động