Các yếu tố tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG DUNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TINH THẦN LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH

U N VĂN THẠC S

Th nh ph H

INH TẾ

h Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG DUNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TINH THẦN LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH

U N VĂN THẠC S

INH TẾ

huy n ng nh: Qu n Tr Kinh o nh
M ng nh: 60340102
N ƣờ

ƣớn

n

o

ọ

TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

Th nh ph H

h Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
K nh thư quý Thầy

ô, k nh thư quý độc gi , tôi là Nguyễn Th Phương

Dung, học viên Cao học – Khóa 21 – Ngành Qu n tr Kinh doanh – Trường Đại học
Kinh tế Thành ph H

h Minh. Tôi xin c m đo n to n bộ nội dung luận văn trình

b y dưới đây do ch nh tôi thực hiện.

ơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi
ngu n tham kh o từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu
phân tích trong luận văn l thông tin sơ cấp được thu thập từ các nhân viên kinh
do nh tr n đ a bàn TP.H Chí Minh. Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu và ghi lại kết
qu nghiên cứu trong luận văn n y cũng do ch nh tôi thực hiện, không sao chép của
bất cứ luận văn n o v cũng chư được trình bày hay công b ở bất cứ công trình
nghiên cứu n o khác trước đây.

TP.HCM, năm 2013
Tác giả luận văn
Nguyễn Th Phương ung


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời c m đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục hình
Danh mục b ng
Danh mục phụ lục
Tóm tắt luận văn
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ............................................................1
1.1.

Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu củ đề tài ......................................................................3

1.3.

Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................3

1.4.

Phạm vi nghiên cứu, đ i tượng nghiên cứu ...................................................3

1.5.

Phương pháp nghi n cứu ...............................................................................3

1.6.

Cấu trúc luận văn ...........................................................................................4

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................5
2.1

Khái quát chung về tinh thần .........................................................................5

2.2

Các lý thuyết l m cơ sở xác đ nh các thành phần trong tinh thần .................5

2.2.1

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ......................................................5

2.2.2

Thuyết E.R.G ..........................................................................................7

2.2.3

Thuyết nhu cầu của McClelland .............................................................8

2.2.4

Thuyết hai nhân t của F.Herzberg .........................................................9

2.2.5

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ......................................................10

2.2.6

Thuyết công bằng của Adam (1963) ....................................................11

2.2.7

Thuyết l nh đạo theo tình hu ng của Hersy và Blanchard ...................12


2.3

Đ nh nghĩ tinh thần ....................................................................................15

2.4

Đo lường tinh thần .......................................................................................19

2.5

Các khái niệm khác tương ph n với tinh thần .............................................21

2.5.1

Sự hài lòng công việc............................................................................21

2.5.2

Động lực................................................................................................23

2.6

Khái niệm nhân vi n văn phòng ..................................................................25

2.7

Các nghiên cứu trước ...................................................................................25

2.8

Mô hình nghiên cứu đề ngh và các gi thuyết ............................................31

2.8.1

Mô hình nghiên cứu đề ngh .................................................................31

2.8.2

Các gi thuyết nghiên cứu ....................................................................32

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................38
3.1

Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................38

3.1.1

Phương pháp nghi n cứu ......................................................................38

3.1.2

Quy trình nghiên cứu ............................................................................39

3.2

Các biến qu n sát v th ng đo .....................................................................42

3.2.1

Th ng đo Thù l o vật chất ....................................................................43

3.2.2

Th ng đo Sự công nhận ........................................................................44

3.2.3

Sự hài lòng công việc............................................................................44

3.2.4

Th ng đo Mục tiêu công việc ...............................................................45

3.2.5

Th ng đo Qu n hệ với đ ng nghiệp......................................................45

3.2.6

Th ng đo Qu n hệ với cấp trên .............................................................46

3.2.7

Th ng đo Tinh thần làm việc ................................................................46

3.3

Mẫu nghiên cứu đ nh lượng chính thức.......................................................47

3.3.1

Thiết kế mẫu .........................................................................................47

3.3.2

Phương pháp thu thập dữ liệu ...............................................................47


CHƢƠNG 4:

ẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................49

4.1

Th ng k mô t mẫu ....................................................................................49

4.2

Kiểm đ nh th ng đo .....................................................................................49

4.2.1

Kiểm đ nh th ng đo bằng Cronbach Alpha ..........................................49

4.2.2

Đánh giá th ng đo bằng phân tích nhân t khám phá EFA ..................52

4.3

Th ng đo nghi n cứu ho n chỉnh ................................................................56

4.4

Mô hình nghi n cứu s u khi điều chỉnh ......................................................57

4.5

Kiểm đ nh mô hình nghi n cứu v các gi thuyết .......................................58

4.5.1

Phân t ch tương qu n ............................................................................58

4.5.2

Phân tích h i quy ..................................................................................59

4.3

Kiểm đ nh sự khác biệt t-test giữa hai loại hình doanh nghiệp ...................62

4.6

Tóm tắt kết qu kiểm đ nh gi thuyết ..........................................................62

4.7

Kết qu th ng k về tinh thần l m việc chung ............................................63

4.8

Th o luận kết qu ........................................................................................66

4.8.1

Tiền lương .............................................................................................66

4.8.2

Chính sách phúc lợi v khen thưởng ....................................................67

4.8.3

Sự công nhận.........................................................................................67

4.8.4

Hài lòng với mục tiêu công việc ...........................................................67

4.8.5

Quan hệ với đ ng nghiệp ......................................................................68

4.8.6

Quan hệ với cấp trên .............................................................................68

4.8.7

Sự khác biệt về tinh thần làm việc giữa hai loại hình doanh nghiệp ....69

CHƢƠNG 5: KẾT LU N VÀ HÀM Ý .................................................................70
5.1

Kết qu nghi n cứu ch nh ............................................................................70

5.1.1

Kết qu th ng đo ...................................................................................70

5.1.2

Kết qu mô hình lý thuyết.....................................................................71


5.2

Đóng góp v h m ý cho nh qu n tr ...........................................................71

5.2.1

Đóng góp về mặt lý thuyết của nghiên cứu ..........................................71

5.2.2

Hàm ý cho nhà qu n tr .........................................................................72

5.3

Hạn chế củ đề t i v hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................80

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................
PHỤ ỤC ....................................................................................................................

DANH MỤC TỪ VIẾT T T
EFA Exploring Factor Analysing – phân tích nhân t khám phá
CR – Cronbach alpha
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences – chương trình phân t ch th ng kê
khoa học.
NLĐ – Người l o động
TL – Thù lao vật chất
CN – Sự công nhận
HL – Sự hài lòng công việc
MT – Mục tiêu công việc
DN – Quan hệ với đ ng nghiệp
LD – Quan hệ với cấp trên
TT – Tinh thần làm việc
TBCS – Trung bình Chính sách phúc lợi v khen thưởng
TBHLMT – Trung bình Hài lòng mục tiêu công việc
TBTL – Trung bình Tiền lương
TBCN – Trung bình Sự công nhận
TBDN – Trung bình Quan hệ với đ ng nghiệp
TBLD – Trung bình Quan hệ với cấp trên
TBTT – Trung bình Tinh thần làm việc
TNHH MTV – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TP. H M – Th nh ph H

h Minh


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề ngh ............................................................ 31
Hình 3.1. Qui trình nghiên cứu ........................................................................ 39

Hình 3.2. Quy trình xác đ nh các yếu t đư v o mô hình nghi n cứu ........... 40
Hình 4.1. Mô hình nghi n cứu đ điều chỉnh .................................................. 57


DANH MỤC BẢNG
B ng 2.1. Sự tương ứng củ phong cách l nh đạo với từng mức độ trưởng thành của
nhân viên .............................................................................................................. 15
B ng 2.2. Sự khác biệt giữa các nhân t tinh thần với các khái niệm khác ......... 25
ng 2.3. Tổng hợp các yếu t tác động đến tinh thần ........................................ 30
ng 3.1. Th ng đo Thù l o vật chất .............................................................. 43-44
ng 3.2. Th ng đo Sự công nhận ....................................................................... 44
ng 3.3. Th ng đo Sự hài lòng công việc .......................................................... 45
ng 3.4. Th ng đo Mục tiêu công việc .............................................................. 45
ng 3.5. Th ng đo Qu n hệ với đ ng nghiệp .................................................... 46
ng 3.6. Th ng đo Qu n hệ với cấp trên............................................................ 46
B ng 3.7. Th ng đo Tinh thần làm việc ............................................................... 47
ng 4.1. Mô t đặc điểm mẫu kh o sát .............................................................. 49
ng 4.2. Kết qu

ronb ch Alph các th ng đo ......................................... 50&51

B ng 4.3. Kết qu phân t ch nhân t khám phá EFA chung cho 6 khái niệm độc lập
....................................................................................................................... 54&55
ng 4.4. Phân t ch nhân t EFA cho biến phụ thuộc ......................................... 56
ng 4.5. Th ng đo các khái niệm ho n chỉnh ............................................. 56&57
ng 4.6. Kết qu phân t ch tương qu n Pe rson ................................................ 59
ng 4.7. Đánh giá độ phù hợp củ mô hình ....................................................... 60
ng 4.8. Kiểm đ nh độ phù hợp củ mô hình .................................................... 60
ng 4.9. Hệ s h i quy củ các biến độc lập T
T

S, T HLMT, T

N, T L ,

N, T TL với biến phụ thuộc T TT ............................................................. 61
ng 4.10. Kết qu kiểm đ nh các gi thuyết ...................................................... 63
ng 4.11. Kết qu th ng k về tinh thần l m việc chung .................................. 63
ng 4.12. Kết qu th ng k nhân t

h nh sách phúc lợi v khen thưởng ........ 64

ng 4.13. Kết qu th ng k nhân t H i lòng mục ti u công vi c ..................... 64
ng 4.14. Kết qu th ng k nhân t Qu n hệ với đ ng nghiệp ......................... 64
ng 4.15. Kết qu th ng k nhân t Qu n hệ với cấp tr n ................................ 65


ng 4.16. Kết qu th ng k nhân t Sự công nhận ............................................ 65
ng 4.17. Kết qu th ng k nhân t Tiền lương ................................................ 65


DANH MỤC PHỤ ỤC
Phụ lục A1:

n b i th o luận nhóm

Phụ lục A2: Kết qu th o luận nhóm
Phụ lục : B ng kh o sát nghiên cứu
Phụ lục : Kết qu Cronbach Alpha
Phụ lục : Phân tích nhân t khám phá EFA

Phụ lục E: Phân t ch tương qu n
Phụ lục F: Phân tích h i qui tuyến tính
Phụ lục G: Kiểm đ nh các gi đ nh h i qui
Phụ lục H: Kiểm đ nh sự khác biệt T-test


TÓM T T LU N VĂN
Mục đ ch của nghiên cứu n y l nghi n cứu về các yếu t tác động đến tinh
thần làm việc củ nhân vi n văn phòng.
Dự tr n cơ sở lý thuyết tinh thần làm việc và nghiên cứu đ nh tính tác gi
đ xác đ nh được 06 yếu t tác động đến tinh thần làm việc củ nhân vi n văn
phòng tại các doanh nghiệp tr n đ a bàn TP. HCM, bao g m: thù lao vật chất, sự
công nhận, mục tiêu công việc, sự hài lòng công việc, quan hệ với đ ng nghiệp,
quan hệ với cấp trên.
Phương pháp nghi n cứu được thực hiện qu h i bước – nghiên cứu đ nh tính
và nghiên cứu đ nh lượng. Nghiên cứu đ nh tính thông qua th o luận nhóm với 07
nhân vi n văn phòng để điều chỉnh mô hình, điều chỉnh từ ngữ, loại biến trùng lắp
v đ m b o đáp vi n hiểu rõ câu hỏi. Nghiên cứu đ nh lượng được thực hiện thông
qua phỏng vấn 220 nhân vi n văn phòng tại các doanh nghiệp tr n đ a bàn Thành
ph H Chí Minh nhằm đánh giá th ng đo v kiểm đ nh gi thuyết. Kết qu l có 04
gi thuyết được chấp nhận – Chính sách phúc lợi v khen thưởng có tác động dương
đến tinh thần làm việc của nhân viên, Hài lòng mục tiêu công việc có tác động
dương đến tinh thần làm việc, M i quan hệ với đ ng nghiệp có tác động dương đến
tinh thần làm việc và M i quan hệ với cấp tr n có tác động dương đến tinh thần làm
việc của nhân viên. Kết qu nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác biệt giữa tinh thần
làm việc củ nhân vi n văn phòng tại các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh
nghiệp có v n đầu tư nước ngoài.
Cu i cùng tác gi trình bày hàm ý nghiên cứu cho nhà qu n tr v các hướng
nghiên cứu tiếp theo.

1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1.

Lý do chọn đề tài

Tinh thần làm việc rệu rã, nét mặt lo lắng về tương l i của mình, bí mật tìm
kiếm cho mình một bến đỗ mới… l hình nh chúng ta thường gặp tại nhiều doanh
nghiệp thời điểm hiện tại. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, cũng đ ng nghĩ với
hiệu suất làm việc của nhân viên gi m, nguy cơ mất người vào tay các công ty khác
tăng c o.
Công tác qu n tr ngu n nhân lực ngày nay cần chú trọng đến yếu t “tinh
thần” hơn, th y vì chỉ qu n tâm đơn thuần đến yếu t “vật chất”. Khi mức s ng và
trình độ người l o động được nâng cao, yếu t tinh thần có v i trò đặc biệt quan
trọng trong việc giúp cá nhân hiểu được ý nghĩ công việc mình đ ng l m, từ đó có
động lực để kh i thác được giá tr của b n thân. Vì vậy, yếu t nâng cao tinh thần
làm việc cho nhân viên là rất quan trọng. Làm t t được công tác này, các nhà qu n
lý có thể thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, khiến họ làm việc hết mình,
tâm huyết với công việc và luôn c gắng tìm ra cách gi i quyết công việc hiệu qu
nhất. Bên cạnh đó, hiệu qu đáng kể của một tổ chức phụ thuộc vào tinh thần của
lực lượng l o động. Nếu tinh thần củ người l o động được khích lệ, hứng khởi tại
nơi l m việc thì người l o động sẽ có tinh thần cao và sẽ hăng hái l m việc năng
suất hơn.
Tinh thần là sự nhiệt tình m người l o động là cá nhân/nhóm đáp ứng với các
yêu cầu và tình hình công việc của họ. Đó l tình trạng về sức khỏe và sự cân bằng
trong tổ chức, trong đó mọi người tạo ra các đóng góp cu nhóm và của cá nhân họ
để đạt được mục tiêu của mình, duy trì c m giác của họ về giá tr , trong đó mọi
người phát triển kh năng, kiến thức và kỹ năng của họ. Tinh thần thường được mô

t dưới dạng cao và thấp. Tinh thần cao hiện hữu ở người l o động có thái độ tán
thành đ i với cấp trên, đ ng nghiệp và cấp dưới, công việc của họ, chính sách qu n
lý, thực tiễn và công ty, người l o động có thái độ ít tán thành, thì tinh thần được
cho là thấp (Agarwal, 1983).


2

Trong những năm qu , các do nh nghiệp đ qu n tâm nhiều hơn đến vấn đề
nâng cao tinh thần làm việc cho đội ngũ nhân vi n. Một lượng ngân sách tương đ i
lớn đ được đầu tư v o công tác khen thưởng, phúc lợi, làm việc theo nhóm, các
hoạt động phong trào nhằm xây dựng văn hó do nh nghiệp và có c các chương
trình đ o tạo, truyền lửa, tạo động lực. Nhưng s u một thời gian nhìn lại, hầu hết
các doanh nghiệp đều c m thấy không hài lòng với kết qu mang lại so với những
gì họ bỏ ra. Ngọn lửa bùng cháy xong r i lại vụt tắt. Mu n lửa bùng lại thì ph i thổi
mạnh hơn, nhiều hơn. hắc chắn đ có gì đó không ổn trong cách tư duy v cách
làm này.
ác nh l nh đạo luôn đặt ra câu hỏi “L m s o để nâng cao tinh thần làm việc
của họ”? hoặc “L m thế nào tôi có thể tạo ra một môi trường làm việc m trong đó
các cá nhân có thể quyết đ nh được việc thúc đẩy về mục tiêu làm việc hoặc các
hoạt động củ công ty?”. Cách duy nhất là tìm hiểu xem các yếu t n o tác động
đến tinh thần làm việc của họ v tác động như thế nào từ đó nh l nh đạo mới có thể
đư r các gi i pháp hữu hiệu để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên tại
doanh nghiệp của mình.
Vậy yếu t n o tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên? Theo nghiên cứu
của Melany E. Baehr & Rich rd Renck (1958), đ tìm thấy có 5 yếu t cơ b n tác
động đến tinh thần của nhân viên: 1) Tổ chức và nhà qu n lý; 2) Giám sát trực tiếp;
3) Phần thưởng vật chất; 4) Đ ng nghiệp; 5) Sự hài lòng trong công việc. Tuy
nhiên, trong quyển “Sổ t y Ứng dụng tâm lý học, trang 300-302”, Bradshaw &
Krugm n đ liệt k các yếu t s u m theo họ chúng có nh hưởng đến tinh thần: (i)

Thực phẩm v phúc lợi vật chất, (ii) Mong mu n đạt được v khắc phục khó khăn,
(iii) Tái s n xuất (công việc nội trợ), (iv ) Mong mu n sự n to n, đ dạng v mới
lạ, (v) Gi i tỏ được những căng thẳng về mặt tinh thần; (vi) Tình trạng v sự n
to n củ công việc; (vii) Nỗ lực củ các th nh vi n trong nhóm; (viii) Ý nghĩ củ
giá tr cá nhân v (ix) Ý thức th m gi củ cá nhân v o mục ti u nhóm. Ở Việt
Nam, có nghiên cứu xem xét các yếu t trong môi trường tinh thần tác động lên
hiệu qu công việc củ nhân vi n văn phòng tại TP H Chí Minh (Trần Th T


3

Quyên, 2012), tuy nhiên vẫn chư có nghi n cứu nào về các yếu t tác động v tác
động r s o đến tinh thần l m việc củ nhân vi n ở Việt N m, đó ch nh l động lực
để tác gi quyết đ nh chọn đề t i: “Các yếu t tác động đến tinh thần l m việc củ
nhân viên văn phòng tại các do nh nghiệp tr n đ

b n th nh ph H

h Minh”

l m đề t i nghi n cứu cho luận văn thạc sĩ củ mình. Đề tài giúp nhận diện yếu t
n o tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng. Từ đó, dựa trên kết
qu nghiên cứu, nhà qu n lý có những cách để kiểm soát những yếu t n y, điều
chỉnh chúng để giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc cao, gắn bó cũng như đạt
được những thành công và hiệu qu nhất đ nh trong công việc.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu củ đề tài

 Xác đ nh các yếu t tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng

tại các doanh nghiệp tr n đ a bàn Tp. H Chí Minh.
 Đo lường mức độ nh hưởng của từng yếu t lên tinh thần làm việc của nhân
viên văn phòng tại Tp.HCM.
 Kiểm đ nh sự khác biệt giữa tinh thần làm việc củ nhân vi n văn phòng
trong các DN Việt Nam và các DN có v n đầu tư nước ngoài tại Tp.HCM.
1.3.

Câu hỏi nghiên cứu

 Các yếu t n o tác động đến tinh thần làm việc củ nhân vi n văn phòng tại
các doanh nghiệp tr n đ a bàn thành ph H Chí Minh?
1.4.

Phạm vi nghiên cứu, đố tƣợng nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu
ác

N tr n đ a bàn thành ph H

h Minh. Đ i tượng kh o sát là nhân viên

văn phòng của các DN Việt Nam và DN có v n đầu tư nước ngoài. Thời gian thực
hiện cuộc kh o sát từ 9/2013 đến tháng 10/2013.
 Đối tượng nghiên cứu
Đ i tượng nghiên cứu là tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng.
1.5.

P ƣơn p áp n

ên ứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qu h i gi i đoạn: nghiên cứu sơ bộ; nghiên
cứu chính thức.


4

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghi n cứu đ nh tính thông
qua kỹ thuật th o luận nhóm. Nghiên cứu đ nh tính nhằm điều chỉnh và bổ sung
thêm các biến quan sát cho các khái niệm nghiên cứu, đ ng thời kiểm tra mức độ rõ
ràng của từ ngữ, kh năng diễn đạt hay sự trùng lắp nội dung nếu có của các phát
biểu trong th ng đo để phục vụ cho phần hiệu chỉnh s u đó.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp đ nh lượng, thu thập
thông tin bằng b ng câu hỏi phỏng vấn. Nghiên cứu này nhằm đánh giá th ng đo,
kiểm đ nh mô hình và các gi thuyết đư r . Nghi n cứu kh o sát những nhân viên
văn phòng l m việc tại TP.H M. Phương pháp phân t ch h i qui được sử dụng để
kiểm đ nh các gi thuyết nhờ việc áp dụng phần mềm SPSS 20.
1.6.

Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu g m có 5 chương:
hương 1: Giới thiệu tổng quan
hương 2: ơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
hương 3: Phương pháp nghi n cứu
hương 4: Kết qu nghiên cứu
hương 5: Kết luận và hàm ý

5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1, tác gi đ giới thiệu khái quát về những mục tiêu, câu hỏi cũng như
phương pháp nghi n cứu củ đề t i. Trong

hương 2, tác gi sẽ giới thiệu một s

khái niệm, cơ sở lý luận về tinh thần làm việc và một s nghiên cứu của các nhà
nghiên cứu đ được công nhận trên thế giới cũng như các nghi n cứu tại Việt Nam
để từ đó rút r những kết luận v đư mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng
thiết kế nghiên cứu về các yếu t tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn
phòng.
2.1

Khái quát chung về tinh thần

Theo từ điển tiếng Anh của Oxford (Oxford English Dictionary – OED) mô t
sự phát triển của từ nguyên moral[e]: trong tiếng Pháp, nó đề cập đến tinh thần của
cá nhân, nhóm. Việc sử dụng này t n tại cho đến giữa thế kỷ XIX, khi nó dần dần
được thay thế bởi một đ nh nghĩ khác: " ác trạng thái tinh thần hay c m xúc (quan
tâm đến sự tự tin, niềm hy vọng, sự nhiệt tình, vv) của một người hoặc nhóm tham
gia vào một s hoạt động của tổ chức, mức độ hài lòng với tình trạng công việc hiện
tại hoặc sự tham gia củ người đó v o mục tiêu của tổ chức. Tinh thần thể hiện mức
độ nhiệt tình và sự sẵn sàng của các thành viên trong nhóm cùng nhau để đạt được
mục tiêu chung. Tinh thần hoàn toàn là c m xúc, đây l thái độ của một nhân viên
đ i với công việc, cấp trên và tổ chức của mình.
2.2

Các lý thuyết làm ơ sở xá định các thành phần trong tinh thần

Tinh thần l m việc củ nhân vi n bắt ngu n từ tâm lý tổ chức v một s thuyết
về động vi n giúp xây dựng các th nh phần cấu th nh n n tinh thần. Trong nghi n
cứu n y, tác gi trình b y các thuyết nhu cầu cá nhân củ : M slow (1943),
McClelland (1961), Clayton Alderfer (1972), Frederick Herzberg (1959), Vroom
(1964), Adam (1963) và Hersey & Blanchard (1969) có nội dung li n qu n giúp xác
đ nh các th nh phần cấu th nh tinh thần.
2.2.1 T uyết ấp bậ n u ầu ủ M slow (1943)
Trong hệ th ng lý thuyết về qu n tr v động vi n, thuyết cấp bậc nhu cầu củ
Abr h m M slow l thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. M slow cho rằng


6

h nh vi củ con người bắt ngu n từ nhu cầu v những nhu cầu củ con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu ti n từ thấp tới c o về tầm qu n trọng. ấp bậc nhu cầu
được sắp xếp th nh năm bậc s u:
- Những nhu cầu cơ b n h y nhu cầu sinh lý l những nhu cầu đ m b o cho con
người t n tại như: ăn, u ng, mặc, t n tại v phát triển nòi gi ng v các nhu cầu củ
cơ thể khác.
- Những nhu cầu về n to n v

n ninh l các nhu cầu như n to n, không b đe

dọ , n ninh, chuẩn mực, luật lệ.
- Những nhu cầu x hội l các nhu cầu về tình y u, được chấp nhận, bạn bè, x
hội.
- Những nhu cầu tự trọng l các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, đ v …
- Những nhu cầu tự thể hiện l các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo v h i hước…
Trong thực tiễn, th ng bậc nhu cầu củ M slow có h i cấp thay vì năm cấp,
theo đó nhu cầu sinh lý v

n to n được sắp theo th ng bậc M slow (bậc thấp), còn

các nhu cầu khác c o hơn sẽ xuất hiện phụ thuộc v o từng cá nhân. Mặc dù không
có nhu cầu n o có thể được thỏ m n ho n to n nhưng nếu một nhu cầu về căn b n
không được thỏ m n thì sẽ không tạo r động lực dẫn đến tinh thần l m việc thấp.
ác cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xu hướng đi l n, khi một trong các nhu
cầu cơ b n dần được thỏ m n thì nhu cầu tiếp theo chiếm v i trò ưu thế. Vì vậy,
theo Maslow, nếu mu n thúc đẩy i đó, chúng t cần hiểu người đó đ ng ở cấp độ
n o củ sự phân cấp v tập trung l m thỏ m n các nhu cầu ở cấp độ đó h y ở cấp
c o hơn.
Khi x hội ng y c ng văn minh, hiện đại, những nhu cầu bậc thấp củ con
người dần dần được thỏ m n từ b n ngo i. Hiện n y các nh qu n tr c gắng tìm
hiểu đặc điểm củ mỗi nhân viên để có cơ hội thỏ m n các nhu cầu c o hơn đ ng
phát triển trong b n thân nhân viên đó. ác nhu cầu c o hơn thể hiện qu quá trình
gi o tiếp th m gi l m việc nhóm, các m i tương tác x hội h y mong mu n nhận


7

được sự chú ý, qu n tâm, có đ

v c o để được nhiều người tôn trọng v k nh nể,

h y được l m một công việc n o đó theo sở th ch. V những nhu cầu bậc c o đó đều
có mục đ ch chung l l m thỏ m n nhu cầu tinh thần củ con người.

ác doanh

nghiệp ng y n y cũng chú trọng hơn v o yếu t tinh thần khi xây dựng môi trường
l m việc nhằm vừ thỏ m n nhân vi n, vừ thúc đẩy tinh thần l m việc củ nhân
viên.
Tiếp n i thuyết củ M slow, các thuyết khác về nhu cầu cũng lần lượt r đời.
ác thuyết n y được phát triển v kh i thác các nhu cầu bậc c o củ con người ở
những kh cạnh khác nh u.
2.2.2 T uyết E.R.G (1972)
Clayton Alderfer- giáo sư đại học Y le đ tiến h nh sắp xếp lại nghi n cứu củ
M slow v đư r kết luận củ mình. Ông cho rằng: h nh động củ con người bắt
ngu n từ nhu cầu- cũng gi ng như các nh nghi n cứu khác –song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏ m n b nhu cầu cơ b n: nhu cầu t n tại, nhu
cầu qu n hệ, nhu cầu phát triển.
Nhu cầu t n tại: b o g m những đòi hỏi vật chất t i cần thiết cho sự t n tại củ
con người, nhóm nhu cầu n y có nội dung gi ng như nhu cầu sinh lý, v nhu cầu n
to n củ M slow.
Nhu cầu qu n hệ: l những đòi hỏi về những qu n hệ v tương tác qu lại giữ
các cá nhân. Nhu cầu qu n hệ b o g m nhu cầu x hội v một phần nhu cầu tự
trọng, tức l phần nhu cầu tự trọng được thỏ m n từ b n ngo i (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển: l đòi hỏi b n trong mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân. Nó b o g m nhu cầu tự thể hiện v một phần nhu cầu tự trọng, tức l phần
nhu cầu tự trọng được thỏ m n từ nội tại (tự trọng v tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết n y l

.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo

đuổi việc thỏ m n tất c các nhu cầu chứ không ph i chỉ một nhu cầu như qu n
điểm củ A.M slow. Hơn nữ thuyết n y còn cho rằng khi một nhu cầu n o đó b
c n trở v không được thỏ m n thì con người có xu hướng d n nỗ lực củ mình

s ng thỏ m n các nhu cầu khác. Tức l nếu nhu cầu t n tại b c n trở, con người sẽ


8

d n nỗ lực củ mình s ng việc theo đuổi nhu cầu qu n hệ v nhu cầu phát triển.
Điều n y gi i th ch khi cuộc s ng khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với
nh u hơn, qu n hệ giữ họ t t hơn v họ d n nỗ lực đầu tư cho tương l i nhiều hơn.
Thuyết ERG gi i th ch được tại s o các nhân vi n lại tìm kiếm một công việc
khác trong khi mức lương củ họ l phù hợp với các ti u chuẩn củ th trường l o
động. ởi vì lúc n y các nhân vi n không c m thấy thỏ m n với nhu cầu qu n hệ
v nhu cầu phát triển. V khi h i nhu cầu n y được thỏ m n thì đời s ng tinh thần
củ con người sẽ trở n n khỏe mạnh v chất lượng cuộc s ng sẽ được gi tăng đáng
kể.
2.2.3 T uyết n u ầu ủ M Clell n (1961)
David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ b n: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu c o l người luôn theo đuổi
việc gi i quyết công việc t t hơn. Họ mu n vượt qu các khó khăn, trở ngại. Họ
mu n c m thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết qu của những hành
động của họ. Điều n y có nghĩ l họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu c o được động viên làm việc t t hơn. Người có
nhu cầu thành tựu c o l người có lòng mong mu n thực hiện các trách nhiệm cá
nhân, xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, nhu cầu cao về sự ph n h i
cụ thể ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh: là gi ng nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được
chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Người l o động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm
việc t t ở những loại công việc mà sự thành công củ nó đòi hỏi kỹ năng qu n hệ
và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc
m qu đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và nh hưởng môi trường làm việc
củ người khác, kiểm soát nh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra
rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu sẽ có xu hướng trở
thành nhà qu n tr . Một s người còn cho rằng nhà qu n tr th nh công l người có


9

nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu, và sau cùng là nhu cầu
liên minh.
Có thể nói thuyết nhu cầu McClelland phát triển, bổ sung thêm các nhu cầu bậc
cao dựa trên nền t ng thuyết Maslow. Thuyết n y cũng góp phần khẳng đ nh rằng
nhu cầu của nhân viên ngày nay không xuất phát từ vấn đề vật chất, nó bắt ngu n
từ yếu t tinh thần. Nhân viên ngày nay coi trọng sự công nhận qua việc đạt được
những thành tích trong công việc, và có quyền lực cao. Ngoài ra những m i quan
hệ giữ người với người trong xã hội sẽ giúp đời s ng tinh thần của nhân viên được
phong phú hơn, vui tươi hơn.
2.2.4 T uyết

n ân tố ủ F.Herzber (1959)

Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đư r lý thuyết hai nhân t – còn được gọi
là lý thuyết thúc đẩy động lực. Ông cho rằng quan hệ cá nhân trong công việc
đóng v i trò thiết yếu v qu n điểm đ i với công việc có thể xác đ nh rõ thành
công hay thất bại. Herzberg đư r câu hỏi “Mọi người mu n gì từ công việc của
mình?”. Ông y u cầu mọi người mô t chi tiết tình hu ng mà họ c m thấy đặc biệt
t t hay không t t về công việc của mình.
Herzgerg kết luận rằng, câu hỏi tr n được tr lời khi nhân viên c m thấy ổn
đ nh với công việc hiện tại của mình và câu tr lời sẽ khác khi họ c m thấy t i tệ
với công việc này. Các nhân t nội tại như thăng chức, sự công nhận, trách nhiệm

và thành tích liên quan tới sự hài lòng trong công việc. Mặt khác những người bất
mãn với công việc thường đư r các yếu t b n ngo i như sự giám sát của cấp trên,
lương bổng, các chính sách của công ty, v các điều kiện làm việc. Nghiên cứu cũng
chỉ ra rằng, đ i lập với sự hài lòng không ph i là sự bất m n theo cách nghĩ truyền
th ng. Không bất mãn về công việc không có nghĩ l h i lòng với công việc đó.
Đ i lập với sự hài lòng là sự không hài lòng, v đ i lập của sự bất mãn là sự không
bất mãn. Theo Herzberg, những nhân t của sự hài lòng về công việc là tách rời và
riêng biệt với các nhân t gây ra sự bất mãn. Bởi vậy những nhà qu n lý nào c
gắng loại bỏ các nhân t gây ra sự bất mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhưng
không có nghĩ tạo r động lực cho nhân viên. Từ đó, Herzberg mô t các điều kiện


10

như chất lượng giám sát, lương bổng, ch nh sách công ty, điều kiện làm việc, các
m i quan hệ và b o đ m công ăn việc l m như các nhân t động lực. Khi những yếu
t này trở nên thỏ đáng, nhân vi n sẽ không còn c m thấy bất mãn hay thỏa mãn.
Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân t
li n qu n đến b n thân công việc, hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như
cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành
tích.
Hàm ý của lý thuyết Herzberg có ý nghĩ qu n trọng trong công tác qu n tr
ngu n nhân lực hiện n y. Để thỏ m n v động viên nhân viên làm việc với năng
suất c o, đòi hỏi thêm các yếu t bổ sung giúp nhân viên nhận thức được rằng công
việc đ ng l m l có ý nghĩ , thú v , thách thức. Tiền cũng chỉ là một công cụ động
viên yếu, t t nhất cũng chỉ có thể loại bỏ sự bất m n. Điều này giúp khẳng đ nh một
lần nữa vai trò của yếu t tinh thần c o hơn so với yếu t vật chất trong việc gia
tăng sự thỏ m n nhân vi n, tăng cường sự động vi n, thúc đẩy nhân viên làm việc
với năng suất cao.
2.2.5 T uyết ỳ vọn

ủ Vroom (1964)

Vroom cho rằng h nh vi v động cơ l m việc củ con người không nhất thiết
được quyết đ nh bởi hiện thực m nó được quyết đ nh bởi nhận thức củ con người
về những kỳ vọng của họ trong tương l i. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom
không tập trung vào nhu cầu củ con người mà tập trung vào kết qu . Lý thuyết này
xoay quanh ba khái niệm cơ b n (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba m i quan hệ
(Robbins, 2002 ):
- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết qu t t. Khái
niệm n y được thể hiện thông qua m i quan hệ giữa nỗ lực và kết qu .
- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết qu t t dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm n y được thể hiện qua m i quan hệ giữa kết qu
và phần thưởng.


11

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đ i với người thực
hiện công việc. Khái niệm n y được thể hiện thông qua m i quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân.
Vroom cho rằng nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về c
ba khái niệm hay ba m i quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết qu t t hơn, kết qu đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng
đáng v phần thưởng đó có ý nghĩ v phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết n y được dựa trên sự nhận thức của nhân viên nên có thể x y ra
trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một v tr như nh u nhưng một người
có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm
trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng mu n nhân viên có tinh

thần làm việc trước hết họ ph i có động lực hướng tới mục ti u n o đó (dĩ nhi n
mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta ph i tạo nhận thức ở nhân
viên đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong mu n.
Mu n có được nhận thức đó trước hết công ty ph i đư r được những phương
hướng, những chính sách và truyền thông để phổ biến trong tổ chức thật t t. Tất c
nhân viên biết làm thế n o đạt được mục tiêu cao nhất và với kết qu đạt được này
họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ. Nắm rõ được
mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế n o để đạt được cũng như
thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết qu họ đạt
được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty từ
đó tạo nên tinh thần làm việc cao nhất.
2.2.6 T uyết ôn bằn

ủ A

m (1963)

J.Stacey Adams (1963) cho rằng nhân vi n có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như so sánh
tỷ lệ của họ những đ ng nghiệp trong công ty. Nếu kết qu của sự so sánh đó l sự
ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm
việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu


12

hướng gi tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận
được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng gi m bớt nỗ lực hoặc tìm
các gi i pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak,
2005). Một nhân viên không thể có tinh thần làm việc nếu họ nhân ra rằng mình b

đ i xử không công bằng.
2.2.7 T uyết lãn đạo t eo tìn

uốn

ủ Hersy và Blanchard (1969)

L nh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ
chức – nhân sự. Đó l một quá trình nh hưởng mang tính xã hội trong đó l nh đạo
tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh
đạo là quá trình gây nh hưởng và dẫn dắt hành vi củ cá nhân h y nhóm người
nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Lý thuyết l nh đạo theo tình hu ng trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng
lý thuyết về l nh đạo, phong cách l nh đạo v mô hình l nh đạo m theo đó người
ta luận chứng rằng các phong cách l nh đạo khác nhau sẽ là t t hơn trong những
tình hu ng khác nh u v nh l nh đạo cần ph i linh hoạt để lựa chọn phong cách
l nh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình hu ng cụ thể.
Hersey & Blanchard (1969) đ đư r mô hình l nh đạo tình hu ng dựa trên hai
khái niệm cơ b n, phong cách l nh đạo và mức độ trưởng thành của nhóm.
Phong cách lãn đạo
Hersey v

l nch rd đ nhận đ nh b n tác phong l nh đạo khác nhau có thể áp

dụng để ứng phó với những tình hu n tương ph n nhau:
 Chỉ đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữ người l nh đạo và nhân
viên thấp): Đư r rất nhiều chỉ th cho nhân viên cấp dưới, cũng như chú trọng
nhiều vào việc đ nh nghĩ một cách rõ ràng vai trò của nhân viên đó và mục tiêu
công việc. Phương cách n y thường được dùng cho nhân viên mới, hay cho các
công việc dễ dàng và lập đi lập lại, hay cần hoàn tất công việc đó trong kho ng

thời gian ngắn. Nhân viên trong trường hợp n y được xem như không có kh
năng h y không sẵn lòng làm t t công việc.