Giải pháp marketing nội bộ nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP đầu tư phát triển việt nam – chi nhánh ba tháng hai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------------

PHẠM THỊ VÂN ANH

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ NHẰM NÂNG CAO
SỰ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM CHI NHÁNH BA THÁNG HAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------------

PHẠM THỊ VÂN ANH

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ NHẰM NÂNG CAO
SỰ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM CHI NHÁNH BA THÁNG HAI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2019


LỜI CAM ĐOAN


Tôi tên là Phạm Thị Vân Anh hiện tại là học viên cao học Khoa Quản trị kinh
doanh trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn
thạc sĩ kinh tế “Giải pháp Marketing nội bộ nhằm nâng cao sự thoả mãn trong
công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Ba Tháng Hai” là kết quả học tập và tự nghiên cứu của bản thân tôi
dưới sự hướng dẫn của TS. Tạ Thị Kiều An trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ
Chí Minh.
Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu đã nêu trong phần tài liệu tham
khảo. Các số liệu trích dẫn trong luận văn đều được dẫn nguồn và có mức độ trung
thực, chính xác cao. Kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được công bố
trong bất kỳ nghiên cứu nào và tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Xin trân trọng cám ơn!
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2019

Tác giả

Phạm Thị Vân Anh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH
TÓM TẮT
ASTRACT
MỞ ĐẦU
.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING NỘI BỘ VÀ SỰ
THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC .................................................................7
1.1 Cơ sở lý luận về marketing nội bộ .............................................................7
1.1.1 Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển ........................7
1.1.2 Nội dung của Marketing nội bộ ..............................................................8
1.1.3 Lợi ích của Marketing nội bộ .................................................................9
1.1.4 Mô hình Marketing nội bộ ....................................................................10
1.1.4.1 Mô hình Marketing nội bộ của Berry ...............................................10
1.1.4.2 Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos .........................................11
1.1.4.3 Mô hình Marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq..............................12
1.2 Khái niệm về sự thoả mãn công việc ....................................................... 13
1.3 Mối quan hệ giữa Marketing nội bộ và sự thoả mãn trong công việc. . 15
1.4 Các nghiên cứu trước có liên quan .......................................................... 16
1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các yếu tố của mô hình đề xuất .......... 19
1.5.1 Sản phẩm nội bộ ...................................................................................21
1.5.2 Giá nội bộ..............................................................................................22
1.5.3 Truyền thông nội bộ..............................................................................23
1.5.4 Địa điểm nội bộ.....................................................................................24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ VÀ
SỰ THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BIDV BA
THÁNG HAI .....................................................................................................27
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Ba Tháng Hai .............. 27
2.1.1. Thông tin chung ....................................................................................27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................29
2.1.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh .........................................................30
2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực tại BIDV Ba Tháng Hai ............................33
2.2. Khảo sát về thực trạng tác động của Marketing nội bộ đến sự thoả mãn
công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai ........................................... 34
2.2.1. Tổng quát về kết quả nghiên cứu ..........................................................34
2.2.1.1.Kết quả thống kê mô tả.....................................................................34
2.2.1.2.Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ..........................36
2.2.1.3.Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................37
2.2.1.4.Phân tích hồi quy ..............................................................................38


2.2.2. Đánh giá mức độ thoả mãn chung của nhân viên .................................39
2.3. Thực trạng các yếu tố Marketing nội bộ tác động đến sự thoả mãn
công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai ........................................... 40
2.3.1. Thực trạng yếu tố sản phẩm nội bộ ......................................................40
2.3.2. Thực trạng yếu tố giá nội bộ .................................................................48
2.3.3. Thực trạng yếu tố truyền thông nội bộ .................................................56
2.3.4. Thực trạng yếu tố địa điểm nội bộ ........................................................60
2.4. Đánh giá chung .......................................................................................... 63
2.4.1. Ưu điểm ................................................................................................63
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................64
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MAKETING NỘI BỘ NHẰM NÂNG CAO SỰ
THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BIDV BA
THÁNG HAI ..................................................................................................... 67

3.1. Định hướng phát triển chung của BIDV Ba Tháng Hai ........................ 67
3.1.1. Định hướng phát triển của BIDV Ba Tháng Hai đến năm 2025 ..........67
3.1.2. Yêu cầu về hoạt động Marketing nội bộ đặt ra cho BIDV Ba Tháng Hai
nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công việc của nhân viên ...............................67
3.2. Một số giải pháp Marketing nội bộ nhằm nâng cao sự thoả mãn trong
công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai ........................................... 68
3.2.1. Giải pháp về truyền thông nội bộ .........................................................68
3.2.2. Giải pháp về giá nội bộ .........................................................................72
3.2.3. Giải pháp về địa điểm nội bộ ................................................................77
3.2.4. Giải pháp đối với chính sách sản phẩm nội bộ .....................................79
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...........................................................................85
1. Kết luận ...................................................................................................... 85
2. Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo .............................. 85
3. Kiến nghị .................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1

Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

BIDV

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát

triển Việt Nam

2

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

3

BHXH

Bảo hiểm xã hội

4

BHYT

Bảo hiểm y tế

5

CN

Chi nhánh

6

DD

Địa điểm

7

DV

Dịch vụ

8

ĐCTC

Định chế tài chính

9

G

Giá

10

HĐQT

Hội đồng quản trị

11

KHCN

Khách hàng cá nhân

12

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

13

KHKD

Kế hoạch kinh doanh

14

KPIs

Key Performance Indicator

15

NHNN

Ngân hàng nhà nước

16

NH

Ngân hàng

17

PGĐ

Phó giám đốc

18

PGD

Phòng giao dịch

19

QL & DV KQ

Quản lý & Dịch vụ kho quỹ

20

TD

Tín dụng

21

TDH

Trung dài hạn

22

TMCP

Thương mại cổ phần

23

TM

Thoả mãn

24

TT

Truyền thông

25

SP

Sản phẩm


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố của Marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự thoả
mãn công việc ......................................................................................................19

Bảng 1.2: Thang đo yếu tố sản phẩm nội bộ .......................................................22
Bảng 1.3: Thang đo yếu tố giá nội bộ .................................................................23
Bảng 1.4: Thang đo yếu tố truyền thông nội bộ ..................................................24
Bảng 1.5: Thang đo yếu tố địa điểm nội bộ ........................................................25
Bảng 1.6: Thang đo thoả mãn chung ...................................................................25
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đến 31/12/2018 .............................31
Bảng 2.2: Tình hình lao động của BIDV Ba Tháng Hai từ năm 2014 – 2018 ....33
Bảng 2.3: Bảng phân bố số lượng mẫu ...............................................................35
Bảng 2.4: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ..................................................37
Bảng 2.5: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ......................................................39
Bảng 2.6: Thống kê mô tả mức độ thoả mãn chung công việc ...........................39
Bảng 2.7: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2014 - 2018 .........................39
Bảng 2.8: Thống kê nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên năm 2018 ................40
Bảng 2.9: Phân tích thông kê mô tả nhân tố sản phẩm nội bộ ............................41
Bảng 2.10: Tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại BIDV Ba Tháng Hai ..................42
Bảng 2.11: Chi phí đào tạo/Chi phí quản lý doanh nghiệp .................................47
Bảng 2.12: Đánh giá mức độ hài lòng theo tiêu chí về tình hình “Đào tạo và
Phát triển” ở các lớp đào tạo năm 2018 ...............................................................47
Bảng 2.13: Phân tích thông kê mô tả yếu tố giá nội bộ .......................................48
Bảng 2.14: Cơ chế chính sách thưởng động lực năm 2019 .................................49
Bảng 2.15: Chi phí lương và thưởng trung bình một người/năm ........................50
Bảng 2.16: Bảng thu nhập bình quân đơn vị .......................................................51
Bảng 2.17: Chính sách phúc lợi tại BIDV Ba Tháng Hai ...................................55


Bảng 2.18: Phân tích thống kê mô tả yếu tố truyền thông nội bộ .......................56
Bảng 2.19: Bảng khảo sát lý do nhân viên không có sự hỗ trợ của lãnh đạo ......58
Bảng 2.20: Phân tích thống kê mô tả nhân tố địa điểm nội bộ ............................60
Bảng 2.21: Bảng thống kê các cuộc họp đối thoại lấy ý kiến nhân viên các
phòng ban năm 2018............................................................................................62

Bảng 3.1: Một số khoá đào tạo đề xuất cho cấp quản lý .....................................84


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mô hình Marketing nội bộ của Berry ..................................................10
Hình 1.2: Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos ............................................11
Hình 1.3: Mô hình Marketing nội bộ biến đổi của Ahmed và Rafiq ..................12
Hình 1.4: Mô hình marketing nội bộ giản lược của Ahmed và Rafiq .................13
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Esfahani và các cộng sự (2013)...................20

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức BIDV Ba Tháng Hai.....................................................29
Hình 2.2: Tình hình tăng chi phí lương – thưởng qua các năm...........................50


TÓM TẮT
BIDV Ba Tháng Hai là một chi nhánh trẻ đang trong quá trình phát triển và
đứng trước nhiều cơ hội lớn. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên nhiệt huyết cống
hiến trung thành với đơn vị là cực kỳ quan trọng. Do đó, đề tài được thực hiện nhằm
xác định các yếu tố Marketing nội bộ tác động lên sự thoả mãn của nhân viên, phân
tích thực trạng các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, qua
đó đưa ra các giải pháp Marketing nội bộ phù hợp nâng cao công tác quản trị
nguồn nhân lực. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện kết hợp giữa nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Kết quả nghiên cứu xác định được 4 yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động Marketing nội bộ bao gồm: Sản phẩm nội bộ, Giá nội bộ,
Truyền thông nội bộ, Địa điểm nội bộ và đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề
cốt lõi về công việc, đào tạo, thăng tiến, chính sách lương và phúc lợi của nhân viên
trong chi nhánh.
Từ khoá: BIDV Ba Tháng Hai, Marketing nội bộ, thoả mãn, nhân viên.

ASTRACT
BIDV Ba Thang Hai, is a new branch in the process of developing and facing
with many great opportunities. Building a staff with dedication and loyalty to the
company is extremely important. Consequently, this study aims to identify which
factors affecting the internal marketing satisfaction of employees, analyze the
situation of causes affecting satisfaction in the work, through It offers appropriate
internal marketing solutions to improve human resource management. The research
method is done in combination of qualitative research and quantitative research. As
a result, the study identified 4 factors affecting internal marketing activities of the
unit including: Product, Price, Promotion and Place and and offering solutions to
solve the core problem of work, training, promotion, salary policy and benefits of
employees.
Keywords: BIDV Ba Thang Hai, internal marketing, satisfaction, employee.


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đã từ lâu nguồn nhân lực được xem như tài sản sống của doanh nghiệp, nhân
viên không chỉ là tài sản của doanh nghiệp mà còn là một trong những khách hàng
khó tính của doanh nghiệp. Mặc dù nguồn lợi nhuận được đem đến từ những khách
hàng bên ngoài, nhưng nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp cái được ví như trái
tim, hơi thở lại là nhân tố chính thúc đẩy công việc hiệu quả mang lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Với khái niệm khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng, doanh nghiệp có thể
tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn khi và chỉ khi doanh nghiệp có sự quan tâm tới
nhân viên và xây dựng được lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp,
đồng thời mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có khả năng hợp tác làm việc với nhau,
quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm thoả mãn bản thân thì họ mới có tinh thần làm

việc hiệu quả hơn, nhiệt tình hơn gia tăng năng suất lao động mang lại lợi nhuận
cũng như giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. Có nhiều cách để đạt được sự thoả
mãn trong công việc của nhân viên nhưng gần đây trong lĩnh vực dịch vụ, một số
nghiên cứu đã chứng minh Marketing nội bộ đóng vai trò quan trọng tạo nên sự thoả
mãn của nhân viên (Chiu 2014; Shah 2014; Choi 2013; Chih 2012; Ting 2011). Theo
Lombard (2010) các khái niệm về Marketing nội bộ được phát triển từ khái niệm của
sự thoả mãn của nhân viên thông qua việc đối xử nhân viên như khách hàng và xem
công việc như sản phẩm nội bộ. Qua đó, ứng dụng các nguyên tắc marketing truyền
thống vào Marketing nội bộ để thiết kế công việc phù hợp hơn với nhu cầu của
người lao động nhằm thu hút, giữ chân và làm thoả mãn nhân viên. Tsai và Tang
(2008) cho rằng Marketing nội bộ là một khái niệm quan trọng trong doanh nghiệp
dịch vụ vì nó liên quan đến sự thoả mãn và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân
viên. Đồng tình với các quan điển trên, Ahmad và Al- Borie (2012) đánh giá hoạt
động Marketing nội bộ là hành vi doanh nghiệp “bán” công việc cho khách hàng nội
bộ theo nguyên tắc khi nhân viên thoả mãn cao sẽ tạo nên hành vi định hướng khách
hàng cao trong tổ chức và do đó nâng cao sự thoả mãn của khách hàng bên ngoài
thông qua việc tạo sự thoả mãn cho khách hàng nội bộ.


2

Nền kinh tế Việt Nam gần đây đang bị phát triển chậm lại do sự khủng hoảng
chung của nền kinh tế toàn cầu và lạm phát tăng cao… Cùng với đó là sức ép của
ngành công nghiệp 4.0 và việc mở cửa hòa nhập thế giới thông qua việc gia nhập các
tổ chức kinh tế lớn trên thế giới như ASEAN, APEC, WTO điều đó cũng đồng nghĩa
với việc các doanh nghiệp Việt Nam bị tác động cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ
trong và ngoài nước. Không tránh khỏi vòng xoáy hiện tại, ngành ngân hàng cũng
đang đứng trước sức ép của sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại
trong nước và ngân hàng nước ngoài, điều này buộc các ngân hàng Việt Nam phải
phát triển và tự khẳng định mình với nhiều thách thức lớn. Trong lĩnh vực dịch vụ,

ngành ngân hàng là một trong những lĩnh vực cạnh tranh kinh doanh được đánh giá
là có sức nóng nhất, yếu tố chất lượng luôn là tiêu chí hàng đầu đựơc đánh giá dựa
trên cơ sở mức độ thoả mãn của khách hàng khi tiếp xúc, sử dụng dịch vụ của mình.
Do đó, để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi ngân hàng phải luôn hoạch định tốt nguồn
nhân lực của mình. Việc phát triển, duy trì, tạo ra những khách hàng trung thành
luôn ưu tiên sử dụng dịch vụ của mình được xem là yếu tố then chốt đảm bảo sự
thành công của mỗi ngân hàng. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của yếu tố nội lực.
Rất nhiều nghiên cứu cho rằng việc thỏa mãn các “khách hàng nội bộ” - nhân viên
trong công ty sẽ giúp họ phát huy hết khả năng làm việc của bản thân, nhiệt tình hơn
gia tăng năng suất lao động mang lại lợi nhuận cũng như giảm thiểu chi phí cho
doanh nghiệp, đồng thời thông qua đó tạo động lực thúc đẩy làm hài lòng khách
hàng bên ngoài hiệu quả hơn.
Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Ba Tháng Hai
(BIDV Ba Tháng Hai) là một chi nhánh trẻ với tiền thân là một phòng giao dịch trực
thuộc BIDV chi nhánh Sài Gòn. Sau khi tách ra thành một chi nhánh vào năm 2013
chi nhánh chỉ có 90 cán bộ nhân viên, thời gian sau đó với việc tích cực tuyển dụng
đào tạo cho đến ngày 25/05/2015 với việc BIDV sáp nhập toàn bộ hệ thống Ngân
hàng TMCP Phát triển Nhà đồng bằng Sông Cửu Long (MHB) chi nhánh được phân
bổ thêm nhân viên. Sự sáp nhập này mang đến nhiều thành công trong những bước
đầu phát triển, với sự gia tăng mạnh mẽ về quy mô và doanh thu của chi nhánh, tuy
nhiên những khó khăn mới cũng bắt đầu xuất hiện đặc biệt là trong vấn đề nhân sự.
Theo báo cáo thường niên giai đoạn 2016-2018, thời gian sau khi thay đổi ban lãnh
đạo, cùng với cơ cấu nhân sự, tỷ lệ nhảy việc, nghỉ việc của cán bộ nhân viên tại


3

BIDV Ba Tháng Hai là rất cao, do không thích ứng được với môi trường, thay đổi
chính sách phúc lợi, thay đổi cách thức lãnh đạo, đường lối hoạt động, cách thức tổ
chức doanh nghiệp, và cách thức quản trị điều hành chung. Theo số liệu kết quả điều

tra phỏng vấn của Phòng Tổ chức hành chính năm 2016 tỷ lệ nhân viên đơn phương
nghỉ việc ở mức 7,6 % và tăng đột biến ở năm 2018 với 11,3% với nguyên nhân
không còn thoả mãn với môi trường và điều kiện làm việc tại chi nhánh chiếm đến
57%. Đáng nói hơn nữa đối tượng nghỉ việc chủ yếu là những cán bộ còn trẻ (độ tuổi
dưới 35 tuổi) và có thời gian công tác tại chi nhánh (từ 3-7 năm tính cả thời gian làm
việc ở BIDV Sài Gòn và Ngân hàng MHB). Vì không thoả mãn nên nhân viên mới
không muốn cống hiến nhiều hơn, không tự nguyện học tập nâng cao kỹ năng và
không chủ động xây dựng mối quan hệ với khách hàng từ đó giảm lợi thế cạnh tranh
của BIDV Ba Tháng Hai trên thị trường. Vấn đề cấp thiết đặt ra cho BIDV Ba Tháng
Hai lúc này là phải tìm cách để giữ chân nhân viên, tạo động lực để nhân viên gắn bó
hơn và thoả mãn hơn trong công việc.
Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến sự chán nản không thoả mãn trong công việc
của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai? Những nhân viên ra đi vì đã không còn tìm
thấy được sự thoả mãn với công việc hay mức độ thoả mãn chưa đủ cao để giữ chân
họ lại? Thiệt hại của sự thoả mãn thấp ở cán bộ nhân viên trong công việc sẽ dẫn đến
sự giảm sút hiệu suất công việc, tăng sai sót, giảm sự hài lòng của khách hàng khi sử
dụng dịch vụ, làm tăng tỷ lệ nghỉ việc, điều cuối cùng sẽ gây ảnh hưởng đến danh
tiếng và lợi nhuận của chi nhánh. Do đó, nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển
mạnh mẽ hơn nữa, vấn đề cần hết sức chú trọng hiện nay của chi nhánh là xác định
những yếu tố nào tác động lên sự thoả mãn trong công việc của cán bộ nhân viên
thông qua các giải pháp Marketing nội bộ, từ đó tìm ra các giải pháp để nâng cao sự
thoả mãn của cán bộ nhân viên đối với chi nhánh. Đó chính là lý do tôi chọn đề tài
“Giải pháp Marketing nội bộ nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công việc của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Ba
Tháng Hai (BIDV Ba Tháng Hai).” làm đề tài luận văn thạc sĩ với mong muốn góp
phần vào việc hỗ trợ hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cải thiện tình hình
khó khăn hiện tại. Từ đó, tác giả góp ý một số chính sách nhân sự phù hợp, nhằm giữ
chân những nhân viên tài năng có giá trị mang đến sự phát triển bền vững cho chi
nhánh trong tương lai.

4

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Đưa ra được giải pháp Marketing nội bộ nhằm nâng cao sự thoả mãn trong
công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Ba Tháng Hai (BIDV Ba Tháng Hai).
Mục tiêu cụ thể:
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:
-

Xác định các yếu tố chính của hoạt động Marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự
thoả mãn trong công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai.

-

Phân tích thực trạng các hoạt động Marketing nội bộ tại BIDV Ba Tháng Hai
ảnh hưởng đến sự thoả mãn của khách hàng nội bộ, chỉ rõ những tồn tại,
những vấn đề còn hạn chế.

-

Đề xuất Giải pháp Marketing nội bộ nhằm nâng cao sự thoả mãn trong công
việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai áp dụng cho thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào đối tượng là mối quan hệ giữa hoạt động Marketing
nội bộ đối với sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai.

Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về thời gian và trong phạm vi khuôn khổ của luận văn nên việc
nghiên cứu sẽ được giới hạn như sau:
-

Về không gian: tại BIDV Ba Tháng Hai, đồng thời các số liệu phân tích chủ
yếu tại BIDV Ba Tháng Hai.

-

Về thời gian:
Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu đươc sử dụng trên cơ sở thực trạng từ năm 2014-

2018 thông qua báo cáo kinh doanh, báo cáo nhân sự, chế độ phúc lợi của BIDV Ba
Tháng Hai.
Dữ liệu sơ cấp: đề tài thực hiện qua việc phát phiếu khảo sát từ người lao
động trong chi nhánh và những ứng viên đã và đang tham gia dự tuyển khảo sát từ
tháng 12/2018 – 03/2019.


5

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính và định lượng trong việc tìm hiểu,
phân tích, đánh giá thực trạng tại BIDV Ba Tháng Hai.
 Phương pháp định tính: thực hiện chủ yếu bằng phương pháp thảo luận nhóm
tập trung (gồm 2 nhóm):
-

Nhóm 1: Ban giám đốc, các trưởng phòng, phó phòng, kiểm soát.

-

Nhóm 2: Người lao động đang làm việc tại chi nhánh nhằm xác định các yếu
tố ảnh hưởng sự thoả mãn trong công việc, đồng thời điều chỉnh thang đo cho
phù hợp với chi nhánh.

-

Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp thống kê mô tả từ các dữ liệu thứ
cấp được thu thập từ chi nhánh để phân tích các thực trạng, các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn nhân viên, đạo đức, động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi
ích các thành viên… là những tiêu chí để đo lường sự hiệu quả.

 Phương pháp định lượng: Thực hiện khảo sát với số lượng là 168 nhân viên
đang làm việc tại chi nhánh, kiểm định độ tin cậy qua hệ số Cronbach's Alpha,
EFA, hồi quy, giá trị trung bình thang đo từ các bảng khảo sát được thu thập. Sau
khi khảo sát, dữ liệu được mã hoá và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.
Việc đánh giá các chỉ số này được lượng hóa thông qua các thang điểm trong
bảng hỏi. Việc lượng hóa các chỉ tiêu định tính giúp người đọc dễ dàng nhìn thấy sự
khác biệt và tính hiệu quả khi thực hiện các biện pháp Marketing nội bộ nhằm đạt
được sự thoả mãn trong công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai.
5. Ý nghĩa của nghiên cứu
 Về cơ sở khoa học:
Góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản về
Marketing nội bộ và sự thoả mãn trong công việc của nhân viên trong kinh doanh.
 Về cơ sở thực tiễn:
Về thực tiễn, nghiên cứu giúp BIDV Ba Tháng Hai hiểu sâu hơn về
Marketing nội bộ trong doanh nghiệp, cũng như đánh giá được tác động của từng
nhân tố đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên. Từ đó, BIDV Ba Tháng Hai

xác định đúng đâu là nhân tố Marketing nội bộ nên được chú trọng giúp tối đa sự
thoả mãn của nhân viên.


6

6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm:
MỞ ĐẦU
 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Marketing nội bộ và sự thoả mãn trong
công việc.
Ở phần này tác giả trình bày các khái niệm có liên quan đến Marketing nội
bộ, sự thoả mãn trong công việc, mối quan hệ giữa Marketing nội bộ và sự thoả mãn
trong công việc cũng như các mô hình về các yếu tố Marketing nội bộ ảnh hưởng
đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên.
 Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing nội bộ và sự thoả mãn trong
công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai.
Tiếp phần trình bày cơ sở lý thuyết, tác giả tiếp tục đưa ra quy trình nghiên
cứu, cách đo lường thang đó cũng như đưa ra đánh giá các thang đo của Maketing
nội bộ. Sau đó, tác giả sẽ thông tin tổng quan lại mẫu nghiên cứu và so sánh kết quả
khảo sát được với thực trạng từ tài liệu chi nhánh cung cấp.
 Chương 3: Giải pháp Marketing nội bộ nhằm nâng cao sự thoả mãn
trong công việc của nhân viên tại BIDV Ba Tháng Hai.
KẾT LUẬN
Luận văn trình bày sơ lược lại một lần nữa các kết quả đạt được trong luận
văn, từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị cho BIDV Ba Tháng Hai nhằm nâng cao,
cải thiện hoạt động Marketing nội bộ cũng như sự thoả mãn của các nhân viên trong
chi nhánh.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING NỘI BỘ VÀ SỰ
THOẢ MÃN TRONG CÔNG VIỆC

1.1 Cơ sở lý luận về Marketing nội bộ
1.1.1 Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển
Định nghĩa về Marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970
(Michael Dunmore, 2002). Ông nhận thấy rằng hành động của người giao hàng có
thể ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm. Công việc của nhân
viên vì thế cũng có thể được coi là sản phẩm của doanh nghiệp. Berry tiếp cận
Marketing nội bộ như marketing thông thường và ông xây dựng nó theo 4P. Tiền đề
cơ bản cho việc thoả mãn khách hàng, trước tiên doanh nghiệp phải thoả mãn nhân
viên của họ, xem nhân viên như là khách hàng. Mục tiêu của Berry là sử dụng các
kênh giao tiếp nội bộ và ứng dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công việc,
qua đó thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy thỏa mãn thúc đẩy công việc hiệu
quả hơn. Sự thỏa mãn của nhân viên có thể dẫn đến sự thỏa mãn của các khách hàng,
và từ đó xây dựng lòng trung thành với doanh nghiệp. Đó là lý do mà khái niệm
Maketing nội bộ được phát triển mạnh mẽ khi nó không còn bị giới hạn ở khu vực
dịch vụ mà được ứng dụng cả trong giao dịch thương mại và sản xuất. Điều này cho
ta thấy rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể sử dụng Marketing nội bộ như một công
cụ thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, thực hiện và tổ chức theo hướng kết
hợp các chiến lược của tổ chức theo định hướng khách hàng (Ahmed và Rafiq,
2013).
Khác với Berry, Christan Gronroos (1981,1982,1985) xem Marketing nội bộ
như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, trong đó đề cao
sự liên kết giữa các phòng ban nhằm mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn. Phương
pháp thực hiện là tập trung tạo ra định hướng khách hàng nội bộ thông qua một quá

trình ảnh hưởng của tổ chức. Sự giống nhau của Berry và Gronroos là cùng hướng
tới việc cải tiến chất lượng dịch vụ nhưng khác nhau là phương pháp để đạt được
mục tiêu.
Mở rộng hơn hai khái niệm trên, Guven và Sadaklioglu (2012) định nghĩa
Marketing nội bộ là một chương trình toàn diện liên quan tới tuyển dụng, đào tạo,


8

giao tiếp, tạo động lực và nỗ lực duy trì thái độ tích cực đối với công việc của nhân
viên.
Ngoài ra, Al-Hawary và các cộng sự (2013) xem Marketing nội bộ là một nỗ
lực được lên kế hoạch sử dụng cách tiếp cận như marketing bên ngoài để vượt qua
những kháng cự trong quá trình thay đổi và sắp xếp lại của tổ chức. Mục đích giúp
nhân viên nhận ra giá trị của tổ chức từ đó bị thu hút hơn vào công việc, gắn bó hơn
và có động lực làm việc hơn. Đồng tình với quan niệm này, Kim (2013) xem
Marketing nội bộ là một chiến lược liên quan đến việc thành lập, duy trì và phát triển
các mối quan hệ bên trong ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Khi áp dụng chiến lược này,
nhân viên có được những quyền hạn nhất định và họ biết cách kết hợp chúng để tạo
ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức. Những nhận thức mới này sẽ tạo
nên thách thức buộc doanh nghiệp thay đổi theo nhằm cung cấp dịch vụ chất lượng
hơn cho cả thị trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
Như vậy, mặc dù có nhiều nghiên cứu về Marketing nội bộ khác nhau nhưng
tóm lại các khái niệm sau này đều dựa trên hai khái niệm ban đầu của Berry và
Christan Gronroos là xem nhân viên như khách hàng bên ngoài hay xây dựng định
hướng khách hàng như là nhân viên. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng triết lý
xem nhân viên như là khách hàng nội bộ của Berry và kế thừa một số nghiên cứu sau
này để đưa ra định nghĩa về Marketing nội bộ như sau: “Marketing nội bộ nhìn nhận
nhân viên như khách hàng nội bộ và nhìn nhận công việc như “sản phẩm” hay dịch
vụ nội bộ. Từ đó, cố gắng tạo nên việc làm thoả mãn nhu cầu và ước muốn của nhân

viên thông qua việc ứng dụng các chiến lược marketing truyền thống vào thị trường
bên trong giúp nhân viên hiểu rõ các giá trị, mục tiêu của tổ chức và phục vụ khách
hàng tốt hơn”.
1.1.2 Nội dung của Marketing nội bộ
Không có một phương thức thực hiện Marketing nội bộ cụ thể cho mọi doanh
nghiệp vì mỗi doanh nghiệp có môi trường kinh doanh và nguồn lực kinh doanh
khác nhau. Tùy vào tình hình mà doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược
Marketing nội bộ của riêng mình.
Những nghiên cứu về Marketing nội bộ đã nhận thức được bảy thành phần
của Marketing nội bộ (Michael Dunmore, 2002). Đó là:


9

- Sứ mệnh, nhiệm vụ, định hướng và định vị vị trí của doanh nghiệp
- Chiến lược của tổ chức
- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường
- Quản lý tri thức
- Giao tiếp nội bộ
- Chiến lược quản lý nguồn nhân lực
- Sự kết hợp giữa Marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp
Muốn Marketing nội bộ thành công thì cần chú ý đến các điểm sau:
- Mỗi nhân viên và mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải được coi như những
khách hàng, những nhà cung cấp nội bộ. Họ phải được cung cấp dịch vụ hoàn hảo
đầu tiên.
- Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu của tổ chức song song với hành vi của đội ngũ
nhân viên. Căn cứ vào từng vị trí công việc cụ thể, chia sẻ để các nhân viên cùng
nắm được định hướng phát triển của doanh nghiệp. Điều này sẽ khơi dậy thái độ làm
việc tích cực, phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Cần có sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận thống nhất hành động vì

mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Vận hành và phát triển các kênh thông tin nội bộ, đẩy mạnh các hoạt động
xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Cần tận dụng tối đa lợi thế của mạng nội bộ, tạp chí
hay bản tin nội bộ.
- Trong quá trình thực hiện cần liên tục kiểm tra để có những điều chỉnh cần
thiết kịp thời, thích hợp.
1.1.3 Lợi ích của Marketing nội bộ
Marketing nội bộ có những lợi ích dưới đây:
- Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn.
- Gia tăng quyền lực của nhân viên cũng như cho phép họ tự có trách nhiệm
với các quyết định của mình.
- Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp.
- Khuyến khích các nhân viên cung cấp cho khách hàng một dịch vụ hoàn hảo
thông qua việc đánh giá cao vai trò của các nhân viên trong sự thành công của doanh
nghiệp.


10

- Giúp cho các nhân viên không chuyên trong lĩnh vực marketing học hỏi và
giúp họ có khả năng hoàn thành các công việc của họ với các kỹ năng marketing.
- Gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên.
- Hòa hợp các yếu tố của doanh nghiệp như: Văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc
doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược với sự chuyên nghiệp
của nhân viên và nhu cầu của xã hội.
- Tạo ra sự phối hợp hoàn hảo giữa các phòng ban của doanh nghiệp.
1.1.4 Mô hình Marketing nội bộ
1.1.4.1 Mô hình Marketing nội bộ của Berry

Hình 1.1: Mô hình Marketing nội bộ của Berry

Nguồn: Pervaiz K. Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
Mô hình Marketing nội bộ của Berry (1991) hình 1.1, được trình bày và dựa
trên nguyên tắc của Marketing nội bộ khi cho rằng việc nhân viên được đối xử như
khách hàng và công việc như sản phẩm được thông qua các biện pháp quản lý nguồn
nhân lực và phát triển lợi thế cạnh tranh. Đối xử với nhân viên như khách hàng sẽ
dẫn đến sự thỏa mãn và thay đổi trong thái độ của nhân viên. Điều này sẽ dẫn đến
một sự thay đổi khá lớn trong thái độ làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao chất
lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh trên thị trường.


11

1.1.4.2 Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos
Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos (1981) xác định, thiết lập, duy trì và
nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên hỗ trợ và nhà quản lý tập trung vào công
tác tuyển dụng đội ngũ nhân viên năng động và định hướng khách hàng, cung cấp
cho nhân viên các hoạt động đào tạo, tạo cơ hội để nhân viên có thể tham gia vào
việc đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình.

Hình 1.2: Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos
Nguồn: Pervaiz K. Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
Trong khi các mục tiêu của các mô hình tương tự nhau, rõ ràng là cơ chế mà
họ sử dụng là khác nhau. Tuy nhiên, cả hai mô hình này không đầy đủ. Berry (1991)
không chỉ ra cơ chế cơ thể được sử dụng để tạo động lực khác hơn là một phương
pháp marketing – coi nhân viên như khách hàng. Tương tự, ban đầu Gronroos (1981)
bỏ qua một mô hình marketing như phương pháp tiếp cận marketing để tạo động lực
cho nhân viên. Để cung cấp một mô hình toàn diện hơn, hai cách tiếp cận trên cần
được kết hợp lại.

12

1.1.4.3 Mô hình Marketing nội bộ của Ahmed và Rafiq
 Mô hình biến đổi
Mô hình này kết hợp mô hình của Berry và Gronroos (1993). Tuy nhiên, mô
hình này có một số tính năng bổ sung chẳng hạn như mối quan hệ giữa sự thỏa mãn
của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, và sự gia tăng lợi nhuận. Ngoài ra,
lợi nhuận có thể được tăng lên thông qua quảng cáo truyền miệng của các khách
hàng thỏa mãn về dịch vụ.

Hình 1.3: Mô hình Marketing nội bộ biến đổi của Ahmed và Rafiq
Nguồn: Pervaiz K. Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
Mô hình 1.3 tập trung vào việc sử dụng Marketing nội bộ để phát triển định
hướng khách hàng giữa các nhân viên. Trong đó, định hướng khách hàng là trung
tâm phản ánh vai trò quan trọng của nó trong việc đạt được sự thỏa mãn khách hàng
và do đó đạt được các mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, mô hình này cũng cho thấy
rằng Marketing nội bộ bao gồm các hoạt động tiếp thị và trao quyền cho nhân viên.
 Mô hình giản lược
Mô hình giản lược được nghiên cứu bởi Ahmed và Rafiq (2000). Tác giả đã
giản lược mô hình Marketing nội bộ và tập trung vào việc sử dụng các công cụ tiếp
thị trong tổ chức để khuyến khích nhân viên cam kết và định hướng khách hàng. Lúc
này, theo quan điểm của Ahmed và Rafiq, Marketing nội bộ là "một triết lý liên quan
đến việc sử dụng có kế hoạch các kỹ thuật tiếp thị nội bộ đối với tổ chức để giúp đỡ


13

thực hiện có hiệu quả các chương trình tiếp thị thông qua một tiến trình cố gắng để
tạo ra định hướng khách hàng và cam kết của nhân viên".

Hình 1.4: Mô hình Marketing nội bộ giản lược của Ahmed và Rafiq
Nguồn: Pervaiz K. Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
Theo mô hình giản lược này, Ahmed và Rafiq cho rằng điều quan trọng là cẩn
thận kiểm tra kỹ thuật tiếp thị phù hợp với ứng dụng nội bộ và làm thế nào quản lý
có thể thích ứng cho các tổ chức của họ. Theo đó, nhân viên sẽ thỏa mãn nếu họ hiểu
được vai trò của mình và hiểu được tầm quan trọng của chiến lược marketing trong
việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, mô hình cũng chỉ ra những hỗ trợ cần
thiết để giúp người quản lý của một nhóm đạt được thành công trong bất cứ chiến
lược nào. Như vậy, Marketing nội bộ đã làm sáng tỏ việc sử dụng các kỹ thuật tiếp
thị trong tổ chức để động viên nhân viên và khuyến khích họ phát triển thái độ và
hành vi định hướng khách hàng.
Có thể thấy rằng các mô hình trên có nhiều điểm giống nhau, do đó mục tiêu
cuối cùng của các mô hình đó là đạt được sự thỏa mãn của “khách hàng nội bộ”, tạo
động lực cho “khách hàng nội bộ” và giữ chân được họ làm việc lâu dài với tổ chức.
1.2 Khái niệm về sự thoả mãn công việc
Nhân viên là nhân tố quan trọng tạo ra và duy trì chất lượng dịch vụ vì chất
lượng dịch vụ luôn không tách rời chất lượng của người cung cấp dịch vụ. Tìm kiếm
được nhân viên giỏi sẽ cải thiện được quy trình phục vụ khách hàng và tiết kiệm


14

được chi phí. Sự thoả mãn trong công việc có lẽ là chủ đề được thảo luận nhiều nhất
trong các nghiên cứu về ngành dịch vụ. Đồng thời, các nhà nghiên cứu đã thực hiện
một số nỗ lực để xác định và mô tả khái niệm về sự thoả mãn trong công việc. Ngày
nay, nó đã trở thành một vấn đề quan trọng và là một trong những lĩnh vực nghiên
cứu trong kinh tế học để tìm hiểu những hành vi mang tính khách quan của thị
trường lao động. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm sự
thoả mãn trong công việc của nhân viên. Xuất phát từ những góc nhìn khác nhau,
nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về sự thoả mãn trong

công việc của nhân viên như sau:
Khái niệm về sự thoả mãn trong công việc không phải là một điều mới lạ
trong marketing. Như đã được giới thiệu trong giữa những năm 1930 bởi Hoppock
(1935), ông cho rằng có hai cách để đo lường sự thoả mãn trong công việc: Thứ
nhất, là đo lường sự thoả mãn công việc nói chung và thứ hai, là đo lường sự thoả
mãn theo các yếu tố thành phần khác nhau trong công việc. Ngoài ra, sự thoả mãn
công việc nói chung có thể xem như là một biến riêng, chứ không đơn thuần chỉ là
tổng cộng sự thoả mãn theo các yếu tố khác nhau.
Trong một định nghĩa khác, Locke (1976) đã mô tả sự thoả mãn trong công
việc là khi nhân viên cảm thấy thích thú hoặc có cảm xúc tích cực bắt nguồn từ việc
đánh giá công việc dựa trên kinh nghiệm và thành tựu trong công. Ngoài ra, Dawis
và Lofquist (1984) đã chỉ ra rằng sự thoả mãn trong công việc là một điều kiện tình
cảm dễ chịu do sự đánh giá của một người về cách mà hoàn cảnh công việc có khả
năng đáp ứng nhu cầu, giá trị và kỳ vọng của một người.
Đối với Spector (1997) định nghĩa thoả mãn công việc là cách mọi người cảm
nhận về công việc của họ và các khía cạnh công việc khác nhau là mức độ để mọi
người thoả mãn hoặc không thoả mãn trong công việc của họ. Theo như Sempane,
Rieger, & Roodt, (2002) thành công trong tổ chức phụ thuộc vào nhân viên, vì họ là
những người quyết định chính những yếu tố hàng đầu trong tổ chức. Liên quan đến
điều này, sự thoả mãn trong công việc bắt nguồn từ nhận thức và nhận xét đánh giá
về nhân viên trong công việc bị ảnh hưởng bởi nhu cầu, giá trị và kỳ vọng riêng biệt
mà họ được cân nhắc xem xét. Nói cách khác, sự thoả mãn trong công việc là rất
quan trọng đối với nhân viên cũng như các tổ chức - nơi các nhân viên nhận thấy
được sự thoả mãn trong công việc của họ từ đó tổ chức có quyền mong đợi sự trung