Đo lường nhận định của cán bộ công nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thoả mãn trong công việc tại công ty cổ phần xi măng tây ninh , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.14 MB, 122 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
TRẦN THỊ THU THÚY
ĐO LƯỜNG NHẬN ĐỊNH CỦA
CBCNV VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN
TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI
MĂNG FICO TÂY NINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
TRẦN THỊ THU THÚY
ĐO LƯỜNG NHẬN ĐỊNH CỦA
CBCNV VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN
TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI
MĂNG FICO TÂY NINH
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tư liệu sử dụng trong luận văn này
được thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực.
Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi được hình
thành và phát triển trong quá trình nghiên cứu đề tài “Đo lường nhận định
của Cán bộ công nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa
mãn trong công việc tại công ty cổ phần xi măng FICO Tây Ninh” dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Trần Kim Dung.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Trần Thị Thu Thúy
1
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 7
1.2. Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu .............................................................. 8
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 8
1.2.2. Giới hạn phạm vi nghiên cứu .............................................................. 9
1.3. Câu hỏi nghiên cứu: .................................................................................. 9
1.4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 9
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................... 10
1.6. Cấu trúc nghiên cứu ................................................................................ 10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN.
2.1. Lý thuyết về thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực ............................... 12
2.1.1. Nguồn nhân lực ................................................................................. 12
2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 12
2.1.2.1. Khái niệm .................................................................................... 12
2.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................ 13
2.1.2.3. Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực ................................................. 13
2.1.3. Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực ............................... 14
2.1.3.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................... 14
2.1.3.2. Vai trò thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................... 15
2.1.3.3. Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực .............. 15
2.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên ................................................ 24
2.2.1. Quan điểm về sự thỏa mãn................................................................ 24
2.2.2. Quan điểm về sự thỏa mãn công việc ............................................... 24
2.2.2.1. Khái niệm .................................................................................... 24
2.2.2.2. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc............. 25
2
2.2.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc .............................. 26
2.3. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn
của nhân viên trong công việc .................................................................... 27
2.4. Mô hình nghiên cứu dự kiến ................................................................ 28
2.5. Giả thuyết nghiên cứu .......................................................................... 28
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Giới thiệu ................................................................................................ 33
3.2. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 33
3.2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 34
3.2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ (định tính) ...................................................... 34
3.2.1.2. Nghiên cứu chính thức (định lượng) ........................................... 34
3.2.2. Xây dựng thang đo lường ................................................................. 35
3.3. Điều chỉnh thang đo ................................................................................ 36
3.3.1. Thành phần tuyển dụng .................................................................... 37
3.3.2. Thành phần đào tạo: ......................................................................... 37
3.3.3. Thành phần phân tích công việc ...................................................... 37
3.3.4. Thành phần trả lương, phúc lợi ........................................................ 38
3.3.5. Thành phần đánh giá kết quả công việc ........................................... 38
3.3.6. Thành phần hoạch định phát triển sự nghiệp nhân viên .................. 38
3.3.7. Thành phần sự thỏa mãn công việc.................................................. 38
3.4. Mẫu nghiên cứu ...................................................................................... 39
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Giới thiệu ................................................................................................ 41
4.2. Thông tin nghiên cứu mẫu ...................................................................... 41
4.2.1. Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính ............................................... 41
4.2.2. Thống kê mẫu khảo sát theo chức danh ............................................ 42
4.2.3. Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi ................................................. 42
4.2.4. Thống kê mẫu khảo sát theo thâm niên công tác tại công ty ............ 43
3
4.2.5. Thống kê mẫu theo đơn vị làm việc.................................................. 44
4.3. Đánh giá các thang đo ............................................................................ 44
4.3.1. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ....................................................... 45
4.3.1.1. Đánh giá thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lựa ................ 45
4.3.1.2. Thang đo mức độ thỏa mãn của CBCNV TAFICO .................... 49
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 50
4.3.2.1. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................... 50
4.3.2.2. Thang đo mức độ hài lòng của CBCNV TAFICO ...................... 54
4.3.3. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ........................................................ 54
4.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ........................................ 55
4.4.1. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ................................................ 56
4.4.2. Phương trình hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình ............................. 58
4.5. So sánh sự khác biệt về giá trị trung bình .............................................. 61
4.5.1. Sự khác biệt theo nhóm chức danh ................................................... 62
4.5.2. Sự khác biệt theo nhóm đơn vị công tác ........................................... 62
4.6. Đánh giá trị số trung bình ....................................................................... 63
4.6.1. Đánh giá giá trị trung bình của mức độ thỏa về thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực Tafico ................................................................................ 63
4.6.2. Đánh giá giá trị trung bình về mức độ thỏa mãn chung của CBCNV
tại công ty Tafico ........................................................................................ 64
4.7. Thảo luận kết quả ................................................................................... 64
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
5.1. Kết luận................................................................................................... 71
5.1.1. Mối quan hệ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn
của CBCNV tại công ty TAFICO.............................................................. 71
5.1.2. Đánh giá về các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, và
sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TAFICO ......................................... 72
5.1.3. Sự khác biệt giá trị trung bình theo đặc điểm cá nhân..................... 73
4
5.2. Một số giải pháp chính nhằm nâng cao hiệu quả thực tiễn QTNNL và sự
thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty Tafico............................ 74
5.2.1. Biện pháp về nâng cao hiệu quả đánh giá, phát triển nhân viên....... 74
5.2.2. Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác trả lương và phúc lợi ........... 75
5.2.3. Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo ................................. 76
5.3. Đóng góp của nghiên cứu ....................................................................... 78
5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ....................... 78
TÓM TẮT LUẬN VĂN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
NV: Nhân viên
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
TAFICO: Công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lòng của CBCNV Tafico.
Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh
Hình 4.2. Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết
DANH MỤC CÁC HÌNH
Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực từ những
kết quả nghiên cứu trước đây
Bảng 3.1. Quy trình nghiên cứu
Bảng 4.1. Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính
Bảng 4.2. Thống kê mẫu theo chức danh
Bảng 4.3. Thống kê mẫu theo độ tuổi
Bảng 4.4. Bảng thống kê mẫu theo thâm niên
Bảng 4.5. Thống kê mẫu theo đơn vị hiện đang công tác
Bảng 4.6. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần tuyển dụng
Bảng 4.7. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần đào tạo
Bảng 4.8. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phân tích công việc
Bảng 4.9. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần trả lương, phúc lợi
Bảng 4.10. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần đánh giá kết quả công
việc
Bảng 4.11. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần hoạch định và phát
triển sự nghiệp nhân viên
6
Bảng 4.12. Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn mãn công việc của
nhân viên.
Bảng 4.13. Bảng kiểm định phân tích nhân tố khám pháp EFA đối với thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Bảng 4.14. Tổng hợp kết quả chạy kiểm định độ tin cậy thang đo các thành
phần thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực.
Bảng 4.15. Bảng phân tích nhân tố EFA đối với thang đo mức độ hài lòng của
CBCNV Tafico
Bảng 4.16. Tổng hợp sự tác động của các thành phần thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV Tafico.
Bảng 4.17. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết
Bảng 4.18. Kết quả đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV Tafico về thực
tiễn QTNNL tại công ty TAFICO
Bảng 4.19. Tổng hợp kết quả nhận định của CBCNV về nhóm giải pháp hoàn
thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Bảng 4.20. So sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với những kết quả nghiên
cứu trước về sự thỏa mãn trong công việc
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ luc 1: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 2: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phụ lục 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phụ lục 4: Phân tích hồi quy
Phụ lục 5: So sánh sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân
Phụ lục 6: Tổng quan về công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh
7
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp
trong và ngoài nước được hình thành và phát triển hoạt động dưới nhiều hình
thức khác nhau tại Việt Nam. Trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng
nhất, nó là tài sản quý giá cho sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, và
làm thế nào để ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả
trong công tác điều hành là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt
Nam. Đòi hỏi các nhà quản trị không ngừng đổi mới quan điểm, tiếp thu
những phương pháp và kỹ năng mới về quản lý con người, và vận dụng sao
cho phù hợp với thực tiễn, điều kiện của doanh nghiệp mình.
Công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh (TAFICO) là doanh nghiệp
mới trong lĩnh vực xi măng (bắt đầu xây dựng 2005, chính thức hoạt động
năm 2009). Trong giai đoạn khởi đầu, TAFICO phải đối mặt với sự khan
hiếm và non yếu về nguồn nhân lực so với các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh
như: Hà Tiên, Holcim, Thành Công… Với sự ra đời và phát triển của nhiều
công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xi măng thuộc khu vực miền Nam
như hiện nay, là cơ hội để người lao động có thể lựa chọn cho mình một nơi
làm việc thích hợp. Vì vậy, để có thể giữ chân và thu hút lao động, đáp ứng
được nhu cầu phát triển của công ty, đòi hỏi Công ty TAFICO không ngừng
xây dựng những chiến lược nhằm hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực và nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Bên cạnh đó, trong thời gian vừa qua hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của công ty Tafico còn một số hạn chế: Tay nghề, trình độ chuyên môn
của CBCNV còn non yếu so với những đối thủ cạnh tranh: Hà Tiên, Holcim,
Thành Công; Chưa có sự thống nhất trong việc xây dựng và thực hiện chính
sách tiền lương giữa các chi nhánh, đơn vị trực thuộc công ty; Chưa có quy
8
trình đánh giá, phát triển nhân viên một cách rõ ràng, hoàn chỉnh; Trong năm
2011 có sự tinh giảm biên chế do số lượng và chất lượng nguồn nhân lực chưa
được cân đối so với nhu cầu của Công ty. Nhận biết được những khó khăn đó
đó, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và luôn đề cao những mục tiêu hoàn
thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên.
Để hoàn thiện những mục tiêu đó, đòi hỏi Công ty phải thực hiện
những nghiên cứu chính thức để tìm hiểu: Những nhận định của CBCNV về
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại TAFICO; mức độ thỏa mãn của nhân
viên như thế nào.
Trước nhu cầu cấp bách của Công ty, tác giả đã chọn đề tài “Đo lường
nhận định về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của CBCNV
tại công ty CP xi măng FICO Tây Ninh”, để từ đó xây dựng các biện pháp
thích hợp trong công tác điều hành, khai thác.
1.2. MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
-
Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TAFICO.
-
Đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV khi làm việc tại TAFICO.
-
Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức
độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO.
-
Đo lường sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị
trực thuộc công ty TAFICO.
-
Đo lường khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các các chức
danh công việc.
9
1.2.2. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
-
Về đối tượng nghiên cứu: Đo lường những yếu tố của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên.
-
Về thời gian, tập trung nghiên cứu đánh giá trong giai đoạn hiện nay
(2011).
-
Đối tượng được khảo sát: Đề tài được thực hiện thông qua việc khảo sát
200 CBCNV đang làm việc tại công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:
-
CBCNV nhận định như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Tafico?
-
Mức độ thỏa mãn của CBCNV trong công việc tại Tafico như thế nào?
-
Theo nhận định của CBCNV sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc tại công ty Tafico như thế nào?
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Nghiên cứu sử dụng những thang đo của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực và sự thỏa mãn của nhân viên đã được kiểm định trong nhiều nghiên cứu
trước đây. Tác giả đã lựa chọn lặp lại có điều chỉnh sao cho phù hợp với thực
tiễn của công ty CP xi măng FICO Tây Ninh để làm cơ sở nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức.
-
Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định
tính với kỹ thuật thảo luận nhóm dùng để khám phá bổ sung thang đo tác
động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV tại
công ty TAFICO, sau đó tiến hành nghiên cứu thăm dò bằng cách phỏng vấn
15 Cán bộ nhân viên theo cách lấy mẫu phân tầng nhằm phát hiện những sai
sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo.
10
-
Bước 2: Nghiên cứu chính thức được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi
được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu thăm dò, được thực hiện thông qua kỹ
thuật phỏng vấn trực tiếp nhân viên. Thang đo được kiểm định bằng hệ số tin
cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phần
mềm xử lý số liệu thống kê SPSS. Sau đó, từ các số liệu thu thập được, tác giả
thực hiện các phân tích dữ liệu để đạt được mục tiêu nghiên cứu như đã đề ra.
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU:
Thông qua cuộc khảo sát về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự
thoả mãn của nhân viên tại công ty TAFICO, những kết quả cụ thể mà nghiên
cứu sẽ đóng góp về mặt thực tiễn như sau:
- Đo lường nhận định của CBCNV đối với thực tiễn Quản trị nguồn nhân
lực tại TAFICO.
- Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty
TAFICO.
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa
mãn của nhân viên tại công ty TAFICO.
1.6. CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU:
Luận văn được chia ra làm 5 chương:
Chương 1. Mở đầu sẽ giới thiệu lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực
tiễn của đề tài.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết làm nền tảng cho
việc nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân
viên. Tóm tắt và giới thiệu những thang đo đã được kiểm định từ những
nghiên cứu trước đây.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo,
cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được
11
tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng
trong đề tài này.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được
từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp
thang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu và các kết quả thống kê suy diễn.
Chương 5. Kết luận và kiến nghị sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu được
bao gồm kết luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc
tại công ty TAFICO, một số kiến nghị đối với người sử dụng lao động và một
số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai.
12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN
CỦA NHÂN VIÊN.
Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Qua
đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô
hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
2.1. LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
2.1.1. Nguồn nhân lực:
Theo Trần Kim Dung (2009), Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc
tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Theo nghĩa hẹp,
nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt
Nam. Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định nguồn nhân lực hay
nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao động đang làm
việc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động,
người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động). Vấn đề
nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thị
trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến
thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực:
2.1.2.1. Khái niệm
Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực của một tổ chức được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các
13
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng pháp triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.
Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác
động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn
và phức tạp hơn nghiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất
kinh doanh. 1
2.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các
vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu
cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1
2.1.2.3. Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực:
Theo Trần Kim Dung (2009), Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp
cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Để quản
trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hòa hợp với người
khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy, một lãnh
đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân
sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà
quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung
và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên
chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm
1
Trần Kim Dung, (2009), Quản trị nguồn nhân lực, trang 1 và 2.
14
trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu
của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và
dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị
nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng,
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân
bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao
động chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao
động trong doanh nghiệp.
2.1.3. Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực:
2.1.3.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Theo Jillian Brown (2007), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được
xem là một hệ thống các hoạt động được xây dựng và vận dụng bởi các nhà
lãnh đạo sáng lập, và được triển khai thực hiện trong toàn bộ tổ chức của công
ty thông qua một bộ phận chuyên trách để triển khai thực hiện những hoạt
động này nhằm cung cấp vốn nhân lực cho tổ chức 2
Theo Brney (1991, 1995), Lado và Wilson (1994), Thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực là bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý ảnh
hưởng trực tiếp đến mọi người làm việc trong tổ chức.3
Như vậy: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động
mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người
nhằm đảm bảo nguồn lực này đang được sử dụng hiệu quả để hoàn thành
những mục tiêu của tổ chức.
2
3
Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 6
M.G. Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational
commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
171
15
2.1.3.2. Vai trò thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan
trọng tác động đến chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công
ty. Thông qua những hoạt động của nó nhằm tạo động lực cho nhân viên,
giảm thiểu sự bất mãn trong công việc, gắn kết doanh nghiệp với người lao
động. (Mark. Ahuselid, 1995, Academy of management journal, vol. 38, No. 3, 635).
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là đòn bẩy chiến lược nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của tổ chức. Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực nên
tập trung vào chiến lược của tổ chức. Brney (1991, 1995), Lado & Wilson
(1994) cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể tác động mạnh mẽ
đến năng lực cạnh tranh của tổ chức thông qua việc phát triển năng lực của
các cá nhân, duy trì thu hút và tạo niềm tin của nhân viên đối với tổ chức.
Con người là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Để có thể nâng cao tính cạnh tranh, thu
hút, giữ chân được nhân tài, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được tầm
quan trọng và ứng dụng một cách hiệu quả thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong quản lý con người. Có thể nói thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một
trong những công cụ trực tiếp hỗ trợ cho doanh nghiệp tạo ra, sử dụng và
quản lý nguồn nhân lực. Việc ứng dụng nó như thế nào vào việc quản lý phụ
thuộc vào quan điểm, kỹ năng của các nhà lãnh đạo.
2.1.3.3. Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực
Quản lý con người hiệu quả về thực chất sẽ giúp cho hoạt động kinh tế
nâng cao. Chính vì thế, nhiều nghiên cứu về thực tiễn tốt nhất trong quản trị
đã được thực hiện trên thế giới để tìm ra những nhân tố của thực tiễn QTNNL
có ảnh hưởng tốt đến kết quả hoạt động của DN. Theo những nghiên cứu
trước đây của nhiều chuyên gia trên thế giới thì số lượng, tên gọi thành phần
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt như sau:
16
Trong đó, nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy yếu tố
của thực tiễn QTNNL tốt nhất có ảnh hưởng đến hệ thống thực hiện công việc
có kết quả cao tại các nước phát triển như sau: Đảm bảo ổn định trong công
việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra
quyết định; Mức đãi ngộ lương, thưởng tương đối cao theo kết quả công việc;
Đào tạo; Giảm khoảng cách khác biệt; Chia sẻ thông tin.4
Theo Lee and Lee (2007) và Noor S.Abu Tayeh (2010), thưc tiễn Quản
trị nguồn nhân lực bao gồm 4 hoạt động chính: Hoạch định sự nghiệp cho
nhân viên; tuyển dụng lao động; đào tạo và phát triển con người; đánh giá
hiệu quả công việc. Những hoạt động này được thực hiện một cách hiệu quả
sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức. 5
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định
nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả
công lao động; Tuyển dụng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý nguồn nhân lực; Tuyển chọn;
Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc. 6
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas
(2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng;
Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn
trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết
học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
4
Muhammad Asif Khan (2009), Perceived internal services quality in human resources management and its
impacts on employee job satisfaction, Case of Pakistani IT and Telecom Setors, Vol.65 No.2, pp37.
5
Noor S.Abu Tayeh (2010), Human Resource Management Practices and their Impacts on Personel’s
Performance in Jordanian Public Academic Libraries, European Journal of Scientific research, ISSN 1450216X Vol.47 No.1 (2010), pp. 121
6
Văn Mỹ Lý (2006), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế TP.HCM,
14, 16.
17
Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni &
Harel (1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo
và chỉ đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánh
giá kết quả; Huấn luyện.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự
tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, tiền
lương và phúc lợi.
Mô hình nghiên cứu của Jillian Brown (2007) thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc và năng suất lao động
thông qua những hoạt động sau: tuyển dụng và tuyển chọn; đào tạo, phát
triển; đánh giá công việc; phúc lợi; tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên.7
Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực từ
những kết quả nghiên cứu trước đây:
Thành phần
Pfeffer
Petrescu
&
Simmons
Tuyển dụng
1
1
Lee and
Lee,
Noor
S.Abu
Tayeh
1
Đào tạo
1
1
1
Trả lương và phúc
lợi
1
Đánh giá hiệu quả
Hoạch định phát
triển sự nghiệp NV
Phân
tích
1
1
1
1
công việc
Singh
1
công
Harel
1
1
Morrison
1
1
1
1
1
1
1
1
7/8
1
6/8
1
6/8
1
4/8
1
3/8
1
Quan hệ lao động
1
4
3
2
4
Tổng
7/8
khích
7
Brown
1
Động viên khuyến
Thành phần khác
Jillian
1
1
1
1
việc
Pathak,
Budhwar
, Singh
&
Hannas
1
1/8
1/8
2
2
1
Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 21
18
Có rất nhiều mô hình về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã được xây
dựng qua những nghiên cứu trước đây, các thành phần của mô hình này còn
phụ thuộc nhiều yếu tố về văn hóa dân tộc, mức độ phát triển của quốc gia,
ngành nghề, loại hình doanh nghiệp, bối cảnh và quan điểm của người sáng
lập ra doanh nghiêp. Tuy nhiên có những thành phần phổ biến được sử dụng
trong nhiều mô hình về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Theo bảng 2.1, tác
giả đã tổng hợp các thành phần của thực tiễn nghiên cứu từ những nghiên
trước đây: Thành phần tuyển dụng, đào tạo được sử dụng nhiều nhất 7/8 mô
hình nghiên cứu; kế đến trả lương, phúc lợi và đánh giá hiệu quả công việc
được sử dụng trong 6/8 mô hình nghiên cứu; Hoạch định phát triển sự nghiệp
nhân viên được sử dụng trong 4/8 mô hình nghiên cứu; phân tích công việc
được sử dụng trong 3/8 mô hình nghiên cứu; còn lại những thành phần khác
được sử dụng không nhiều trong các nghiên cứu được tổng hợp ở trên.
Trên cơ sở đó tác giả đã lựa chọn những thành phần phổ biến được nêu
ở trên và phù hợp với thực tiễn của TAFICO, bao gồm các thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng; Đào tạo phát triển; hoạch định
sự nghiệp cho nhân viên; Đánh giá kết quả công việc; phân tích công việc;
Trả công lao động. Trong đó từng thành phần được nêu rõ như sau:
a. Tuyển dụng:
- Khái niệm:
Theo Pfeffer (1998), Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp
lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu
nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được
người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân
viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả. 8
8
Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human
resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,
Vol. 2, No. 2, pp.42.
19
-
Có thể nói, công tác tuyển dụng là quá trình: lựa chọn, tìm kiếm ứng
viến thông qua quy trình tuyển dụng cụ thể của từng doanh nghệp. Như vậy,
để đo lường thành phần tuyển dụng ta có thể sử dụng những thang đo sau:
Tính hấp dẫn, hiệu quả của thông tin tuyển dụng được truyền đạt, thông
báo đến ứng viên.
Sự phù hợp của quy trình tuyển dụng.
Năng lực, thái độ của các CBCNV của công ty tham gia trong quá trình
tuyển dụng ứng viên.
b. Đào tạo:
- Khái niệm:
Theo Trần Kim Dung (2009), các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát
triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người
tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó
cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi họ
với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”.
Theo Loek Hopstaken (2011), Đào tạo là sự phát triển có hệ thống
những kiến thức và năng lực (thái độ, kỹ năng mềm & cứng) do tổ chức yêu
cầu để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ hay công việc nào đó. 9
Theo Mathis & Jackson (2007), đào tạo là một quá trình con người thu
nhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức; tuỳ thuộc mục
đích của tổ chức, đào tạo cũng có thể được xem xét theo nghĩa hẹp hoặc nghĩa
rộng, theo nghĩa hẹp, đào tạo cung cấp cho nhân viên kiến thức và những kỹ
năng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ.
- Nói chung, đào tạo là quá trình tiến hành thực hiện tổ chức những khóa
học nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế trong công việc, đồng thời đây cũng là cơ
9
Loek Hopstaken (2011), Caree planning and training, Writenborg Univesity of Applied Sciences The
Netherlands, pp 80.
20
hội cho nhân viên được nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, năng lực để
sẵn sàng tiếp nhận nhiệm vụ mới, công việc mới. Vì vậy, để đo lương lường
thành phần đào tạo, có thể sử dụng những thang đo sau:
Hiệu quả của các chương trình đào tạo do công ty tổ chức.
Tính ứng dụng của công tác đào tạo trong đáp ứng nhu cầu công việc
của công ty.
Cơ hội học hỏi, nâng cao trình độ, kiến thức trong quá trình thực hiện
công việc.
Hiệu quả công tác đào tạo trong việc phát triển nguồn nhân lực.
c. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên
- Khái niệm:
Theo nghiên cứu của M.G.Shahnawaz, Rakesh C. Juyal (2006), thì việc
đánh giá kết quả công việc là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc
của nhân viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân
viên, để họ có thể nhìn nhận lại kết quả làm việc của mình và có cơ hội phát
huy năng lực. 10
Theo Nguyễn Hữu Thân (2005), Đánh giá kết quả công việc của nhân
viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, phát triển nhân viên, cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp
và quan hệ nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do
công ty biết đánh giá đúng mức thành thích công tác của nhân viên hay
không.11
- Để đo lường thành phần đánh giá kết quả công việc, có thể sử dụng các
thang đo của thành phần đánh giá:
Mục tiêu đánh giá được xây dựng phù hợp và được công bố rõ ràng.
10
M.G. Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational
commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
174
11
Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (TP.HCM: NXB Thống kế, 2005), trang 315
21
Năng lực và sự công minh của những người tham gia công tác đánh
giá.
Tính phù hợp của quy trình, hệ thống đánh giá kết quả công việc.
Cách ứng dụng kết quả đánh giá vào công tác quản trị nhân sự.
d. Trả lương và phúc lợi
- Khái niệm:
Theo Hamdia Mudor và Phadett Tooksoon (2010), Trả công lao động
là một trong những yếu tố quan trọng của thực tiển quản trị nguồn nhân lực
mà việc trả công lao động bao gồm các khoảng lương, thưởng và phúc lợi, ...
Trả công lao động có vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của công
ty. Việc trả công lao động không những ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh,
giá thành sản phẩm, mà còn ảnh hưởng lớn đến việc thu hút, duy trì nguồn
nhân lực hợp lý cho doanh nghiệp. 12
Theo Nguyễn Hữu Thân (2006) Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại
phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm 2 phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính
bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương
tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. phần gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo
hiểm, các phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt. Đãi ngộ về mặt phi tài
chính bao gồm bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thỏa
mãn không, và môi trường khung cảnh làm việc có kích thích thỏa mãn nhu
cầu của nhân viên không.13
Từ những khái niệm trên, tác giả đã xây dựng thang đo của thành phần
trả lương và phúc lợi như sau:
Sự phù hợp của chính sách, hình thức trả lương, khen thưởng.
12
Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human
resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,
Vol. 2, No. 2, pp.44
13
Nguyễn Hữu Thân (2005), Quản trị nhân sự (TP.HCM: NXB Thống kế, trang 369
22
Tinh phù hợp về việc xây dựng và áp dụng mức lương tại công ty.
Tình minh bạch, công bằng trong công tác chi trả lương thưởng.
Hiệu quả của chính sách nâng lương, nâng bậc tại công ty.
e. Phân tích công việc:
- Khái niệm
Theo Trần Kim Dung (2009), Phân tích công việc là quá trình nghiên
cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ,
trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng
nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Công ty có hệ thống bản mô tả công việc cho các nhân viên, phân tích
công việc rõ ràng, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành. Thiết kế
và cấu trúc công việc là một nhân tố quan trọng có ảnh hưởng đến động cơ
thúc đẩy nhân viên. Nếu như một công việc được xác định chặt chẽ, thì nhân
viên sẽ làm việc trong phạm vi hẹp và DN chỉ sử dụng được một phần kỹ
năng và kinhnghiệm của nhân viên đó. Ngược lại, nếu nhân viên được trực
tiếp tham gia vào xác định công việc nào được thực hiện và cách thức thực
hiện như thế nào thì động cơ làm việc của nhân viên sẽ cao (Milgrom and
Roberts 1993, Lado and Wilson 1994). 14
Như vậy, phân tích công việc là công tác được thực nhằm xác định rõ
các tiêu chuẩn về trình độ, kỹ năng và năng lực để thực hiện một công việc
nào đó. Đồng thời, qua đây nội dung công việc của từng vị trí được mô tả một
cách rõ ràng. Do đó, thang đo của thành phần phân tích công việc:
Mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ
ràng, phù hợp.
Tiêu chuẩn của chức danh công việc được xác định rõ ràng, chi tiết.
Hệ thống quy trình làm việc được thiết kế một các rõ ràng, hợp lý.
14
Văn Mỹ Lý (2006), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế TP.HCM,
trang 27
