Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Cao nguyên Việt Nam : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HOÀNG THỊ HUẾ

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO NGUYÊN
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HOÀNG THỊ HUẾ

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO NGUYÊN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ...................................................... i
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ........................................... 9
1.1. Động lực lao động và và các phạm trù có liên quan ................................................ 9
1.1.1. Khái niệm về động lực ................................................................................... 9
1.1.2. Khái niệm động lực lao động trong tổ chức .................................................. 9
1.1.3. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 10
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động ...................................................... 11
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động .............................................. 11
1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong ................................................ 12
1.2.3 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức ....................................................... 13
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc. ...................................................................... 15
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Araham Maslow. .................................................. 15
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg......................................................... 17
1.3.3.Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại. ........................... 18
1.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom............................................... 18
1.3.5. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams ..................................................... 19
1.3.6. Học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor .............................................. 20
1.3.7. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer ...................................................... 21
1.4. Các công cụ tạo động lực ....................................................................................... 21
1.4.1. Công cụ tạo động lực bằng vật chất............................................................. 21
1.4.2. Các công cụ tạo động lực phi vật chất ......................................................... 23
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................................... 30

2.1. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 30
2.2. Mẫu nghiên cứu:..................................................................................................... 30
2.3. Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................................. 31


2.4. Xác định mô hình nghiên cứu ................................................................................ 31
2.5. Quy trình nghiên cứu. ............................................................................................ 32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CP CAO NGUYÊN VIỆT NAM ..................................................... 33
3.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Cao Nguyên
Việt Nam ....................................................................................................................... 33
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ........................................... 33
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty. ......................................................................... 34
3.1.3. Kết quả hoạt động của Công ty trong thời gian qua (2010 -2014) .............. 35
3.1.4. Đặc điểm về lao động của công ty. .............................................................. 36
3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao động trong công ty cổ
phần Cao Nguyên Việt Nam. ........................................................................................ 38
3.2.1. Các công cụ tạo động lực tại CTCP Cao Nguyên Việt Nam ....................... 38
3.2.2. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty .................. 69
3.2.3. Đánh giá chung ............................................................................................ 72
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP CAO NGUYÊN VIỆT NAM .............................. 75
4.1. Xác định mục tiêu định hướng phát triển của Công ty. ......................................... 75
4.1.1. Kế hoạch phát triển của công ty giai đoạn 2015-2020 ................................ 75
4.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2015-2020 ................................. 76
4.2. Đề xuất một số giải pháp chính nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động 77
4.2.1. Mục tiêu của các giải pháp. ......................................................................... 77
4.2.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc ............................................................ 78
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... .89

DANH MỤC PHỤ LỤC ............................................................................................... 90


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CP

Cổ phần

2

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

3

NLĐ

Người lao đô ̣ng

i

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực .................... 16
Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbreg .......................................................... 17
Bảng 3.1: Tình hình tài chính của công ty trong 5 năm gần đây (2010 - 2014) ........... 36
Bảng 3.2: Tiền lương Bình Quân của Người Lao Động ............................................... 40
Bảng 3.3: Thống kê mô tả đánh giá động lực làm việc thông qua tiền lương .............. 40
Bảng 3.4 : Tiền thưởng bình quân giai đoạn 2010 - 2014............................................. 43
Bảng 3.5: Thống kê mô tả đánh giá của người lao động về tiền thưởng ...................... 44
Bảng 3.6: Các khoản chi tiêu phúc lợi năm 2014 ......................................................... 47
Bảng 3.7: Thống kê mô tả đánh giá của NLĐ về chính sách phúc lợi.......................... 48
Bảng 3.8: Thống kê mô tả đánh giá của NLĐ về sự giám sát, hỗ trợ của cấp trên....... 50
Bảng 3.9: Thống kê mô tả đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp..................................... 52
Bảng 3.10 : Thống kê mô tả đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc ........ 54
Bảng 3.11: Thống kê mô tả đánh giá của người lao động về ĐGTHCV ...................... 58
Bảng 3.12: Kết quả đào tạo năm 2012-2013-2014 của Công ty ................................... 62
Bảng 3.13 : Thống kê mô tả đánh giá của người lao động về công tác đào tạo ........... 63
Bảng 3.14 : Thống kê mô tả về cơ hội thăng tiến ......................................................... 65
Bảng 3.15: Thống kê mô tả đánh giá của người lao động về nội dung công việc ........ 70
Bảng 3.16 : Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh ................................. 71
Bảng 3.17: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính ................................ 72
Bảng 3.18: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn ......................... 73
Bảng 4.1: Mục tiêu kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2020 ............................... 76

ii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................ 16
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình kỳ vọng đơn giản hóa ........................................................... 18

Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................... 21
Hình 3.1: Đánh Giá của Người Lao Động về Tiền lương Hiện Tại ............................. 42
Hình 3.2: Đánh giá động lực làm việc của người lao động từ chế độ phụ cấp ............. 45
Hình 3.3: Đánh giá động lực làm việc thông qua chính sách phúc lợi ......................... 49
Hình 3.4: Đánh giá động lực làm việc của người lao động thông qua giám sát, hỗ trợ
từ cấp trên ...................................................................................................................... 51
Hình 3.5 : Đánh giá động lực làm việc từ điều kiện làm việc ...................................... 56
Hình 3.6 : Đánh giá mức độ hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc.......... 58
Hình 3.7: Đánh giá động lực làm việc thông qua đào tạo ............................................. 63
Hình 3.8: Đánh giá động lực của người lao động qua cơ hội thăng tiến ...................... 66
Hình 3.9: Mức đô ̣ hài lòng đố i với công viê ̣c của người lao đô ̣ng ............................... 69

iii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, để cạnh tranh doanh nghiệp cần phải tìm cách
giảm chi phí đầu vào đồng thời tăng mức độ cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, vì vậy tình hình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tay nghề, chuyên
môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động.
Tuy rằng ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc
thiết bị tiên tiến ra đời thay cho lao động thủ công nhưng vẫn không thể nào thay thế
hoàn toàn cho con người vì chúng chỉ có thể hoạt động được khi có sự điều khiển của
con người. Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng, đóng vai trò chủ đạo đánh dấu
sự thành bại trong việc thay đổi và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh
nghiệp đều nhận thức được rằng phải xây dựng được một đội ngũ nhân viên có chất
lượng, nhiệt huyết để đảm bảo cho sự bền vững và phát triển của doanh nghiệp.
Nhưng làm thế nào để có thể xây dựng được đội ngũ nhân sự có chất lượng và

nhiệt tình cống hiến cho doanh nghiệp mới là vấn đề khó khăn đối với các nhà quản
trị. Trước tiên, mỗi nhà quản trị cần nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực
con người, từ đó đặt nó vào vị trí mối quan tâm đặc biệt để tuyển dụng, đào tạo, kích
thích tinh thần, tăng tính trách nhiệm với công việc của nhân viên đối với công ty. Để
có thể thực hiện được những mục tiêu trên đòi hỏi công ty cần có hệ thống các chính
sách động lực giúp cho người lao động cảm nhận, thỏa mãn và tích cực cống hiến để
đưa doanh nghiệp đi đến thành công.
Thực tiễn cho thấy, các doanh nghiệp hơn kém nhau còn được đánh giá ở
phẩm chất, kỹ năng, trình độ và sự gắn bó trung thành của nhân viên. Chính vì vậy,
doanh nghiệp nào biết tận dụng và phát huy nguồn nhân lực bằng cách thỏa mãn
những nhu cầu của nguồn lực này một cách tốt nhất thì mới có thể giữ chân nhân
viên, tránh được tình trạng làm việc thiếu động lực, chán nản rời bỏ doanh nghiệp và
hạn chế tối đa tình trạng "chảy máu chất xám".
Công ty cổ phần Cao Nguyên Việt Nam hoạt động trên địa bàn tỉnh Hà Giang
1


với ngành nghề kinh doanh khá đa dạng: Từ xây dựng giao thông, thủy lợi, dân dụng
đến kinh doanh bất động sản và dịch vụ khách sạn. Trải qua gần 20 năm hoạt động
với không ít khó khăn Công ty đã dần khẳng định được uy tín của mình để trở thành
doanh nghiệp lớn và làm ăn có lãi trên mảnh đất địa đầu Tổ Quốc - Hà Giang. Với bộ
máy tổ chức gọn nhẹ, quy trình làm việc hợp lý đã phát huy được vai trò chủ động
trong công việc của từng nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động áp
dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật tiến tiến, sử dụng sáng tạo các loại máy móc, thiết
bị hiện đại vào trực tiếp sản xuất kinh doanh đạt năng suất, chất lượng và hi ệu quả
ngày càng cao. Song song với đó giá trị nộp ngân sách NN cũng được tăng cao. Nhờ
hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, công ty đã tạo thêm được nhiều công ăn
việc làm cho người lao động với mức lương bình quân khá cao so với các công ty
cạnh tranh cùng ngành tại địa phương. Bên cạnh đó, Công ty cũng rất quan tâm nâng
cao đời sống cho người lao đông bằng nhiều hoạt động thiết thực như: Xét duyệt nâng

lương theo định kỳ; quy trình và nguyên tắc đảm bảo quyền lợi cho người lao động;
xây dựng quy chế thưởng lương cho người lao động xuất sắc; đảm bảo an toàn cho
người lao động luôn được tuân thủ ở mức độ cao nhất...Tuy nhiên vẫn còn tình trạng
nhân viên thiếu động lực, chán nản làm ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất cũng như
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nhận biết tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động và nhận thấy
việc tạo động lực tại Công ty còn có nhiều thiếu sót và chưa hoàn chỉnh nên trong
quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty cổ phần Cao Nguyên Việt Nam tôi đã tập
trung đi sâu phân tích vấn đề này. Do đó, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: " Giải
pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Cao Nguyên Việt
Nam" làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Theo các nguồn tư liệu, các bài báo và đánh giá từ các chuyên gia về quản trị
kinh doanh tại trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh INPRO và những người làm
về nhân sự khác thì với nguồn nhân lực làm việc tại Việt Nam thì động lực đóng
góp trọng số cao hơn năng lực. Vì vậy, nếu doanh nghiệp biết cách tạo động lực

2


làm việc cho người lao động thì doanh nghiệp không những nâng cao được năng
suất lao động mà còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp và đóng
góp để có được kết quả kinh doanh tốt hơn. Như vậy, tạo động lực đóng vai trò
quan trọng trong sự phát triển và kinh doanh bền vững tại doanh nghiệp.
Hiện nay, có rất nhiều công trình nghiên cứu, đề tài, bài viết về tạo động lực
cho người lao động trong doanh nghiệp, cụ thể:
* Các công trình nghiên cứu đã công bố có liên quan đến luận văn
trong nƣớc:
- Luận văn thạc sỹ " Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế"(2010), tác giả

Nguyễn Khắc Hoàn. Luận văn phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi; Cách
thức bố trí công việc; Sự hưng phấn trong công việc; Triển vọng phát triển. Các yếu
tố này được đánh giá bằng hệ thống bảng được thiết lập gồm giá trị trung bình
(mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation) cùng hệ thống bảng thể hiện số lượng và
tỷ lệ phần trăm ý kiến của nhân viên. Thang đo Likert sử dụng để đánh giá mức độ
ý kiến của nhân viên với nhiều mức độ khác nhau. Từ nghiên cứu thực tế, tác giả
đưa ra được giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên ngân hàng ACB chi nhánh
Huế. Tuy nhiên, tác giả chỉ thực hiện khảo sát trên phạm vi hẹp (Phòng kinh doanh)
và chưa đánh giá được mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động
lực để từ đó có biện pháp tổ chức thực hiện công tác này tốt hơn.
- Luận văn thạc sỹ " Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của người
lao động tại Công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar"(2010), tác giả Nguyễn Thị
Kim Ánh. Luận văn đưa ra chi tiết các phương pháp đo lường mức độ thỏa mãn
trong công việc tại Công ty dựa vào các nhóm yếu tố: Đánh giá thực hiện công việc;
Lãnh đạo; Thu nhập; Bản chất công việc; Đồng nghiệp. Thực hiện kiểm định sự
khác nhau về mức độ thỏa mãn trong công việc theo giới tính, độ tuổi, trình độ học
vấn và đưa ra giải pháp để người lao động có được sự thỏa mãn tốt nhất đối với
công việc của họ.

3


- Luận văn "Giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động
thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty CP Thế Giới Số
Trần Anh" (2007), tác giả Chu Thị Cẩm Hằng. Luận văn phân tích thực trạng các
biện pháp, chương trình khuyến khích về vật chất, tinh thần cho người lao động tại
Công ty; Tìm hiểu rõ nguyên nhân chưa hoàn thiện tạo động lực, đồng thời đánh
giá ưu nhược điểm việc thực hiện công tác này tại công ty và đưa ra hướng giải
quyết những tồn tại bằng việc hoàn thiện công tác phân tích công việc, công tác

đánh giá thực hiện công việc với lao động gián tiếp, lao động trực tiếp và các biện
pháp khuyến khích lao động. Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đưa ra còn khá chung
chung, bảng khảo sát đánh giá nhu cầu chưa thật sát với thực tế nhu cầu thỏa mãn
của người lao động tại Công ty.
- Đề tài nghiên cứu khoa học " Một số giải pháp tạo động cơ làm việc tích
cực cho người lao động tại Công ty TNHH Yen of London"(2011), tác giả Nguyễn
Thị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên. Đề tài phân loại động cơ làm việc của người lao
động chân tay, lao động trí óc, tiến hành khảo sát động cơ làm việc theo độ tuổi,
trình độ, thời gian làm việc, lý do làm việc. Đồng thời nghiên cứu khá đầy đủ về
mức độ ảnh hưởng, mức độ hài lòng về điều kiện cơ sở vật chất, tiền lương, phúc
lợi, thưởng, về đào tạo phát triển, về phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp và
mối quan hệ đồng nghiệp. Tuy nhiên, đề tài chưa đưa ra được các bảng khảo sát cụ
thể để đánh giá được chính xác mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với vấn đề tạo
động lực tại Công ty.
- Luận văn "Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Xí
nghiệp Bay chụp và xử lý ảnh hàng không Hà Nội" (2010), tác giả Lô Minh Hải.
- Luận văn " Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty đầu
tư và phát triển nhà Hà Nội" (2010) - tác giả Phạm Thị Thu Trang.
Hầu hết các công trình nghiên cứu, đề tài trên đều nêu lên được cơ sở lý
luận chung về công tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu về thực trạng tạo động
lực trong một ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đưa ra giải pháp hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cụ thể đó. Trong đó,
mỗi công trình có hướng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng.
4


- Bài viết " Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ
hậu gia nhập WTO", Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh 27 (2011)
135-141, tác giả PGS.TS Hoàng Văn Hải, ThS. Nguyễn Anh Tuấn, ThS. Nguyễn
Phương Mai. Bài viết trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh

nghiệp Việt Nam và chỉ ra một số gợi ý nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng
đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh
tranh trên thị trường, cũng như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách thiết
kế hệ thống lương thưởng và áp dụng các chính sách đãi ngộ tài chính hiện đại.
* Các nghiên cứu trên thế giới liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao
động:
Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực cho người lao động giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển được đưa ra bởi Maier và Lauer (1973), Bedeian (1993),
Higgins (1994). Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo
động lực theo hai cách khác nhau: Các học thuyết về nội dung (của Maslow,
Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động
quản lý; nhóm học thuyết về quá trình ( của Adams, Vroom, Skinner, E.A. Locke)
tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Áp
dụng các học thuyết trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách
thực hiện: Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi
trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ
thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng
trong công việc; Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi
cuốn cấp dưới; Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó
công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng
hơn trong nhóm có thu nhập thấp...Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới chỉ đứng trên
một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra những khái niệm chung nhất hoặc
những giải pháp mang tính rời rạc.
- Cuốn sách" Drive" của tác giả Daniel H.Pink (2010), tác giả đưa ra quan
điểm rằng con người làm việc hiệu quả nhất khi họ có quyền tự chủ và cơ hội để

5


hoàn thiện và có niềm tin về ý nghĩa cộng việc; Tiền bạc không phải là tất cả và mọi

nhân viên đều muốn "chiến đấu" thực sự, không thể phủ nhận tầm quan trọng của
những động lực thực chất. Tuy nhiên, tác giả lại cho rằng những động lực bên ngoài
như tăng lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng, các giải thưởng, thời gian làm việc linh
hoạt và các lợi ích khác không có tác dụng tích cực.
Từ tình hình nghiên cứu đề cập trên, có thể thấy hiện nay trong nước và
ngoài nước có rất nhiều nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp, song chưa có công trình nghiên cứu về công tác tạo động lực
tại Công ty cổ phần Cao Nguyên Việt Nam. Nhận thấy đề tài phù hợp với chuyên
ngành quản trị kinh doanh mà tôi đã được học tập và nghiên cứu tại trường nên tôi
đã lựa chọn nghiên cứu công tác này và mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong
muốn có thể áp dụng được phần nào vào thực tiễn hoạt động, góp phần hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu:
Tìm hiểu nguyên nhân mà người lao động không thấy hứng thú với công việc,
gây giảm sút năng suất lao động, nhân viên không muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Qua đó, rút ra ưu nhược điểm công tác tạo động lực tại công ty để biết được hoạt
động nào còn yếu cần khắc phục, hoạt động nào tốt cần phát huy. Từ đó, đưa ra giải
pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực nhằm tạo sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa người
lao động với doanh nghiệp.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
Giải quyết các vấn đề then chốt sau đây:
- Các công cụ tạo động lực cho người lao động đang áp dụng tại Công ty cổ
phần Cao Nguyên Việt Nam? Công cụ nào quan trọng nhất trong tạo động lực cho
người lao động tại Công ty?
- Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Cao Nguyên Việt Nam
đã đạt được những thành tựu gì, có hạn chế gì và nguyên nhân của hạn chế đó là
gì?
- Giải pháp nào hợp lý góp phần hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại
6

Công ty cổ phần Cao Nguyên Việt Nam?
4. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận khoa học về công tác tạo động lực lao động
cho người lao động tại các tổ chức, đưa ra những luận điểm để chứng minh động
lực lao động là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của các Công ty
trong thời đại hiện nay, từ đó làm rõ sự cần thiết của công tác tạo động lực lao động
đối với toàn thể người lao động tại Công ty
- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP Cao
Nguyên Việt Nam nhằm đánh giá những thành công mà Công ty đã đạt được và chỉ
ra những hạn chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế.
- Trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế, đề tài đưa ra hệ
thống các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty CP
Cao Nguyên Việt Nam.Từ đó góp phần vào thực hiện thành công mục tiêu kinh
doanh mà Công ty đã đề ra.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần Cao Nguyên Việt Nam.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Công ty Cổ phần Cao Nguyên Việt Nam.
Địa điểm nghiên cứu: Số 297 Nguyễn Thái Học - Phường Trần Phú - Thành
phố Hà Giang - Tỉnh Hà Giang.
- Thời gian: Sử dụng số liệu từ 2010-2014 và đề xuất giải pháp tới năm 2020.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp được dùng trong nghiên cứu luận văn:
- Phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng;
- Phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu.
7. Nhƣ̃ng đóng góp của luâ ̣n văn
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận

vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công

7


tác tạo động lực cho người lao đông áp dụng riêng cho Công ty cổ phầ n Cao
Nguyên Viê ̣t Nam. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong
công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt khác đề tài cũng góp phần khẳng
định lại vai trò của công tác tạo động lực lao động cho người lao động trong các
doanh nghiệp Việt nam.
8. Bố cu ̣c luâ ̣n văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo đề tài bao gồm
bốn chương:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
- Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Cao Nguyên Việt Nam
- Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần Cao Nguyên Việt Nam.

8


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động và và các phạm trù có liên quan
1.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong những điều kiện cho phép tạo ra kết quả cao ( Trích "Từ điển kinh tế xã hội

Việt Nam"). Hay nói cách khác, động lực là sự khát khao và tự nguyện của con
người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả
cụ thể nào đó.
1.1.2. Khái niệm động lực lao động trong tổ chức
Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc
do vậy họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực. Phải tạo cho nhân viên động lực để
thực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là yêu cầu của các nhà quản lý.
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:
- " Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm
việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
người lao động" (Giáo trình Hành vi tổ chức - TS Bùi Anh Tuấn - NXB Thống Kê 2003 - Trang 89,90)
- "Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con
người làm việc" (Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực - PSG.TS Trần Xuân Cầu) Con
người chỉ hành động khi có lợi ích do vậy tạo động lực chính là xác định nhu cầu
của người lao động và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý đó của người lao động.
- "Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức" (Giáo trình Quản
trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)
Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động

9


để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý.
Muốn con người có động lực nhà quản lý cần phải tạo cho người lao động lợi ích để
thúc đẩy họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu của tổ chức đặt ra.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Muốn tạo động lực cho người lao
động thì người quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối

quan hệ của họ trong tổ chức để từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả nhất. Hay
nói cách khác, tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân
người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện
pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng
với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
1.1.3. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
- Đối với người lao động: Người lao động có động lực lao động cao sẽ luôn
cố gắng hoàn thành tốt công việc được giao. Họ luôn tìm tòi, học hỏi và tự hoàn
thiện các kỹ năng của bản thân để có thể đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và
phấn đấu cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai. Như vậy, tạo động lực lao
động chính là giúp người lao động có thể thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu của họ tới
bậc cao nhất: Nhu cầu hoàn thiện bản thân. Tạo động lực còn phát huy được tính
sáng tạo của người lao động và giúp gắn bó người lao động với nhau hơn trong
công việc.
- Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
Tạo động lực lao động tốt khiến hiệu quả công việc được tăng lên đáng kể do
tiến độ của các kỹ năng cũng như tinh thần làm việc của người lao động. Điều đó
cũng có nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp
tục tạo động lực cho người lao động. Quá trình này như một vòng quay giúp cho
doanh nghiệp ngày càng phát triển và lớn mạnh.
Ngoài các lợi ích kinh tế có thể nhìn thấy ngay được, tạo động lực lao động tốt

10


còn gia tăng sự trung thành của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp. Người
lao động gắn bó với công việc, với môi trường làm việc, với đồng nghiệp...sẽ làm
giảm thiểu tình trạng rời bỏ tổ chức, doanh nghiệp, thu hút người tài. Điều đó có

nghĩa là công ty sẽ luôn gìn giữ được một nguồn nhân lực tốt cả về số lượng lẫn chất
lượng, có thể đáp ứng được mục tiêu chung một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong quá trình lao
động xã hội nói chung và quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói
riêng. Người lao động trung thành với tổ chức sẽ giúp tổ chức đó có được lợi thế
cạnh tranh sắc bén so với các doanh nghiệp khác. Nắm chắc và sử dụng triệt để
nguồn lực con người chính là chìa khóa thành công cho tổ chức, doanh nghiệp.
- Đối với xã hội: Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển
hơn dựa vào sự phát triển của các cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân, tổ chức
đều là thành viên của xã hội. Mặt khác, tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt
được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
Tạo động lực lao động tốt khiến cho hiệu quả lao động tại các doanh nghiệp
tăng, đồng thời cũng gia tăng hiệu quả lao động xã hội. Lợi nhuận các doanh nghiệp
càng lớn thì nguồn thu thuế của Nhà nước cũng càng phát triển thêm. Nhà nước có
thêm nguồn kinh phí để xây dựng các công trình phục vụ lợi ích xã hội chung, nâng
cao đời sống của người dân.
Tạo động lực lao động tốt cũng đồng nghĩa với việc người lao động được
doanh nghiệp chăm lo đầy đủ về tất cả các mặt của cuộc sống cả về vật chất lẫn tinh
thần, giảm thiểu các bệnh nghề nghiệp cũng như giảm thiểu gánh nặng cho xã hội.
1.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực lao động
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả các hoạt
động của Công ty, đối với công tác tạo động lực lao động cũng vậy. Cụ thể như sau:
Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau , hế t sức
phong phú và đa da ̣ng . Nhu cầ u của mỗi người khác nhau do vâ ̣y mà hoa ̣t đô ̣ng lao
đô ̣ng cũng khác nhau . Hiể u và nắ m bắ t đươ ̣c hê ̣ thố ng nhu cầ u của người lao đô ̣ng

11

là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong đợi
để đạt được những phần thưởng mà người lao động hướng tới. Mục đích chính là
những tác nhân kích thích hành động con người. Mặc dù vậy, trạng thái mong đợi
không phải lúc nào cũng chắc chắn đạt được tuỳ thuộc vào năng lực và khả năng
chiếm lĩnh cơ hội của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định giá trị của mình.
Ý thức, thái độ cá nhân:
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc nào
đó. Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cách đánh giá trong
hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao
động.
Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc . Trong lao
động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng
cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ảnh hưởng tới hiệu quả lao động.
Do vâ ̣y đây là mô ̣t vấ n đề t ổ chức cần hết sức quan tâm.
Năng lực cá nhân: Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạt động
nào đó mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động. Việc
phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹ
năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động. Năng lực cá nhân sẽ đươ ̣c
phát huy ở mức đô ̣ cao khi đươ ̣c làm viê ̣c đúng chuyên môn, vị trí công việc phù hợp.
Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức:
Cá nhân người lao động tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ đảm
nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ
nắm giữ… Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức.
Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực , trách nhiệm trong công việc .
Vị trí công việc được sắp xếp

đúng với năng lực , chuyên môn sẽ giúp người lao

đô ̣ng làm viê ̣c hiê ̣u quả hơn.

1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty: Muốn đạt được các mục tiêu

12


và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung
và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được
các mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Văn hóa của Công ty: Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó, các
hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động
nếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó, và
khi chấp nhận các nét văn hóa đó họ sẽ có động lực làm việc.
Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo công ty:
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về
quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định
chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì
thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng
lao động.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Tác động trực tiếp đến động lực tinh
thần của người lao động. Để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt,
bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo động
lực lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ
chức có vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa ra chính
sách tạo động lực lao động cần xem xét đến tính khả thi của chính sách …
Hệ thống thông tin nội bộ của Công ty: Động lực của người lao động sẽ cao
khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để
người lao động thấy được là mình được đối xử công bằng. Hệ thống thông tin càng
minh bạch thì người lao động càng cảm thấy mình là “chủ”, nên động lực lao động

của họ cũng được nâng lên.
Cơ cấu lao động của Công ty: Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động
khác nhau là khác nhau. Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ
được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức đó sao cho đáp ứng nhu cầu
của số đông người lao động.

13


1.2.3 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng
xử về trách nhiệm xã hội của Công ty:
Các chính sách về tiền lương,chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao
động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu … sẽ tác động đến động lực
lao động của người lao động. Nếu các chính sách này càng có lợi cho người lao
động, động lực của người lao động càng cao.
Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000 …
có tác động đến tạo động lực. Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy tắc này thì
chắc chắn sẽ có động lực lao động cao cho người lao động.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: Các
yếu tố kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát … hay các yếu tố về ổn định
chính trị xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động.
Như khi có lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền
lương thực tế của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công việc, qua đó sẽ làm
việc hiệu quả hơn.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường lao
động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao
động đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao
động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận
được nguy cơ mất việc làm và ngược lại. Do đó, công ty phải điều chỉnh chính sách

tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người lao
động. Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trong
ngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó
không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả.
Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính sách
tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để cạnh

14


tranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động
lực lao động của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động
lực lao động của đơn vị mình và của các tổ chức khác.
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc.
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Araham Maslow.
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện nổi tiếng
về tâm lý học nhân văn. Thực tế cho thấy các ứng dụng của lý thuyết Maslow đặc
biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, trong đó các hành vi, thói quen,
cái gì làm cho người ta hứng thú, vì sao người ta làm việc…
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh
thần để tồn tại và phát triển. Tuỳ theo trình độ nhận thức môi trường sống, những
đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố
thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của con
người. Theo Maslow, những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng
đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền.
Theo lý thuyết, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật
tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu
ở mức độ thấp hơn phải được thoả mãn. Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nhu
cầu tiếp theo xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và

mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu
cầu được thoả mãn về

cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow,

để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu
trong thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu cầu chưa
được thoả mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc cao hơn.

15


Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)
Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Còn ở mức
thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý là mạnh
nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất. Các nhu cầu cấp thấp
thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao. Con người sống
trong điều kiện nghèo nàn thì chỉ chú ý đến điều kiện thoả mãn nhu cầu sinh lý và
an toàn. Sống trong điều kiện giàu có khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng
nữa thì người ta chú ý đến nhu cầu cấp cao. Nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu
cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân. Nhu cầu này khác nhau ở mỗi
người vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau.
Bảng 1.1. Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu

Sự thể hiện

Sinh lý

Tiền lương, điều kiện hỗ trợ làm việc

An toàn

Điều kiện an toàn làm việc. Công việc ổn định

Xã hội

Quan hệ đồng nghiệp. Không khí làm việc thoải mái. Cung cấp
thông tin

Được tôn trọng Biểu dương, khen thưởng, địa vị và sự ghi nhận trong công việc
Tự thể hiện

Mở rộng công việc. Giao trách nhiệm/ uỷ quyền...
(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)
16


1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg.
F.Herberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn, tạo động lực thành hai nhóm cơ bản:
Bảng 1.2. Học thuyết hai yế u tố của F.Herzbreg
Các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì

- Sự thành đạt

- Điều kiện làm việc

- Sự thừa nhận thành tích

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp

- Bản chất bên trong của công - Sự giám sát công việc
việc

- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

- Trách nhiệm lao động

- Tiền lương

- Cơ hội thăng tiến

- Địa vị
- Công việc ổn định
( Nguồ n: F. Herzbreg, Two Factor Theory)

- Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc khiến người lao động
cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động sẽ
biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg thì
đây chính là các "yếu tố thỏa mãn", các yếu tố tạo động lực lao động.
- Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để duy trì
trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của
người lao động. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi các yếu tố này được thỏa
mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi không
đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn,
không hài lòng và làm việc giảm sút. Herzberg gọi đây là các "yếu tố gây bất mãn"

các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
Tổ chức phải biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm
cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại
bỏ thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên họ,
làm cho họ hài lòng trong công việc thì tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố như
sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

17


1.3.3.Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại.
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể
sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ
được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để
làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động
- Trao quyền tự chủ cho người lao động
- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.
1.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công
việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động
thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích
thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968),Vroom chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu
cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành
động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không

nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Nỗ lưc.
Effort

Kỳ vọng

Hành động
Performance

Tính chất công cụ

Phần
thưởng
Rewards

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

18

Hóa trị

Mục
tiêu
Goals