Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ :  Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

VŨ THỊ HÀ NGÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
ĐỘI NGŨ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM TẠI CÔNG TY
TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------------VŨ THỊ HÀ NGÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
ĐỘI NGŨ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM TẠI CÔNG TY
TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

Hà Nội – 2014


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học
TS. Đỗ Tiến Long, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng
góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị
kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tác giả
những kiến thức trong suốt thời gian học tập.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Công
ty TNHH BHNT Great Eastern Việt Nam, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong
quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời
bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ................ 5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................................... 5
1.2 Cơ sở lý luận chung về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp .................................. 7

1.2.1 Bản chất và vai trò của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 7
1.2.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực .......................... 10
1.2.3. Những nội dung cơ bản của công tác đào tạo NNL ............................................... 16
1.2.4. Đánh giá công tác đào tạo........................................................................................ 26
CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU28
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 28
2.2. Mẫu nghiên cứu .................................................................................................. 28
2.3. Thiết kế Phiếu điều tra ....................................................................................... 28
2.4. Phân tích dữ liệu ................................................................................................. 30
CHƢƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ
ĐẠI LÝ BẢO HIỂM TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ
GREAT EASTERN VIỆT NAM ........................................................................... 32
3.1. Khái quát về công ty TNHH Bảo hiểm nhận thọ Great Eastern Việt Nam............ 32
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...................................................... 32
3.1.2. Hệ thống tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh của công ty ................................... 33
3.1.3. Khái quát tình hình hoạt động của GE Việt Nam từ năm 2011 đến 2013............ 38
3.1.4. Cơ cấu đội ngũ tƣ vấn bảo hiểm tại Công ty .......................................................... 40
3.2. Phân tích thực trạng đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại GE Việt Nam ............ 43
3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo......................................................................................... 43
3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ....................................................................................... 45
3.2.3. Đối tƣợng đào tạo và kết quả sau đào tạo ............................................................... 45


3.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và hình thức đào tạo ............................................ 48
3.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo...................................................................................... 49
3.2.6. Đánh giá nội dung đào tạo ....................................................................................... 51
3.2.7. Dự tính chi phí đào tạo............................................................................................. 57
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo
hiểm tại GE Việt Nam ............................................................................................... 59
3.3.1. Nhân tố tác động gián tiếp ....................................................................................... 59

3.3.2. Nhân tố tác động trực tiếp ....................................................................................... 60
3.4. Những đánh giá chung về công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại GE
Việt Nam ................................................................................................................... 60
CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
ĐỘI NGŨ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN
THỌ GREAT EASTERN VIỆT NAM ................................................................. 67
4.1. Định hƣớng hoạt động của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern
Việt Nam trong thời gian tới ..................................................................................... 67
4.1.1. Phƣơng hƣớng, mục tiêu, nhiệm vụ giai đoạn 2015 – 2020 ................................. 67
4.1.2. Định hƣớng hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo đội ngũ đại lý tại Công
ty trong thời gian tới ........................................................................................................... 69
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đại lý bảo hiểm tại Công
ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam............................................. 70
4.2.1. Xác định lại nhu cầu đào tạo của GE Việt Nam .................................................... 70
4.2.2.Xác định phƣơng pháp đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp. .............................. 71
4.2.3. Lựa chọn chính xác đối tƣợng đào tạo.................................................................... 72
4.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo...................................................................................... 73
4.2.5. Tạo môi trƣờng học tập phù hợp với đặc điểm của GE Việt Nam ....................... 74
4.2.6. Hoàn thiện nội dung đào tạo thích hợp với yêu cầu phát triển của GE Việt
Nam ..................................................................................................................................... 76
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 78
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNVC

2

DN

3

ĐLBH

4

HĐ

Hợp đồng

5

GE

Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern

6

NNL

7

SXKD

Cán bộ công nhân viên chức
Doanh nghiệp
Đại lý bảo hiểm

Nguồn nhân lực
Sản xuất kinh doanh

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2

Bảng 2.1

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

5

Bảng 3.3

6

Bảng 3.4

Nội dung
Các ƣu và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp
đào tạo
Ví dụ thang đo Likert đƣợc sử dụng trong
luận văn
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm tắt
Cơ cấu đội ngũ tƣ vấn bảo hiểm tại GE Việt
Nam từ 2011 đến 2013
Doanh thu và số lƣợng ĐLBH tại GE Việt
Nam từ năm 2011 đến năm 2013
Kết quả thi chƣơng trình huấn luyện cơ bản
trong ba năm từ 2011 đến 2013

Trang

22

30

39

40

42

46

Kết quả hoạt động ba tháng đầu tiên của đại
7

Bảng 3.5

lý bảo hiểm mới tốt nghiệp trong ba năm từ

47

2011 đến 2013
8

Bảng 3.6

Tình hình khai thác theo trình độ học vấn

47

9

Bảng 3.7

Tổng hợp phƣơng pháp đào tạo

48

10

Bảng 3.8

Kết quả khảo sát về chất lƣợng giảng viên tại
Công ty

ii

50


11

Bảng 3.9

12

Bảng 3.10

Cách thức tổ chức đào tạo
Những kỹ năng học viên có sau khi tốt
nghiệp

54

56

Tổng hợp kinh phí đào tạo, doanh thu và lợi
13

Bảng 3.11

nhuận trong ba năm từ 2011 đến 2013 tại GE
Việt Nam

iii

58


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Nội dung xác định nhu cầu đào tạo

17

2

Hình 3.1

Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty

34

3

Hình 3.2

4

Hình 3.3

5

Hình 3.4

6

Hình 3.5

Tình hình tăng giảm của đội ngũ đại lý từ
năm 2011 đến năm 2013

Nội dung đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc
Kết quả ứng dụng của kiến thức đào tạo
trong thực tiễn công việc
Mức độ hài lòng với các nội dung chƣơng
trình đào tạo

iv

Trang

41

54

55

57


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tiễn phát triển các nền kinh tế trên thế giới cho tới nay đã chứng tỏ vai
trò quan trọng của bảo hiểm. Bảo hiểm là một ngành kinh tế dịch vụ phát triển cùng
với sự phát triển của nền kinh tế. Nền kinh tế càng phát triển thì vai trò của ngành
bảo hiểm càng trở nên quan trọng đối với nền kinh tế. Thực tế hoạt động kinh doanh
bảo hiểm thời gian qua đã cho thấy sự lớn mạnh không ngừng của ngành bảo hiểm
và ngành bảo hiểm còn rất nhiều tiềm năng phát triển trong tƣơng lai. Bảo hiểm đã,
đang và sẽ tiếp tục trở thành một lĩnh vực rất quan trọng đối với các quốc gia nói
chung và với Việt Nam nói riêng.
Bảo hiểm nói chung cũng nhƣ bảo hiểm nhân thọ nói riêng nó mang trong

mình những giá trị nhân văn nhất định. Nhƣng khi nhắc đến bảo hiểm mọi ngƣời
vẫn còn có những ý nghĩ và thái độ e dè, đôi khi là dị ứng với nó? Các bạn có biết,
trong cuộc sống nếu bạn ra đi khi còn rất trẻ, hay khi bạn sống quá thọ, hay khi mắc
phải bệnh tật, tại nạn trong cuộc đời thì bản thân bạn cũng nhƣ ngƣời thân của bạn
sẽ sống thế nào? Nói đến rủi ro, nói đến mất mát xu hƣớng tâm lý chung chúng ta
thƣờng né tránh. Nhƣng sự thật vẫn là sự thật, đôi khi chúng ta phải đối mặt và sống
chung với sự thật dù nó có khắc nghiệt đến thế nào. Một cá thể hay một tập thể nhỏ
đơn phƣơng gánh chịu những hậu quả nặng nề của một hiểm họa hay rủi ro thì thiệt
hại đó có thể quá lớn. Nhƣng nếu đƣợc chia sẻ cho nhiều ngƣời thì rủi ro có thể bớt
nặng nề, ai nấy cũng có thể gánh chịu dễ dàng hơn. Xét trên phƣơng diện rộng là cả
cộng đồng thì hành động này tận dụng đƣợc tối đa mọi nguồn lực xã hội và chia sẻ
rủi ro. Chính từ ý niệm cộng đồng hóa các rủi ro phát sinh đã dẫn tới hình thành các
Công ty bảo hiểm. Ý nghĩa quan trọng nhất của bảo hiểm là tính bảo vệ đối với
cuộc sống.
Ở Việt Nam, tính đến thời điểm đầu năm 2013 có tất cả 15 doanh nghiệp
kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, dẫn đầu với các tên tuổi lớn nhƣ: Prudential, Bảo
Việt, Manuliffe, Dai – ichi life, AIA, ACE life… (Số liệu thống kê của thị trƣờng
ngày 28/08/2013 trên webside của Bộ tài chính). Sự góp mặt của nhiều tập đoàn tài

1


chính đến từ các châu lục lớn trên thế giới tại Việt Nam đã chứng tỏ sức hấp dẫn
của thị trƣờng bảo hiểm nói chung và nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ nói riêng. Là
một ngành dịch vụ cao, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng mang tính quyết định
trong hoạt động kinh doanh. Nguồn nhân lực chất lƣợng cao chính là năng lực cạnh
tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện thiếu hụt nguồn nhân lực
chất lƣợng cao nhƣ hiện nay. Kinh doanh bảo hiểm luôn đối mặt với những rủi ro
bất trắc và rủi ro chỉ có thể đƣợc giảm thiểu khi từng cán bộ, nhân viên am hiểu, có
khả năng dự báo diễn biến thị trƣờng và đề ra các đối sách cho phù hợp với từng

giai đoạn. Mặt khác, kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm, đặc biệt là bảo hiểm nhân
thọ, có liên quan đến rất nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau, hoạt động trong
nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội, chính vì vậy, sự đòi hỏi về trình độ năng lực của đội
ngũ cán bộ nhân viên phải đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong kinh doanh.
Kinh doanh bảo hiểm luôn đòi hỏi một tố chất năng động và một sự hiểu biết sâu
sắc môi trƣờng kinh tế vĩ mô và điều này không phụ thuộc vào doanh nghiệp bảo
hiểm mà phụ thuộc vào yế u tố con ngƣời . Vì khách hàng thƣờng khó khăn trong
việc tìm hiể u chi tiế t về sản phẩm bảo hiểm nên trong kinh doanh bảo hiểm , vai trò
của những cá nhân rất quan tro ̣ng . Khách hàng quyế t đinh
̣ sƣ̉ du ̣ng sản phẩm bảo
hiểm trƣớc hết dựa vào đánh giá đô ̣i ngũ các nhân viên , đại lý phụ trách bán hàng
của các doanh nghiệp bảo hiểm. Nhân lƣ̣c chấ t lƣơ ̣ng là yế u tố cƣ̣c kỳ quan tro ̣ng
cho viê ̣c gây dƣ̣ng , duy trì và khẳ ng đinh
̣ chấ t lƣơ ̣ng dich
̣ vu ̣ của doanh nghiệp bảo
hiểm. Do vậy đầu tƣ vào sự phát triển của đội ngũ đại lý bảo hiểm trong đó có công
tác đào tạo đại lý bảo hiểm giữ vai trò vô cùng quan trọng vì đây chính là sự đầu tƣ
sinh lợi và tạo đà phát triển bền vững cho doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm.
Hiện đang công tác tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt
Nam, tác giả nhận thấy công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm còn một số mặt
hạn chế cần hoàn thiên. Vì vây, tác giả muốn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào
tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ” làm luận
văn tốt nghiệp của mình. Thông qua nghiên cứu, tác giả muốn tìm hiểu và phân tích
chuyên sâu về công tác đào tạo đại lý bảo hiểm để có thể giúp một số doanh nghiệp

2


kinh doanh bảo hiểm nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của công tác đào tạo này.
Bên cạnh đó, tác giả muốn từ nghiên cứu này sẽ đƣa ra đƣợc các giải pháp giúp

Công ty tiếp cận sâu sắc nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo đội ngũ đại
lý bảo hiểm tại doanh nghiệp mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn nhằm trả lời câu hỏi: Làm thế nào để hoàn thiện công tác đào tạo đội
ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam?
3. Mục đích nghiên cứu
Luận văn góp phần làm rõ công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm. Trên cơ
sở đó, luận văn đƣa ra một số nội dung của đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm cần
hoàn thiện và đề xuất các phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào
tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern
Việt Nam.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Xây dựng khung lý thuyết nhằm phân tích và đánh giá công tác đào tạo đội
ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại
Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam nhằm đƣa chỉ ra mặt
tích cực và hạn chế còn tồn tại.
Đề xuất nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo
hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn đi sâu vào nghiên cứu những lý thuyết về công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp, từ đó đƣa ra đƣợc những đặc điểm và đánh giá tầm quan
trọng của việc đào tạo đội ngũ đại lý đối với sự phát triển của Công ty TNHH Bảo
hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam, nhằm đƣa ra những gợi ý chính sách giúp
hoàn thiện công tác đào tạo đại lý bảo hiểm, góp phần nâng tầm của Công ty trên thị
trƣờng kinh doanh bảo hiểm nhân thọ.
Phạm vi nghiên cứu:

3

Về không gian: Do đề tài rộng nên tác giả nghiên cứu tập trung vào công tác
đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Easern
Việt Nam tại tầng 10&11, tòa nhà Việt Tower, số 1 Thái Hà, phƣờng Tây Sơn, quận
Đống Đa, Thành phố Hà Nội.
Về thời gian: Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng công tác đào tạo đội
ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Easern Việt Nam
từ năm 2011 đến năm 2013.
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã đóng góp đƣợc một số nội dung sau :
Đƣa ra đƣợc khung lý thuyết về công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
Chỉ ra mặt tích cực và hạn chế trong công tác tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo
hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Easern Việt Nam.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm
tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận
văn đƣợc chia làm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về đào tạo
nhân lực tại doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty
TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam.
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ đại lý
bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam.

4


CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Hiện nay, có nhiều đề tài nghiên cứu về đào tạo NNL trong các danh nghiệp
và các tổ chức kinh tế lớn trong nƣớc. Nhƣng chƣa có đề tài nào nghiên cứu về
“Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm tại Công ty TNHH Bảo hiểm
nhân thọ”. Do vậy, tác giả nghiên cứu về đề tài này một mặt nhằm hoàn thiện cơ sở
lý thuyết về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đƣa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ đại lý bảo hiểm với mong muốn có thể áp dụng
vào thực tiễn hoạt động nhằm góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Great Eastern Việt Nam. Các công
trình công bố có liên quan đến luận văn:
“Bàn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp hiện nay”, tác giả Ths. Quách Thị Hồng Liên, Ngân hàng Công thƣơng Việt
Nam, thực hiện năm 2009. Tác giả đã chỉ ra sự cạnh tranh gay gắt không chỉ giữa
các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn với các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Cuộc cạnh
tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm dịch vụ, chất
lƣợng, v.v... Nhƣng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con
ngƣời. Vì vậy, việc đầu tƣ vào công tác đào tạo và phát triển NNL là điều tất yếu
đƣợc các doanh nghiệp quan tâm. Mặc dù các doanh nghiệp đều nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL nhƣng trong thực tế, công
tác này còn chƣa phát huy tốt vai trò trong hoạt động kinh doanh. Một trong những
nguyên nhân cơ bản là nhiều danh nghiệp chƣa có phƣơng pháp thực hiện hoạt động
đào tạo, bồi dƣỡng NNL một cách bài bản, hệ thống, phần lớn hoạt động đào tạo
còn mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trƣờng,
thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan. Đồng thời, tác giả cũng đã chia sẻ và
trao đổi về phƣơng pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL nhằm hƣớng
tới tính hiệu quả cao hơn.

5

“Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, tác giả Võ Xuân
Tiến - Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng - Số 5(40). 2010. Tác giả
đƣa ra định nghĩa NNL là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức, đơn vị là yếu tố
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong tƣơng lại. Bởi vậy, các tổ chức và
đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn lực của mình, biện pháp hữu
hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển NNL.
“Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần bảo hiểm Pertrolimex”, tác giả Nguyễn Thị Vân Anh thực hiện năm 2010. Đề
tài đã hệ thống hóa lại kiến thức về đào tạo và phát triển NNL, đánh giá đƣợc hiệu
quả NNL qua công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Pertrolimex, đồng
thời đƣa ra một số khuyến nghị giúp Công ty có thể hoàn thiện hơn công tác đào tạo
của mình trong thời gian tới.
“Xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành ngân hàng tài chính - Kinh
nghiệm từ các nước châu Á”, tác giả Ths. Lê Mai Lan, Phó giám đốc Trung tâm
Nhân lực Quốc tế - Đại học Quốc gia, thực hiện năm 2012. Tác giả chỉ ra sự thay
đổi của môi trƣờng kinh doanh và gia tăng sức ép cạnh tranh đã khiến thị trƣờng
nhân lực ngân hàng tài chính Việt Nam xuất hiện nhiều thách thức mới. Để có giải
pháp trƣớc thách thức này, việc xây dựng chuẩn mực trong đào tạo và phát triển
NNL ngân hàng là hết sức cần thiết. Chuẩn mực này tạo cơ sở cho việc đào tạo
NNL đúng theo yêu cầu xã hội, góp phần đƣa ra tiêu chí để đánh giá năng lực cán
bộ, thiết kế việc sắp xếp lại cán bộ, luân chuyển cán bộ. Đồng thời đƣa ra kiến nghị
về việc xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành ngân hàng tài chính tại Việt
nam trên cơ sở tham khảo thực tế xây dựng chuẩn năng lực ngành ngân hàng tài
chính tại Singapore theo mô hình FICS.
“Một số vấn đề cần trao đổi xung quanh nhiệm vụ đào tạo nhân lực đáp ứng
nhu cầu xã hội trong giai đoạn hiện nay”, tác giả Ths. Trần Công Chính, Hiệu
trƣởng Truờng Kinh tế - Kỹ thuật Bạc Liêu, thực hiện năm 2011. Tác giả đã chỉ ra
thế nào là đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội, đào tạo đáp ứng theo nhu cầu xã hội là

chủ trƣơng đúng đắn nhƣng vấn đề đúng hơn là phải quan tâm xác định trách nhiệm

6


đào tạo theo nhu cầu xã hội không phải chỉ có một chủ thể là Nhà trƣờng quyết định
đƣợc, mà phải là vấn đề của xã hội mà trƣớc hết là Bộ Giáo dục và Đào tạo, các Bộ,
ngành có liên quan và địa phƣơng phải cùng nhau chia sẻ, hợp tác để thực hiện. Để
làm đƣợc điều này thì cần phải đƣa ra cách thức để xây dựng và công bố chuẩn đầu
ra đồng thời đƣa ra các giải pháp cho đào tạo theo nhu cầu của xã hội nhƣng chƣa đi
sâu vào từng lĩnh vực cụ thể.
1.2 Cơ sở lý luận chung về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1 Bản chất và vai trò của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Quan điểm về đào tạo nhân lực của doanh nghiệp
Quan niệm truyền thống
Đào tạo nhân lực là một chức năng cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên, theo cách hiểu truyền thống, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã
cho rằng, chức năng đào tạo là của các cơ sở đào tạo, từ các cơ sở dạy nghề cho đến
các trƣờng đại học. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn kỳ vọng rằng các cơ sở đào tạo
sẽ cung cấp cho họ nguồn nhân lực ở trạng thái sẵn sang đảm nhận đƣợc các công
việc mà học co nhu cầu. Trong khi dó có một thực tế là ở các cơ sở đào tạo ngƣời ta
chỉ có thể trang thiết bị kiến thức, kỹ năng theo tiêu chuẩn đồng loạt thì các doanh
nghiệp lại có nhu cầu không giống nhau về nhân lực [14, tr.4].
Với quan niệm này, hầu nhƣ rất ít doanh nghiệp chú trọng công tác đào tạo
nhân lực, kinh phí đào tạo còn đƣợc coi là chi phí, do vậy các nhà quản trị doanh
nghiệp đã cố gắng tối thiểu hóa chúng.
Quan niệm hiện đại
Môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quy luật cạnh tranh đƣợc
thừa nhận đã làm cho quan niệm truyền thống bị phá vỡ. Trong quá trình tìm kiếm
các nguồn lực và công cụ để duy trì lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị doanh

nghiệp đã đi đến thống nhất khi cho rằng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất:
tài nguyên vật chất là hữu hạn, sắc sáng tạo của con ngƣời là vô hạn. Do vậy, nếu
dựa vào sức sáng tạo của con ngƣời thì sự phát triển của doanh nghiệp sẽ không bao
giờ dừng lại. Theo quan niệm này, các doanh nghiệp chủ động đào tạo nhân lực để

7


phục vụ nhu cầu chuyên biệt của mình, thậm chí có lãnh đạo doanh nghiệp còn đi
xa hơn, xây dựng một tổ chức học tập cho doanh nghiệp mình.
Dƣới góc độ này, đào tạo nhân lực đƣợc coi là một loại hình đầu tƣ và đào
tạo đƣợc doanh nghiệp tiến hành một cách chủ động, có chiến lƣợc, chính sách và
kế hoạch triển khai chi tiết: “Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến
thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người
lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện
công việc hiện tại của họ” [14, tr.6].
1.2.2.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Ngày nay nhu cầu về đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng
nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến
và những áp lực về kinh tế xã hội.
Đào tạo đƣợc xem nhƣ một yếu tố cơ bản, quan trọng nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lƣợc của của DN nói riêng cũng nhƣ cho toàn xã hội nói chung. Giờ đây
chất lƣợng NNL đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của các DN trên toàn thế giới. Nhu cầu giáo dục đào tạo, huấn luyện với yêu cầu
phát triển của DN, của xã hội luôn gắn liền với nhau, luôn luôn có quan hệ hữu cơ
với nhau. Trong thế giới hiện tại, với cơ chế thị trƣờng cạnh tranh không còn thu
hẹp trong phạm vi một nƣớc mà có tính toàn cầu hóa, công việc đào tạo, huấn luyện
đã trở thành một động lực cho phát triển và chính sự phát triển của DN, của xã hội
đã tạo điều kiện vật chất cho việc mở rộng đào tạo (cả đào tạo chính qui và không
chính qui), nâng cao năng lực ngƣời lao động trong DN, trong xã hội.

Thực tế đã chứng minh đầu tƣ vào đào tạo, phát triển NNL có thể mang lại
nhiều hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tƣ vào các lĩnh vực khác của nền kinh tế xã
hội. Điều đó đã đƣợc chứng minh một cách thuyết phục là hiện nay nhiều tập đoàn
kinh tế lớn ở Âu, Mỹ đều quan tâm hàng đầu đến việc thu hút và đào tạo NNL và
nhờ đào tạo và phát triển NNL mà các tập đoàn này đã không ngừng lớn mạnh và
phát triển, gặt hái đƣợc nhiều thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trƣờng toàn cầu.

8


Chính vì vậy, công tác đào tạo NNL không chỉ đóng vai trò quan trọng trong
mỗi tổ chức và mà còn đối với cá nhân ngƣời lao động và trong toàn xã hội. Đào tạo
NNL luôn đóng vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, bản thân
ngƣời lao động và xã hội, cụ thể:
Đối với xã hội: Đào tạo NNL nhằm phát triển tiềm năng con ngƣời, cung cấp
NNL có chất lƣợng cho xã hội nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao
chất lƣợng cuộc sống. Yếu tố con ngƣời, vốn con ngƣời đã trở thảnh một yếu tố
quan trọng trong tăng trƣởng kinh tế. Nhờ có nền tảng đào tạo, ngƣời lao động nâng
cao đƣợc kiến thức và kỹ năng của mình, qua đó nâng cao năng suất lao động, tăng
thu nhập; tăng sự hiểu biết về pháp luật, góp phần đảm bảo an sinh xã hội quốc gia.
Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiện đƣợc thông
tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn,
các DN có vị trí hấp dẫn hơn. Vậy đầu tƣ cho giáo dục và đào tạo là khoản đầu tƣ
cho chiến lƣợc và chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nƣớc.
Đối với doanh nghiệp: Đào tạo là một trong những điều kiện quyết định để
một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh, nó không chỉ nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất lƣợng của thực hiện công việc,
duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật và quản lý đồng thời giảm bớt sự giám sát cũng nhƣ nâng cao tính ổn định và
năng động của tổ chức tạo nên lợi thế cạnh tranh của DN, đáp ứng nhu cầu tồn tại

và phát triển của tổ chức. Đây là một hoạt động sinh lợi đáng kể của DN. Ngoài ra,
đào tạo còn có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung
đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về
quản lý NNL của DN có hiệu quả.
Đối với người lao động: Trong quá trình mở rộng, phát triển của tổ chức, yêu
cầu công việc sẽ ngày càng đòi hỏi cao hơn, việc cập nhật các kiến thức, hoàn thiện
các kỹ năng còn thiếu cho công việc hiện tại hay một công việc mới là rất cần thiết,
nhất là trong thời buổi đòi hỏi sự chuyên nghiệp nhƣ hiện nay. Vì thế, vai trò của
đào tạo NNL ngoài mục tiêu đáp ứng công việc hiện tại và tƣơng lai của cá nhân

9


ngƣời lao động mà còn tạo ra sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp, đáp
ứng nhu cầu học tập và nguyện vọng phát triển của họ, tạo cho họ cách nhìn và tƣ
duy mới, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc, tăng
hiệu quả làm việc cho tổ chức. Đó là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao
động tốt.
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng đào tạo NNL có vai trò và ý nghĩa vô cùng quan
trọng trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp và xã hội nói chung. Chỉ có thực hiện tốt
công tác đào tạo NNL, xây dựng đƣợc đội ngũ NNL có trình độ, kỹ năng và có ý
thức, thái độ tốt hơn trong công việc thì mới có thể giúp doanh nghiệp, tổ chức tồn
tại và phát triển tốt trong tƣơng lai. Chính vì vậy mà ngày nay các nhà quản lý giỏi
không chỉ dừng lại ở các chƣơng trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ có chiến
lƣợc đào tạo dài hạn trong nhiều năm tới.
1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo NNL của tổ chức là một trong những hoạt động cần thiết, lâu
dài và có tính chiến lƣợc, nó không đứng độc lập mà còn chịu sự chi phối, tác động
và ảnh hƣởng bởi rất nhiều các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài và bên trong tổ
chức, các yếu tố đó tác động trực tiếp và gián tiếp đến công tác đào tạo NNL của tổ

chức. Nhận biết tác động của các yếu tố này tới công tác đào tạo NNL của tổ chức sẽ
giúp cho tổ chức có kế hoạch đào tạo đúng đắn hơn, bám sát mục tiêu của mình. Các
nhân tố tác động chính tới công tác đào tạo NNL có thể đƣợc phân loại thành các
nhóm nhƣ sau[15, tr.40]:
1.2.2.1 Nhân tố tác động gián tiếp
Có nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài DN có tác động gián tiếp đến công
tác đào tạo NNL lực của tổ chức, cụ thể:
- Nhân tố bên ngoài: Đây là các nhân tố nằm bên ngoài DN, tạo ra các cơ
hội và nguy cơ đối với DN. Đối với công tác đào tạo NNL trong DN, các nhân tố
chủ yếu tác động gián tiếp là môi trƣờng kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, khách
hàng và khoa học công nghệ, cụ thể:
Yếu tố kinh tế vĩ mô: các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, lạm phát, dân

10


số... có ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lƣợng và số lƣợng, tác
động đến thu nhập, đời sống của ngƣời lao động. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế,
hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì tổ chức cần phải duy trì lực lƣợng
lao động có tay nghề, cần phải cắt giảm chi phí dành cho lao động, có thể phải thu
hẹp lại phạm vi hoạt động kinh doanh để bảo toàn lực lƣợng và tập trung vào các
lĩnh vực thế mạnh của mình. Đồng thời sẽ hạn chế các hoạt động đào tạo, tận dụng
những nguồn lực sẵn có để thực hiện công tác đào tạo khi có nhu cầu. Ngƣợc lại,
khi kinh tế phát triển nhanh chóng, vƣợt trội đòi hỏi NNL tri thức có thể theo kịp và
giúp tổ chức tồn tại và phát triển thì tổ chức phải tăng cƣờng công tác đào tạo NNL.
Yếu tố chính trị: Việt Nam là nƣớc có hệ thống chính trị ổn định, dƣới sự
lãnh đạo và thống nhất nền kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa của
Đảng, Nhà nƣớc tạo nên sự ổn định về mặt kinh tế trên nhiều lĩnh vực. Đây là cơ
hội tốt cho tất cả các DN hoạt động kinh doanh đƣợc an toàn, yên tâm, tin tƣởng
hơn vào tình hình chính trị để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt

là đầu tƣ cho công tác đào tạo NNL.
Các yếu tố văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến DN gồm: Chất lƣợng và số lƣợng
lao động: Nếu nguồn lao động tuyển vào DN đó đã có trình độ văn hoá và đƣợc
trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì quá trình đào tạo đó chỉ cần
đào tạo hƣớng dẫn, bổ sung cho các kỹ năng nâng cao khác. Các chuẩn mực về đạo
đức và sự thay đổi lối sống có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối
sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của ngƣời lao động. Do đó
nó ảnh hƣởng đến cách tƣ duy và các chính sách về đào tạo NNL tạo nên những
thuận lợi và khó khăn nhất định đến công tác đào tạo NNL.
Yếu tố khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi DN. Để nhân viên của
mình hiểu đƣợc tầm quan trọng của khách hàng và làm sao để thỏa mãn đƣợc khách
hàng đòi hỏi DN phải xây dựng đƣợc một chính sách giáo dục và đào tạo hiệu quả.
Các chính sách về lƣơng bổng, đãi ngộ chỉ là yếu tố động lực, còn chính sách đào tạo
là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ tốt phục vụ khách hàng.
Yếu tố là đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, các DN không chỉ

11


cạnh tranh nhau thị trƣờng nhằm chiếm đƣợc thị phần, sản phẩm mà còn cạnh tranh
nhau cả lao động của đối thủ cạnh tranh. Khi xã hội ngày càng phát triển thì sự cạnh
tranh giữa các DN cũng ngày càng quyết liệt hơn, các DN luôn tìm cách để lôi kéo số
lao động chất lƣợng cao của các đối thủ nhằm nhanh chóng khai thác nguồn lực này
để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh cấp bách trong điều kiện cạnh tranh. Điều
này gây khó khăn cho chính sách đào tạo và sử dụng nguồn lực của DN bị chảy máu
chất xám, làm ảnh hƣởng đến hoạt động SXKD. Hơn nữa, nếu DN nhìn nhận rằng,
đối thủ đang có NNL chất lƣợng cao, có một số các kỹ năng cần thiết mà nhân viên
mình thiếu thì đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố thúc đẩy đến công tác đào tạo NNL
của DN, tổ chức.
Tiến bộ khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện

những ngành nghề mới, đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc trang bị những kiến thức
và kỹ năng mới. Do đó, đào tạo NNL trong DN càng trở nên bức bách hơn. DN phải
thƣờng xuyên chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên của mình sao cho có thể
theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại. Khi khoa học
kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa
mà thay vào đó là máy móc kỹ thuật tiên tiến. Nếu không đào tạo kịp thời thì NNL
sẽ bị lạc hậu, già nua do thiếu kiến thức, thiếu kỹ năng không thể ứng dụng vận
hành thiết bị. Do đó, DN phải đào tạo lại lực lƣợng lao động hiện tại của mình.
- Nhân tố bên trong: Môi trƣờng nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn
lực bên trong DN, ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN, do vậy có tác
động gián tiếp đến NNL cũng nhƣ công tác đào tạo NNL, cụ thể:
Yếu tố tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của DN: Mỗi một DN đều phải có sứ
mệnh, tầm nhìn và mục tiêu riêng. Yếu tố này chi phối toàn bộ các hoạt động của
DN từ quy mô SXKD, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm ... trên thị trƣờng, trong đó có
công tác đào tạo NNL. DN mong muốn NNL có chất lƣợng, đáp ứng đƣợc yêu cầu
thì phải gắn chiến lƣợc đào tạo phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu. Mỗi DN
khác nhau sẽ đòi hỏi công tác đào tạo nhân lực tại mỗi DN là khác nhau.
Môi trường làm việc (Yếu tố văn hóa DN): Môi trƣờng làm việc là yếu tố

12


quan trọng để DN có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc
biệt là NNL có chất lƣợng cao. Để tạo lập môi trƣờng làm việc thực sự thân thiết,
gắn bó và đƣợc duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa DN là vấn đề
hết sức cần thiết. Một DN có bầu không khí văn hóa mạnh sẽ định hƣớng công tác
giáo dục, đào tạo nhân viên thực hiện theo các giá trị mà DN đang hƣớng tới, kích
thích nhu cầu đào tạo trong mỗi CBCNV và trong toàn tổ chức. Nếu công ty có một
bầu không khí khép kín, các quyết định đều đƣợc cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp
quản trị và cấp dƣới thiếu tin tƣởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên

không đƣợc khuyến khích đề ra sáng kiến thì không khuyến khích ngƣời lao động
nâng cao trình độ, không phát huy đƣợc NNL sau đào tạo.
1.2.2.2. Nhân tố tác động trực tiếp
Tác động trực tiếp đến công tác đào tạo và phát triển NNL có nhiều yếu tố
bên trong và bên ngoài DN, cụ thể:
- Nhân tố bên ngoài:
Hệ thống pháp luật: cũng tạo ra hành lang pháp lý cho các DN hoạt động và
tuân thủ những quy định đó. Nó ảnh hƣởng một cách sâu sắc trên diện rộng đến
cách thức đào tạo NNL. Nhà nƣớc ban hành luật lao động với nhiều quy định về
quyền và nghĩa vụ của ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động cũng đã tác động
trực tiếp đến công tác đào tạo NNL, đến cơ chế và chính sách trả lƣơng của DN, dẫn
đến sự thay đổi về mức độ thu hút NNL của các DN. Chính vì vậy, đào tạo NNL tại
DN phải đƣợc thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động.
Cạnh tranh thu hút nhân lực của DN: trong cùng ngành tác động mạnh đến
số lƣợng và chất lƣợng NNL của mỗi DN. Nó tạo ra sự di chuyển NNL từ DN này
đến DN khác, đặc biệt là NNL chất lƣợng cao.
Khả năng cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo là rất quan trọng cho các
DN, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hƣởng đến mức độ dƣ thừa hay khan
hiếm NNL trong các thời kỳ khác nhau. Trong đó cạnh tranh thu hút NNL và khả
năng cung ứng của các cơ sở đào tạo tác động đến yếu tố cung lao động ngành, làm
gia tăng áp lực cạnh tranh về NNL của các DN và ảnh hƣởng đến định hƣớng, mục

13


tiêu phát triển NNL của mỗi DN.
- Nhân tố môi trƣờng bên trong
Đặc điểm sản xuất kinh doanh của DN: Mỗi DN khác nhau thì có đặc điểm
SXKD khác nhau, phù hợp với sản phẩm mà DN đó sản xuất. Do đó nhu cầu đào tạo
của mỗi DN cũng khác nhau. Tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm SXKD của

DN thay đổi, từ đó việc đào tạo nhân lực cũng thay đổi theo để đáp ứng quá trình thay
đổi đó.
NNL của DN: NNL ở đây đƣợc hiểu là những con ngƣời chuyên trách về lĩnh
vực đào tạo NNL cũng nhƣ những ngƣời lao động trong công ty.
- Những ngƣời cán bộ quản lý và chuyên trách về lĩnh vực đào tạo NNL
trong đơn vị phải là những ngƣời có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm để tổ
chức và thực hiện chƣơng trình đào tạo. Do vậy cán bộ chuyên trách của đơn vị phải
đƣợc lựa chọn kỹ lƣỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng đƣợc công việc và
khơi dậy lòng ham muốn học hỏi và nâng cao trình độ của ngƣời lao động.
- Ngƣời lao động trong đơn vị phải là những ngƣời nhiệt tình, có ý thức,
muốn cầu tiến.
- Nhà quản trị: Quan điểm của nhà quản trị là nhân tố rất quan trọng. Nhà
quản trị cần phải nhận thấy vai trò quan trọng của công tác đào tạo NNL trong DN
để đƣa ra những quyết sách kịp thời. Điều đó cổ vũ, động viên cán bộ công nhân
viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại hiệu quả cao cho phát triển nguồn
nhân lực.
Chính sách thu hút nguồn nhân lực: thể hiện quan điểm về mục đích, yêu
cầu, đối tƣợng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho DN có
đủ số lƣợng và chất lƣợng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu,
nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tƣơng lai. Một DN có chính sách
thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định NNL chính xác và
khoa học, sẽ thu hút đƣợc nhiều ngƣời đảm bảo chất lƣợng hơn, tức là nhân lực có
chất lƣợng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào
tạo NNL tại DN.

14


Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: là một trong những yếu tố quan
trọng tác động đến đào tạo NNL trong DN. Phân công đúng ngƣời, đúng việc, đánh

giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng ngƣời lao động để khích
lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo
ra sự động viên to lớn đối với ngƣời lao động. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân
lực nhƣ vậy thì khi đó, ở đó ngƣời lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa
những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tƣ, tự tổ chức để đào tạo nâng cao
trình độ (kiến thức và kỹ năng) của cá nhân mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho
công tác đào tạo và phát triển NNL trong DN. Ngƣợc lại, nếu bố trí, sử dụng NNL
không đúng sẽ dẫn đến ngƣời lao động sẽ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc,
sẽ phải đào tạo lại nghề nghiệp cho họ, đó là điều tất yếu và sẽ tăng chi phí cho DN
và hiệu quả công việc không cao.
Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với ngƣời
lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để tạo động lực cho ngƣời lao động. Bên
cạnh lợi ích tinh thần thì lợi ích vật chất (kinh tế) vẫn là động lực quan trọng nhất
đối với việc kích thích tính tích cực lao động của CBCNV hiện nay. Thực tế chỉ cho
thấy, khi cuộc sống của CBCNV ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc tận
tuỵ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và làm việc có hiệu quả. Cụ thể, CBCNV sẽ
năng động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, chủ động và ham muốn trong
lao động, sự sáng tạo, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối
quan hệ với đồng nghiệp, với khách hàng và hiệu quả công việc sẽ đƣợc nâng cao.
Khi đó, số lƣợng CBCNV đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc sẽ tăng cao, số
lƣợng cần phải đào tạo sẽ giảm, chi phí đào tạo của DN sẽ thấp.
Yếu tố tài chính của DN: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho
sự tồn tại và phát triển của một DN. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc
thực thi các hoạt động đào tạo và phát triển NNL trong DN. Chính vì vậy, đào tạo
trong DN cần phải đƣợc xem xét phù hợp với năng lực tài chính, là một quá trình đầu
tƣ vào NNL. Nếu đơn vị có nguồn tài chính mạnh thì thực hiện các khóa đào tạo chất
lƣợng cao, chƣơng trình đào tạo sẽ đƣợc thiết kế phù hợp với giáo viên chất lƣợng

15

cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại. Nếu không có đủ kinh phí, công tác đào
tạo sẽ trở nên nghèo nàn và chủ yếu thực hiện các hình thức đào tạo tại chỗ, đào tạo
nội bộ tại DN.
Qui mô, cơ cấu tổ chức của DN: Qui mô và cơ cấu tổ chức bộ máy, chức
năng, nhiệm vụ của các phòng ban, đơn vị trực thuộc trong DN đều có những đặc
điểm riêng, đòi hỏi phải đáp ứng đƣợc yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy
đơn vị mới hiệu quả.
- Qui mô của DN càng lớn thì công tác đào tạo NNL càng phức tạp và ngƣợc
lại. Do qui mô DN càng lớn thì số lƣợng NNL càng lớn, chất lƣợng càng đa dạng,
đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng nhƣ vật lực giành cho đào
tạo càng nhiều.
- Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm, khó
đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lõng lẻo dẫn đến hoạt động
đào tạo không đƣợc thực hiện đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngƣợc lại.
1.2.3. Những nội dung cơ bản của công tác đào tạo NNL
Tổ chức đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp là một chuỗi các công việc cần
thực hiện đƣợc liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành quy trình đào tạo, bao gồm các
nội dung: Xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, phƣơng pháp đào
tạo và hình thức đào tạo, đối tƣợng đào tạo, giáo viên đào tạo, nội dung chƣơng
trình đào tạo, ngân sách cho đào tạo [4, tr.58].
1.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phần nào cần phải đào
tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu ngƣời.
Xác định nhu cầu đào tạo NNL là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng
trong tiến trình đào tạo NNL của DN. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo NNL
không chính xác, đầy đủ có thể gây nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực
của DN, hơn nữa kết quả đào tạo NNL có thể không đạt đƣợc mục tiêu đề ra, làm
giảm chất lƣợng công tác quản trị NNL trong DN.

16