Tạo động lực cho người lao động trong Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xây dựng Lũng Lô 3 : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.32 MB, 103 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------------
TRẦN MẠNH KHỞI
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG LŨNG LÔ 3
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - Năm 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------------
TRẦN MẠNH KHỞI
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG LŨNG LÔ 3
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN XUÂN THIÊN
Hà Nội – Năm 2015
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................ i
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 1
2. Tình hình nghiên cứu............................................................................ 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................... 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 5
4.1. Đối tượng nghiên cứu ...............................................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 6
5.1. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................6
5.2. Số liệu nghiên cứu .....................................................................................7
6. Những đóng góp mới của Luận văn ..................................................... 7
7. Kết cấu của Luận văn ........................................................................... 8
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động....... 9
1.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................... 9
1.1.1. Động lực ...................................................................................... 9
1.1.2. Tạo động lực ............................................................................... 9
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động ..................... 10
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow ...................... 10
1.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer ........................................... 12
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg ........ 13
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ......................... 14
1.2.5. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner ....... 14
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom ........................................ 15
1.3. Nội dung tạo động lực lao động ......................................................... 15
1.3.1. Xác định nhu cầu....................................................................... 15
1.3.2. Biện pháp thỏa mãn nhu cầu ..................................................... 19
1.3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu.......................................... 23
1.4. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động....................... 25
1.4.1. Đối với người lao động ............................................................. 25
1.4.2. Đối với tổ chức.......................................................................... 25
1.4.3. Đối với xã hội............................................................................ 25
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động . 25
1.5.1. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động ................................. 25
1.5.2. Yếu tố công việc ....................................................................... 27
1.5.3. Yếu tố thuộc về tổ chức ............................................................ 28
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công
ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 ....................................................................... 30
2.1. Giới thiệu về Công ty ........................................................................... 30
2.1.1. Giới thiệu chung ............................................................................ 30
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................... 31
2.1.4. Các ngành nghề kinh doanh........................................................... 32
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty ...... 33
2.2.1. Đặc điểm lực lượng lao động khối Văn phòng Công ty................ 33
2.2.2. Xác định nhu cầu người lao động .................................................. 37
2.2.3. Các chính sách tài chính ................................................................ 41
2.2.4. Các chính sách phi tài chính .......................................................... 57
2.3. Đánh giá về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty .... 63
2.3.1 Những mặt thành công.................................................................... 63
2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân ............................................. 64
Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp góp phần tạo động lực cao hơn nữa
cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 ........................ 68
3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động .................................. 68
3.1.1. Mục tiêu ......................................................................................... 68
3.1.2. Phương hướng................................................................................ 68
3.2. Kiến nghị một số giải pháp................................................................... 69
3.2.1. Đãi ngộ tài chính............................................................................ 69
3.2.2. Đãi ngộ phi tài chính ..................................................................... 73
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................... 86
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT Bảng số
Tên bảng
Số
trang
1
2.1
Cơ cấu lao động theo giới tính
33
2
2.2
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
34
3
2.3
Cơ cấu lao động theo thâm niên trong nghề
35
4
2.4
Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa
35
5
2.5
Cơ cấu lao động theo đối tượng
36
6
2.6
Bảng lương khoán tổ đào hầm tháng 3/2014
44
7
2.7
Bảng lương khối văn phòng Công ty tháng
3/2015
47
8
2.8
Bảng chấm công khối văn phòng Công ty tháng
3/2015
49
9
2.9
Bảng lương khối văn phòng Công ty tháng
3/2014
50
10
2.10
Bảng lương khối văn phòng Công ty tháng
3/2013
52
11
2.11
12
2.12
Thống kê các khóa đào tạo và chi phí bỏ ra của
Công ty
Số lượng người lao động xin chuyển công tác
hoặc nghỉ việc
i
60
63
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay khi nền kinh tế đất nước ta càng phát triển và hội nhập, số
lượng các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều thì sự cạnh tranh diễn ra
càng gay gắt. Việc sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt của
các đơn vị thi công xây lắp bị ảnh hưởng nặng nề bởi tình hình lạm phát, giá
xăng dầu tăng, lãi suất tiền vay ngân hàng cùng nhiều chi phí đầu vào tăng
cao, doanh nghiệp khó tiếp cận vốn. Mỗi doanh nghiệp để đảm bảo cho sự tồn
tại và phát triển của mình cần phải luôn tăng cường khả năng cạnh tranh.
Trong đó, con người luôn là một trong những yếu tố quyết định. Nguồn nhân
lực là yếu tố cực kỳ quan trọng trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào. Để kích
thích người lao động phát huy hết khả năng của bản thân, cống hiến hết mình
và giữ họ làm việc lâu dài với tổ chức, công tác tạo động lực cho người lao
động là công việc hết sức quan trọng.
Động lực cho người lao động sẽ mang lại nhiều lợi ích hữu hình cũng
như vô hình cho doanh nghiệp. Động lực cho người lao động sẽ nâng cao kết
quả thực hiện công việc của người lao động, là nguyên nhân cốt lõi cho việc
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong giai đoạn hiện nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa, cuộc cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp đang diễn ra ngày càng gay gắt; nó làm cho các doanh
nghiệp luôn phải cố gắng giảm chi phí đầu vào, giảm giá thành để cạnh tranh.
Để giảm chi phí, tiết kiệm các nguồn lực thì doanh nghiệp phải tạo động lực
trong lao động thật tốt. Nếu không làm được điều này dẫn đến tình trạng lãng
phí nguồn nhân lực, năng suất lao động thấp, giá thành cao và sản phẩm
không thể cạnh tranh được trên thị trường. Khi không còn sức cạnh tranh thì
doanh nghiệp cũng nhanh chóng sụp đổ, ngã gục. Do vậy, tạo động lực cho
người lao động để giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm,
1
nâng cao năng lực cạnh tranh là rất cần thiết trong mỗi doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động sẽ mang lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh
nghiệp. Hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp
được tăng lên chủ yếu là do tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm
việc của người lao động. Như vậy, tạo động lực cho người lao động góp phần
giảm chi phí sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Chính vì những lợi ích mà tạo động lực đem lại cho người lao động
cũng như doanh nghiệp đã khẳng định sự cần thiết của công tác tạo động lực
cho người lao động tại các doanh nghiệp.
Sau thời gian 5 năm làm việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Xây dựng Lũng Lô 3 (Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3), tôi
nhận thấy chính sách tạo động lực cho người lao động đã và đang được thực
hiện, tuy nhiên, hiệu quả lại chưa cao. Hàng năm vẫn có một số lượng không
nhỏ người lao động kể cả những người có chức vụ, trình độ và kinh nghiệm
xin chuyển công tác hoặc nghỉ việc. Trước thực trạng đó, tôi chọn đề tài: “Tạo
động lực cho người lao động trong Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3” làm
luận văn tốt nghiệp. Luận văn tốt nghiệp trả lời cho các câu hỏi sau đây:
- Động lực làm việc của những người lao động tại Công ty là gì?
- Các yếu tố hiện nay tại Công ty đã và đang làm mất động lực làm việc
của người lao động?
- Lý do gì khiến những người lao động rời khỏi công ty?
- Các giải pháp nào cần ưu tiên thực hiện để thúc đẩy đội ngũ người lao
động có kinh nghiệm tiếp tục cống hiến hết mình và làm cho họ gắn bó lâu
dài với công ty?
2. Tình hình nghiên cứu
Tính đến thời điểm hiện tại, đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về
vấn đề tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trên thế giới
2
cũng như ở nước ta.
* Trên thế giới:
Ở các nước phát triển, động lực lao động đã được các nhà kinh tế học
nghiên cứu từ rất lâu và đưa ra nhiều quan điểm, học thuyết khác nhau. Các
học thuyết này ngày càng được hoàn thiện và áp dụng rộng rãi hơn trên toàn
thế giới. Luận văn nghiên cứu các học thuyết theo hai nhóm dưới đây:
- Các học thuyết chỉ ra nhu cầu của người lao động:
Các thuyết tiêu biểu thuộc nhóm này gồm: Thuyết phân cấp nhu cầu
của Abraham Maslow; Thuyết ERG (Existence, Relatedness and Growth) hay
còn gọi là thuyết nhu cầu "Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" của Clayton Alderfer;
Học thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg hay Lý thuyết
McClelland về nhu cầu....
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Những kiến thức này giúp nhà quản lý tác động tích cực đến
động lực của người lao động. Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của
nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu
cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm
vụ đảm nhận.
- Các học thuyết lý giải nguyên nhân người lao động thể hiện hành
động khác nhau trong công việc:
Có thể kể đến học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams; học thuyết
thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner; thuyết kỳ vọng của Victor –
3
Vroom và thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke...
Các học thuyết thuộc nhóm này có ý nghĩa rất lớn trong thực tiễn công
tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
* Tại Việt Nam:
Ở nước ta cũng đã có một số luận án tiến sỹ hay đề tài thạc sỹ cũng như
bài viết trên các báo đề cập về vấn đề này. Có thể kể ra một số công trình như:
- Bài viết “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở
Việt Nam” đăng trên tạp chí Phát triển khoa học công nghệ tháng 12 năm
2005 của Phó giáo sư, tiến sĩ Trần Kim Dung. Tác giả đã sử dụng thang đo
JDI (Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc) và thuyết nhu cầu của
Abraham Maslow để đo lường mức độ thoả mãn trong công việc ở Việt Nam,
tập trung vào yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc.
- Bài viết ”Đô ̣ng lực lao đô ̣ng trong các doanh nghiê ̣p vừa và nhỏ ở
Viê ̣t Nam hiê ̣n nay” trên Tạp chí Kinh tế và dự báo (số 10) tr34 năm 2012 của
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Thủy . Bài viết đã chỉ ra một số vấn đề về động lực lao
động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đồng thời đưa ra một số
giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động.
- Luận văn tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao
động tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội” năm 2010 của tác giả
Phạm Thị Thu Trang. Luận văn tiến hành nghiên cứu thực trạng và kiến nghị
các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động áp dụng riêng cho Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu, bài viết về tạo động lực lao
động chỉ đề cập đến những vấn đề chung nhất hoặc một khía cạnh của vấn đề
tại các doanh nghiệp cụ thể trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, thi
công xây lắp, bán hàng, may mặc ..., nhưng chưa có đề tài nào thực sự dành
riêng cho một đơn vị kinh tế - quốc phòng.
4
Với đặc thù là một đơn vị kinh tế - quốc phòng tự hạch toán kinh
doanh, Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 có một số đặc điểm khác biệt
trong việc nghiên cứu.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Thông qua Luận văn, tôi mong muốn làm rõ hơn các vấn đề lý luận về
chính sách tạo động lực cho người lao động; Vận dụng những lý thuyết ở trên
cùng kết quả điều tra khảo sát để phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề tạo
động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3. Từ đó,
Luận văn có đề xuất một số giải pháp thiết thực góp phần hoàn thiện chính
sách tạo động lực tại Công ty, giúp người lao động tại Công ty có thêm động
lực làm việc và gắn bó với tổ chức hơn nữa.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3;
- Tìm hiểu động cơ làm việc hiện tại của người lao động để góp phần
tạo động lực hơn nữa và duy trì sự ổn định lực lượng lao động của công ty;
- Đề xuất một số giải pháp để tăng động lực lao động và lưu giữ những
người lao động có trình độ và kinh nghiệm gắn bó với công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 được thành lập trên cơ sở hợp
nhất 03 xí nghiệp thành viên của Công ty Xây dựng Lũng Lô (nay là Tổng
5
Công ty Xây dựng Lũng Lô). Tuy nhiên, vì điều kiện thời gian hạn chế, trong
Luận văn này, tôi chỉ xin được tiến hành nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho
người lao động thuộc khối Văn phòng công ty và các công trường trực thuộc
do Văn phòng quản lý. Hiện tại, tổng số lao động tại khối Văn phòng công ty
là 128 đồng chí. Trong đó tại văn phòng có 23 đồng chí, tại công trường trực
thuộc là 105 đồng chí. Thành phần tham gia khảo sát (làm phiếu điều tra) là
86 đồng chí. Trong đó thành phần tham gia tại văn phòng có 23 đồng chí,
công trường trực thuộc là 63 đồng chí.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu thực tiễn và nghiên
cứu lý thuyết.
* Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
- Luận văn đã sử dụng hoạt động khảo sát thực tế tại đơn vị bằng phương
pháp điều tra bằng bảng hỏi (phát phiếu điều tra đến người lao động). Phiếu
điều tra bao gồm cả câu hỏi đóng (loại câu hỏi yêu cầu người trả lời chỉ đánh
dấu vào các khả năng cho trước) và câu hỏi mở (người trả lời có thể viết vài
câu để bổ sung thêm cho các câu hỏi đóng hoặc nêu ý kiến cá nhân mình).
- Từ số liệu thu thập được, tiến hành phân tích định lượng và định tính
với sự trợ giúp của các phần mềm văn phòng.
* Phương pháp nghiên cứu lý thuyết:
Luận văn đã tiến hành nghiên cứu, phân tích và tổng hợp các tài liệu, các
học thuyết và tư tưởng khác nhau về vấn đề tạo động lực trong tổ chức. Cụ
thể như sau:
- Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động: Thuyết phân
cấp nhu cầu của Abraham Maslow; Thuyết ERG của Clayton Alderfer; Học
thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg; Học thuyết về sự công
6
bằng của Stacy Adams; Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của
B.F.Skinner; Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom.
- Một số giáo trình, bài viết có liên quan đến vấn đề tạo động lực cho
người lao động trong tổ chức.
- Báo cáo tài chính của Công ty TNHH MTV Lũng Lô 3 (2010-2014).
- Bài viết trên một số trang web chuyên ngành về quản trị nhân sự như
www.nhansu.com.vn, www.hrmforum.vn, www.business.gov.vn...
5.2. Số liệu nghiên cứu
- Công tác phân tích đặc điểm lực lượng lao động được thực hiện trên
tổng số toàn bộ 128 người lao động tại khối Văn phòng công ty và các công
trường trực thuộc do Văn phòng quản lý.
- Công tác khảo sát thông qua phiếu điều tra được gửi đến 86 trên tổng
số 128 người tại khối Văn phòng công ty và các công trường trực thuộc do
Văn phòng quản lý.
- Các số liệu về lương, thưởng, phụ cấp ... được thu thập từ nguồn dữ
liệu của phòng Hành chính – Tổ chức lao động cũng như tham khảo các số
liệu từ các Báo cáo tài chính của công ty.
6. Những đóng góp mới của Luận văn
- Luận văn tiếp tục góp phần khẳng định vai trò hết sức quan trọng của
công tác tạo động lực cho người lao động trong việc nâng cao tinh thần làm
việc, năng suất, hiệu quả công việc và sự gắn bó lâu dài của người lao động
với tổ chức.
- Luận văn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu
mới nhằm tăng động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD
Lũng Lô 3. Luận văn chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động
lực đang được áp dụng trong doanh nghiệp, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh
hưởng đến động lực làm việc của lao động.
7
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3.
7. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ
lục thì Luận văn bao gồm 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong
Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3.
Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp góp phần tạo động lực cao hơn nữa
cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3.
8
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.
Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực
Thuật ngữ “động lực” được bắt nguồn từ khái niệm “động cơ”. Hoạt
động của con người bao giờ cũng có những động cơ nhất định nào đó. Khi có
động cơ mạnh, con người sẽ hoạt động tích cực còn khi có động cơ yếu, con
người sẽ hoạt động kém tích cực. Có thể hiểu “động lực” là sự khao khát và
tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được
mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó [9; tr.126]. Động lực lao động là sự khao
khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực xuất phát từ chính bản thân con
người nên mỗi người có động lực làm việc khác nhau. Động lực luôn luôn
thay đổi theo thời gian. Ở mỗi vị trí khác nhau, thời điểm khác nhau, những
mục tiêu, mong muốn của con người cũng khác nhau.
Vấn đề động lực trong lao động là một trong những nội dung quan
trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao
động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Suy cho cùng động lực
trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà
ra. “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [16; tr.62]. Như vậy mục
tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được động lực để người lao động có thể
làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
1.1.2. Tạo động lực
Động lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến
hành vi của con người và hiệu suất làm việc. Đó là chìa khóa để quản lý các
9
hành động và là một công cụ hiệu quả, năng động để tạo cảm hứng cho lực
lượng lao động, tạo ra sự tự tin trong họ. Để tạo động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc một cách hiệu quả, nhà quản lý phải hiểu được động cơ nào đang
thúc đẩy họ làm việc hay họ làm việc để thỏa mãn nhu cầu gì. Tạo động lực
cho người lao động là một yêu cầu rất thực tế. Nhà quản trị muốn người lao
động nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng các biện pháp tạo động lực
đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao
động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Công ty nói riêng và các
tổ chức nói chung rất cần đến sự đóng góp nhiệt tình, cống hiến hết lòng của
người lao động. Ở chiều ngược lại thì người lao động sẽ được tổ chức mang
đến những thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần. Công tác tạo động lực
cho người lao động thực chất là hoạt động đầu tư mà cả hai bên đều sẽ có lợi.
Tóm lại, tạo động lực là những hoạt động (các chính sách, biện pháp, cách
thức,...) mà các nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm thúc đẩy họ
tham gia và làm việc với hiệu quả cao nhất đem lại lợi ích cho cá nhân họ và
đóng góp lớn nhất cho tổ chức, doanh nghiệp [9; tr.128]. Từ đó duy trì và phát
huy năng lực của họ một cách tốt nhất, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất.
1.2.
Một số học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết này chia nhu cầu của con người thành 05 loại và sắp xếp theo
thang bậc từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao [12; tr.123]. Đầu tiên là
nhu cầu cơ bản nhất: nhu cầu sinh học. Khi nhu cầu này chưa được đáp ứng ở
mức tối thiểu thì các nhu cầu sau ít hình thành. Tiếp đến là nhu cầu về an ninh
an toàn, nhu cầu được thừa nhận, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu
cầu tự thể hiện. Theo Maslow, khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn đầy đủ thì
nó không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Bên cạnh đó, nhu cầu bậc cao chỉ hình
thành khi nhu cầu bậc thấp được đáp ứng ở mức nào đó.
10
- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người
như: ăn, mặc, ở, đi lại.... Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền,
nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để
họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn
được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được
rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết
định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
- Nhu cầu an ninh an toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của
Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo
động lực cho người lao động nhưng điều đó không chính xác. Khi người lao
động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc
của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có an toàn hay
không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động
mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ
cấp, hưu trí...
- Nhu cầu được thừa nhận: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã
được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu
cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống
trong một tập thể họ muốn hoà mình chung sống hoà bình và hữu nghị với các
thành viên khác trong tập thể.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người
đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên
quan đến uy tín và quyền lực.
- Nhu cầu tự thể hiện: Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể
nhận biết và xác minh. Con người thoả mãn nhu cầu này theo nhiều cách rất
khác nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc
người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của
11
mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý
thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ
với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã
trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác
biết được khả năng của mình qua công việc.
1.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer thấy
rằng có một số sự chồng chéo và không rõ ràng. Năm 1969, ông đã phát triển
khái niệm cơ bản của Maslow thành thuyết ERG (Existence, Relatedness and
Growth) hay còn gọi là thuyết nhu cầu "Tồn tại/Quan hệ/Phát triển". Thuyết
ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
- Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được
đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,
mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu giao tiếp: Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.
Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá
nhân khác nhau. Ước tính một người trong cuộc đời thường bỏ ra khoảng
phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
- Nhu cầu phát triển: Đây là ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc chuyên môn và cao hơn
nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu
phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu
ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa
mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi. Thuyết ERG của
Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh
hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu
12
những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những
nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức
lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa
cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ
sẽ tìm cách được thỏa mãn.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg giải thích
sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các
yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì".
Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh";
tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này
bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi
công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của
họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được
thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân
lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn
và sản xuất bị giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác
dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách
nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển [12; tr.125]. Các yếu tố thúc đẩy là
những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên
quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người
công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm
việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát
thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố
duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn
13
trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện
các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích
cực của công nhân.
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Công bằng là yếu tố được quan tâm đặc biệt của người lao động, họ
luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ
nhận được từ doanh nghiệp. Đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận
được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa
các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị
khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị
vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố
để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó
khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy
người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi
tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn
bó với doanh nghiệp hơn.
1.2.5. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái
hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một
người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình
phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước
đây. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường tích cực), nhà quản trị
khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.
Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời
khen ngợi.
14
- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách nhân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được
làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp
khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không
nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom
Học thuyết này được Victor - Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố
tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa
kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao
động của họ. Victor - Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực
cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận
dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có
trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp
cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện
vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm
việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn
cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải
có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó.
1.3.
Nội dung tạo động lực lao động
1.3.1. Xác định nhu cầu
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo
ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn
nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy, họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong
15
muốn để có thể thỏa mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực. Mong
muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao, tức là động cơ càng lớn. Đây chính là
động lực cho người lao động. Nếu những mong muốn được thỏa mãn thì mức
độ mong muốn đó sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự
thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội. Sự
phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Trong bất
kỳ nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai loại nhu
cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là nhu cầu
hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất,
thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các
nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất
lượng. Nhu cầu về tinh thần của người lao động rất phong phú, nó đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Nhu cầu tinh thần luôn
cao hơn nhu cầu vật chất.
Trong quản lý lao động nhà quản lý cần phải tìm hiểu, nắm bắt được
nhu cầu của nhân viên. Vì vậy, việc xác định nhu cầu của nhân viên, hay nhu
cầu của người lao động. Câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để xác định được nhu
cầu của người lao động? tìm hiểu nhu cầu ấy như thế nào? Có nhiều phương
pháp xác định nhu cầu của người lao động như: điều tra xã hội học, thống kê
các nhu cầu của người lao động, xem xét hành vi của người lao động, xem xét
thái độ và tính cách của người lao động.
Điều tra xã hội học: Là phương pháp nghiên cứu một hay một số hiện
tượng xã hội nào đó trong một nhóm người, một tập thể. Phương pháp này có
thể áp dụng để nghiên cứu xác định nhu cầu cho người lao động trong một
doanh nghiệp. Đây là phương pháp nhanh nhất, hiệu quả nhất để xác định nhu
16
cầu của người lao động. Để thực hiện điều tra cần thiết kế mẫu phiếu điều tra,
câu hỏi phỏng vấn. Có thể tiến hành điều tra trực tiếp hoặc gián tiếp. Phương
pháp điều tra xác định nhu cầu của người lao động cần được thực hiện liên
tục, thường xuyên bởi lẽ nhu cầu của người lao động luôn biến đổi theo từng
điều kiện, hoàn cảnh và thời kỳ kịch sử cụ thể.
Thống kê nhu cầu của người lao động: Trong mỗi giai đoạn phát triển
của doanh nghiệp sẽ phát sinh những nhu cầu nhất định. Nhu cầu này thể hiện
qua sự đòi hỏi ý kiến của đại đa số người lao động. Các nhu cầu này có thể
chính đáng được doanh nghiệp đáp ứng hoặc cũng có thể chưa được doanh
nghiệp đáp ứng. Mỗi nhu cầu phát sinh cần được thống kê, hệ thống lại để
xem xét và áp dụng theo từng thời kỳ. Việc thống kê các nhu cầu của người
lao động cho ta thấy được thực tế nhu cầu của người lao động ở mỗi doanh
nghiệp. Doanh nghiệp đã đáp ứng được nhu cầu nào, còn nhu cầu nào chưa
đáp ứng được. Việc thống kê nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ
giúp cho nhà quản lý đưa ra các chính sách để khuyến khích, động viên và tạo
động lực cho người lao động trong doanh nghiệp một cách hợp lý.
Xem xét hành vi cá nhân: Hành vi cá nhân có thể hiểu là một chuỗi các
hoạt động lặp đi, lặp lại của một cá nhân. Mỗi hoạt động của con người đều
có mục tiêu cụ thể, phương tiện cụ thể và địa điểm cụ thể. Hằng ngày, con
người đều thực hiện một chuỗi các hoạt động hành vi lặp đi lặp lại của mình
như ăn, mặc, ngủ, đi lại, làm việc. Mỗi con người có thể thể hiện nhiều hoạt
động khác nhau trong cùng một lúc. Như vậy nghiên cứu hành vi cá nhân có
thể xác định được nhu cầu của con người có các hành vi đó. Trong phạm vi
của bài luận văn này là nghiên cứu hành vi của người lao động, để xác định
nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu hành
vi của người lao động đôi khi không thể xác định được đầy đủ nhu cầu của
người lao động. Bởi lẽ, trong tập thể người lao động có nhiều động cơ chưa
17
thể hiện ra, trình độ của người nghiên cứu chưa thể hiểu hết được hành vi cá
nhân của người lao động.
Xem xét thái độ và tính cách của người lao động: Thái độ là biểu hiện
có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người, sự kiện. Thái độ của
người lao động trong tổ chức bao gồm sự thỏa mãn công việc, sự tham gia
công việc và cam kết tổ chức. Trong đó sự thỏa mãn công việc là quan trọng
nhất. Vì vậy, quản lý lao động cần phải chú trọng đến vấn về sự thỏa mãn
trong công việc của người lao động. Sự thỏa mãn trong công việc chỉ thái độ
chung của một cá nhân với công việc hiện tại. Một người không thỏa mãn với
công việc của mình thường có thái độ tiêu cực đối với công việc đó. Có rất
nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc như: Đặc điểm công việc,
phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các chính sách đào tạo, thăng tiến, thù
lao … Đây là những yếu tố cần xem xét kỹ trong công tác tổ chức lao động
trong một doanh nghiệp.
Tính cách của người lao động là tập hợp các đặc điểm tâm lý tương đối
ổn định để phân biệt cá nhân này với cá nhân khác. Tính cách cá nhân được
biểu hiện trong hệ thống các thái độ và trong các phẩm chất ý chí của con
người. Hay nói một các khác tính cách cá nhân là sự kết hợp các đặc điểm
tâm lý mà chúng ta sử dụng để phân loại người đó. Tính cách có thể phân loại
thành: Tính hướng ngoại, tính hòa đồng; tính chu toàn; tính ổn định tình cảm
hay tính cởi mở. Ngoài ra tính cách của người lao động được thể hiện thành
các thuộc tính khác, các quan điểm của mỗi người về cuộc sống, lao động sản
xuất. Có người thì tin vào số phận, có người thì độc đoán, có người lại thực
dụng, có người thì luôn tự kiểm soát, chấp nhận rủi ro.
Thái độ của người lao động luôn có sự thay đổi. Nó không mang tính
ổn định như tính cách. Nó phụ thuộc nhiều vào thời gian, địa điểm và từng
hoàn cảnh cụ thể. Việc điều tra, thống kê các nhu cầu và nghiên cứu hành vi,
18
tính cách của người lao động giúp chúng ta xác định được nhu cầu người lao
động. Từ đó tìm ra các biện pháp thỏa mãn nhu cầu ấy để tạo động lực cho
người lao động.
1.3.2. Biện pháp thỏa mãn nhu cầu
Để thỏa mãn nhu cần phải xác định nhu cầu, tìm hiểu cặn kẽ về nhu cầu
và đưa ra giải pháp để đáp ứng nhu cầu đó. Từ đó đưa ra các biện pháp đáp
ứng được nhu cầu của người lao động. Để làm được điều này cần trả lời câu
hỏi, người lao động hay nhân viên của mình có những nhu cầu gì? Nhu cầu ấy
có chính đáng không? Nhu cầu ấy có phù hợp với hiện tại không? Và đặc biệt
nhu cầu ấy doanh nghiệp có đủ điều kiện để đáp ứng được không? Để trả lời
những câu hỏi này, cần phải xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người
lao động thông qua việc thỏa mãn một số nhu cầu cho người lao động.
Để làm thỏa mãn những nhu cầu này cần phải: Xây dựng hệ thống các
chỉ tiêu của các nhu cầu: Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực
hiện những chỉ tiêu ấy; sử dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần
cho người lao động.
1.3.2.1. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động
Để đáp ứng nhu cầu của người lao động cần phải xem người lao động
đó đã đáp ứng được những yêu cầu nào của doanh nghiệp. Kết quả làm việc
của người lao động có tương xứng với các yêu cầu ấy không? Và đánh giá nó
như thế nào? Muốn biết được những điều này cần phải tiến hành các việc sau:
Phân tích và thiết kế công việc: Phân tích công việc là quá trình nghiên
cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ,
trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng của
nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc và các phẩm chất kỹ
năng của nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích
19
công việc là công tác đầu tiên của quản trị nguồn nhân lực. Nó thiết lập các
chỉ tiêu về công việc cho người lao động. Kết quả của phân tích công việc là
bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc một văn bản liệt kê có hệ thống các
trách nhiệm, bổn phận, nhiệm vụ phải hoàn thành và yêu cầu cũng như quyền
lợi khác của một vị trí làm việc cụ thể [5; tr. 176]. Mục đích cốt yếu của một
bản mô tả công việc là xác định rõ cho người đảm nhận vị trí công tác cần
đóng góp gì cho tổ chức.
Định mức lao động: Định mức lao động là khối lượng công việc mà
người lao động cần phải đạt được trong một thời gian nhất định. Đối với các
doanh nghiệp sản xuất thì việc xây dựng định mức lao động là rất cần thiết.
Nó là thước đo kết quả làm việc của công nhân. Đồng thời, định mức lao
động là cơ sở cho việc trả lương cho người lao động. Định mức lao động
được xây dựng bằng nhiều phương pháp như: Thống kê kinh nghiệm, định
mức khoa học trên cơ sở chụp ảnh, bấm giờ công nhân sản xuất.
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện
công việc là sản phẩm của người lao động sau một quá trình làm việc. Đối với
những công việc không đong đếm được sản phẩm thì nên tiến hành đánh giá
bằng hệ thống các chỉ tiêu. Hệ thống chỉ tiêu này được doanh nghiệp xây
dựng nhằm ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên và cũng là căn cứ để trả
công cho người lao động. Đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác,
công bằng và hợp lý sẽ khuyến khích người lao động rất tốt. Nó sẽ tạo nên
môi trường làm việc cạnh tranh, thi đua, sáng tạo. Khi đánh giá thực hiện
công việc đúng mực sẽ khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn.
Họ cảm nhận được giá trị của mình trong công ty. Điều này tạo nên tinh thần
phấn chấn, hăng hái đóng góp cho sự phát triển của công ty.
1.3.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động đạt được những chỉ
tiêu tiêu chuẩn trên.
20
