Hoạch định chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Hoa Kỳ : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp: Chương trình đào tạo thí điểm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ NHƢ TRỌNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOA KỲ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ NHƢ TRỌNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOA KỲ
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

Hà Nội - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận “Hoạch định chiến lược cạnh tranh tại
công ty TNHH và dịch vụ Hoa Kỳ” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các
thông tin và số liệu trong đề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc cụ
thể, rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu thu đƣợc từ đề tài nghiên cứu là của bản thân tác
giả, không sao chép của bất kỳ ai.
Hà Nội, tháng 12 năm 2014
Tác giả luận văn

Vũ Nhƣ Trọng


LỜI CẢM ƠN
Đề tài khoá luận này đƣợc thực hiện và hoàn thành tại Công ty TNHH và dịch
vụ Hoa Kỳ. Để hoàn thành công trình này tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới:
- Các Thầy, Cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh Tế - Đại Họa
Quốc Gia Hà Nội đã trang bị những kiến thức cơ bản để tác giả nghiên cứu và xây
dựng nội dung của Luận văn
- TS. Đỗ Tiến Long là thầy đã trực tiếp hƣớng dẫn và giúp đỡ tác giả xác định
phƣơng hƣớng nghiên cứu và xây dựng nội dung của luận văn trong suốt quá trình
nghiên cứu.
- Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH và dịch vụ Hoa Kỳ, các cơ quan,
tổ chức đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Hà Nội, tháng 12 năm 2014
Tác giả luận văn

Vũ Nhƣ Trọng

TÓM TẮT
Tên luận văn: Hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh công ty TNHH thƣơng mại và
dịch vụ Hoa Kỳ
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu:
Hoạch định chiến lƣợc cho công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ giai
đoạn 2010 – 2014
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Với mục đích như trên, đề tài này đưa ra các nhiệm vụ như sau:
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh của công ty TNHH
thƣơng mại và dich vụ Hoa Kỳ
 Đánh giá năng lực cạnh tranh và môi trƣờng cạnh tranh của công ty TNHH
thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ trong giai đoạn 2012 - 2014
 Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh của công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ
Hoa Kỳ giai đoạn 2012 – 2020 nhằm hoạch định cho công ty TNHH thƣơng mại
và dịch vụ Hoa Kỳ hƣớng đi lâu bền.
Những dự kiến đóng góp của luận văn:


Đƣa ra 1 khung lý thuyết để làm căn cứ hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh

phù hợp cho công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ


Chỉ ra đƣợc những điểm mạnh điểm yếu và thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh

của công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ trong giai doạn 2012 - 2014


Đề xuất đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh nhằm giúp cho công ty TNHH thƣơng

mại và dịch vụ Hoa Kỳ để nâng cao năng lực cạnh tranh giai doạn 2014 - 2020


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU.......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .....................................................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN.............................................................................................................................. 5
1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu................................................................5
1.1.1. Một số nghiên cứu khác về chiến lƣợc cạnh tranh. ........................ 5
1.1.2. Phạn Thị Ngọc Mai – 2007 luận văn thạc sỹ kinh tế - Trƣờng Đại
Học Kinh Tế TP.HCM .............................................................................. 9
1.2. Một số khái niệm ............................................................................................9
1.2.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................. 9
1.2.2. Khái niệm chiến lƣợc cạnh tranh ................................................. 10
1.2.3. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. ............................. 10
1.2.4. Môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp ..................................... 17
1.3. Tầm quan trọng của xây dựng chiến lƣợc cạnh trạnh. ...............................18
1.4. Các loại chiến lƣợc cạnh tranh. ...................................................................19
1.5. Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh .................................................23
1.5.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lƣợc ............................ 23
1.5.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài công ty. .................. 24
1.5.3. Phân tích môi trƣờng ngành .......................................................... 26
1.5.4. Phân tích môi trƣờng bên trong công ty ....................................... 27

1.5.5. Phân tích các mô hình chiến lƣợc cạnh tranh. ............................. 29
1.5.6. Tiến trình lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh ................................... 31
1.5.7. Xây dựng lợi thế cạnh tranh .......................................................... 33


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 35
2.1. Phƣơng pháp chọn điểm nghiên cứu ...........................................................35
2.2. Phƣơng pháp thu thập tài liệu ......................................................................35
2.2.1. Thu thập số liệu thứ cấp ................................................................ 35
2.2.2. Thu thập số liệu sơ cấp ................................................................. 35
2.2.3. Xử lý số liệu .................................................................................. 37
2.2.4. Phƣơng pháp phân tích số liệu ...................................................... 37
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOA KỲ................................................... 43
3.1. Đặc điểm Công ty.........................................................................................43
3.1.1. Khái quát sự hình thành và phát triển của Công ty....................... 43
3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ................................ 44
3.1.3. Chức năng - Nhiệm vụ tổng quát từng phòng ban, Bộ phận của công ty
................................................................................................................. 44
3.1.4. Ngành nghề kinh doanh của Công ty ............................................ 45
3.1.5. Tình hình kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm phân bón của Công ty
................................................................................................................. 46
3.2. Hoạt động để hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của sản phẩm phân bón
của công ty TNHH và dịch vụ Hoa Kỳ ..............................................................47
3.2.1. Nghiên cứu thị trƣờng ................................................................... 47
3.2.2. Chiến lƣợc sản phẩm..................................................................... 48
3.2.3. Chiến lƣợc giá ............................................................................... 49
3.2.4. Đào tạo nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ thị trƣờng. .............. 51
3.2.5. Tăng cƣờng hoạt động Marketing ................................................. 51
3.2.6. Chiến lƣợc hệ thống phân phối và lƣu thông sản phẩm ............... 51

3.2.7. Chiến lƣợc áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý hiện đại .......... 52
3.2.8. Chiến lƣợc phƣơng thức phục vụ, thanh toán. .............................. 52


3.2.9. Chiến lƣợc sự độc đáo của sản phẩm ............................................ 53
3.2.10. Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm................................ 53
3.3. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty........................53
3.3.1. Chỉ tiêu sản phẩm.......................................................................... 53
3.3.2. Chỉ tiêu về kênh phân phối ........................................................... 53
3.3.3. Chỉ tiêu về giá ............................................................................... 54
3.3.4. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp ..... 54
3.3.5. Nhóm chỉ tiêu phản ánh nguyên nhân ảnh hƣởng ........................ 54
3.4. Phân tích yếu tố ảnh hƣởng đến cạnh tranh sản phẩm của Công ty..........55
3.4.1 Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố
bên trong (IFE) ........................................................................................ 55
3.4.2. Phân tích điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội
(Opportunities), thách thức về năng lực canh tranh của Công ty ........... 61
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ........................................ 67
4.1. Đề xuất một số chiến lƣợc ...........................................................................67
4.2. Giải pháp nâng cao cạnh tranh sản phẩm phân bón của Công ty TNHH và
dịch vụ Hoa Kỳ ....................................................................................................67
4.2.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp.................................................... 67
4.2.2. Quan điểm và mục tiêu ................................................................. 67
4.3. Giải pháp cạnh tranh sản phẩm phân bón công ty TNHH và dịch vụ Hoa
Kỳ .........................................................................................................................70
4.3.1. Tăng cƣờng tiềm lực nội lực, cơ sở vật chất của công ty ............. 70
4.3.2. Sản phẩm ....................................................................................... 70
4.3.3. Nguồn nhân lực ............................................................................. 71
4.3.4. Thị trƣờng ..................................................................................... 74
4.2.5. Chiến lƣợc giá sản phẩm ............................................................... 75

4.3.6. Chiến lƣợc marketing .................................................................... 76


4.3.7. Tăng cƣờng mối quan hệ hợp tác với các đối tác liên quan ......... 81
4.3.8. Tăng cƣờng mở rộng các hoạt động kinh doanh khác có liên quan
nhằm hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh phân bón ................................... 81
4.4. Kiến nghị .......................................................................................... 81
4.4.1. Đối với nhà nƣớc........................................................................... 81
4.4.2. Đối với Công ty ............................................................................. 82
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 85


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CICO

Công ty CP phân bón đà nẵng

3

CP

Cổ phần

4

DN

Doanh nghiệp

5

ĐVT

Đơn vị tính

6

HTX

Hợp tác xã

7

LĐ

Lao động

8

LHQ

Liên hợp quốc

9

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung
Cách tính điểm các yếu tố bên ngoài của

Trang

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

57

5

Bảng 3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

60

6

Bảng 3.4

mỗi doanh nghiệp
Cách tính điểm các yếu tố bên trong của
mỗi doanh nghiệp
Kết quả tiêu thụ phân bón của Công ty qua

các năm 2010 - 2012

Tổng hợp các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh của công ty và đối thủ cạnh tranh

40

42

47

61

Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ
7

Bảng 3.5 hội và thách thức trong tiêu thụ phân bón

64

của Công ty TNHH và dịch vụ Hoa Kỳ
8

Bảng 4.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2020

9

Bảng 4.2

10

Bảng 4.3

11

Bảng 4.4

Dự kiến kế hoạch phát triển mở đại lý trên
thị trƣờng giai đoạn 2014 – 2020
Chế độ chiết khấu đối với sản phẩm của các
công ty phân bón năm 2012
Chế độ chiết khấu đối với sản phẩm của công
ty TNHH và dịch vụ Hoa Kỳ năm 2013
ii

69
75

77

78


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Mô hình năng lực lƣợng của M.Porter

27

2

Hình1.2

Các chiến lƣợc cạnh tranh

31

3

Hình 2.1 Ma trận SWOT xem xét dƣới hình sau

38

4

5

Hình 3.1

Hệ thống bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

TNHH Thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ

Hình 4.1 Sơ đồ bộ máy khối thị trƣờng hợp lý của công ty

iii

44
72


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 15 năm thực hiện đƣờng lối đổi mới do Đảng
khởi xƣớng và lãnh đạo, đất nƣớc ta đã đạt đƣợc những thành tựu quan trọng trên
mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng. đặc biệt là đã chuyển
nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trƣờng có sự điều tiết của
Nhà nƣớc. Từ chỗ các doanh nghiệp nhà nƣớc giữ vị trí độc tôn trong sản xuất kinh
doanh, theo mệnh lệnh hành chính, không có cạnh tranh và hạch toán kinh tế chỉ là
hình thức, sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế
vận hành theo cơ chế thị trƣờng các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lo mọi
khâu của quá trình sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trƣờng. Ngày nay môi
trƣờng kinh doanh có sự ảnh hƣởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của Công ty,
nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, đó là chiến
lƣợc kinh doanh. Đặc biệt trong xu hƣớng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì
muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh
trên thị trƣờng nội địa mà phải có khả năng vƣơn ra thị trƣờng quốc tế. Vậy làm thế
nào để có ƣu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh đƣợc với các đối
thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ với các

doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các Công ty lớn trên thế giới trong suốt quá
trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh
nghiệp có thể giải quyết đƣợc mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình
và đòi hỏi vô hạn của thị trƣờng không chỉ bây giờ mà cả cho tƣơng lai. Giải quyết
đƣợc mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Trong chiến
lƣợc chung của toàn doanh nghiệp, chiến lƣợc sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng
quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lƣợc và kế hoạch khác

1


nhau nhƣ: chiến lƣợc cạnh tranh phát triển, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối và
các hoạt động xúc tiến hỗn hợp.
Phân bón là nguần dinh dƣỡng do con ngƣời bổ sung cho cây trồng. Trong phân
bón chứa nhiều chất dinh dƣỡng cần thiết cho cây. Các chất dinh dƣỡng chính trong
phân là: đạm (N), lân (P), và kali (K). Ngoài các chất trên, còn có các nhóm nguyên
tố vi lƣợng...
Các tổ chức, cá nhân sản xuất phân bón phải đáp ứng các điều kiện về cơ sở vật
chất, nguồn nhân lực. Tổ chức, cá nhân muốn kinh doanh phân bón phải đáp ứng
các yêu cầu sau: có Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp hoặc Giấy chứng nhận
đầu tƣ hoặc Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, trong đó có ngành nghề về kinh
doanh phân bón; có cửa hàng hoặc địa điểm kinh doanh, nơi bày bán phải bảo đảm
giữ đƣợc chất lƣợng phân bón theo quy định của pháp luật;
Sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc vào sản phẩm có bán đƣợc hay không vì vậy
tiêu thụ sản phẩm là hoạt động sống còn của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Phân tích
nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm là hoạt động diễn ra thƣờng xuyên của các
doanh nghiệp để đánh giá đúng thực trạng và đƣa ra các giải pháp giải quyết kịp thời
cũng nhƣ thực hiện tốt các chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm. Nghiên
cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm không phải là vấn đề mới nhƣng đối với
mỗi công ty lại có những chiến lƣợc cạnh tranh riêng và không phải doanh nghiệp nào

cũng thành công nhất là các doanh nghiệp sản xuất phân bón. Làm thế nào để nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm phân bón là điều mà các doanh nghiệp cần quan tâm.
Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ đƣợc thành lập vào tháng 11
năm 2009, là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chuyên kinh doanh với các
sản phẩm chủ yếu nhƣ: Sản xuất hóa chất cơ bản (trừ các loại hóa chất nhà nƣớc
cấm); đại lý bán buôn phân bón, bán buôn thuốc bảo vệ thực vật.
Trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam hiện nay và tình hình phát triển chung
của ngành phân bón, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân bón có nhiều
cơ hội song cũng không ít thách thức. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là
một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của
2


doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển theo định hƣớng đã đề ra. Trƣớc sự
chuyển đổi của thị trƣờng phân bón từ cung nhỏ hơn cầu sang cung vƣợt cầu và tính
cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng cao thì việc xây dựng, hoạch định chiến lƣợc
để phát triển doanh nghiệp có định hƣớng lâu dài đối với các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoạch định
chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ”

2. Mục địch và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích: Hoạch định chiến lƣợc cho công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ
Hoa Kỳ giai đoạn 2010 – 2014
2.2. Nhiệm vụ
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh của công ty TNHH
thƣơng mại và dich vụ Hoa Kỳ
 Đánh giá năng lực cạnh tranh và môi trƣờng cạnh tranh của công ty TNHH
thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ trong giai đoạn 2012 - 2014
 Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh của công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ

Hoa Kỳ giai đoạn 2014 – 2020 nhằm hoạch định cho công ty TNHH thƣơng mại
và dịch vụ Hoa Kỳ hƣớng đi lâu bền.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Trong luận văn này, học viên nghiên cứu các vấn đề liên quan chiến lƣợc cạnh
tranh và môi trƣờng cạnh tranh của Công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ
để từ đó vận dụng hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi thời gian:
 Thời gian thu thập tài liệu: Số liệu thu thập trong 3 năm 2010 - 2012
 Thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài: Từ tháng 04/2012 - 10/2014
 Phạm vi không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH và dịch vụ
Hoa Kỳ
3


4. Những dự kiến đóng góp của luận văn nghiên cứu


Đƣa ra 1 khung lý thuyết để làm căn cứ hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh

phù hợp cho công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ


Chỉ ra đƣợc những điểm mạnh điểm yếu và thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh

của công ty TNHH thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ trong giai doạn 2012 - 2014


Đề xuất đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh nhằm giúp cho công ty TNHH thƣơng

mại và dịch vụ Hoa Kỳ để nâng cao năng lực cạnh tranh giai doạn 2014 - 2020

5. Kết cấu luận văn
Bao gồm:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty
Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp và kiến nghị
Phần Kết luận
Tài liệu tham khảo

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Với chủ đề trọng tâm là hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của công ty TNHH
thƣơng mại và dịch vụ Hoa Kỳ, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ
các bài báo đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài liên quan
đến nội dung luận văn nghiên cứu:

1.1.1. Một số nghiên cứu khác về chiến lược cạnh tranh.
 Chiến lược cạnh tranh của hai nhãn hiệu pepsi và coca-cola trên thị trường
việt nam
Pep - Coke: "Đỏ" rót thêm tiền, "xanh" mở liên minh
Liền sau vài ngày Pepsi công bố liên minh chiến lƣợc với Suntory (Nhật Bản),

Coca- Cola quyết định rót thêm cho thị trƣờng Việt Nam 300 triệu USD. Cuộc đối
đầu giữa hai hãng nƣớc ngọt này bắt đầu ở "giai đọan 2" với những đầu tƣ lớn và có
tính chiến lƣợc.
Coca-Cola:Bỏ"du kích" ,đánh "tổng lực"
Coca-Cola sẽ rót thêm 300 triệu USD vào Việt Nam trong giai đoạn 2013 2015, nâng tổng số vốn đầu tƣ cam kết lên 500 triệu USD, để đầu tƣ nâng cao hiệu
quả hoạt động của các nhà máy tại Việt Nam, phát triển thƣơng hiệu và thị trƣờng,
cũng nhƣ phát triển nguồn nhân lực và hỗ trợ đại lý bán lẻ.Với khoản đầu tƣ mới
của Coca - Cola, thị trƣờng lại thêm một lần nữa thấy sự so kè giữa hai ngƣời khổng
lồ nƣớc ngọt Coke - Pep. Bởi vì, trƣớc đó, Pepsi cũng vừa công bố hình thành liên
minh chiến lƣợc với Suntory (Nhật Bản) tại Việt Nam, thông qua thỏa thuận,
Suntory sẽ nắm giữ 51% cổ phần của Pepsi tại Việt Nam và Pepsi giữ 49% cổ phần
còn lại trong dự án.Trƣớc đó, Pepsi đã khai trƣơng nhà máy với tổng vốn đầu tƣ 73
triệu USD tại Khu công nghiệp VSIP Bắc Ninh. Động thái tăng vốn lần này của
Coca - Cola đang gây nhiều dƣ luận trong bối cảnh Coca- Cola liên tục báo lỗ tại thị
trƣờng Việt Nam. Theo Cục Thuế TP.HCM, số lỗ của Coca - Cola luôn ở mức trên
100 tỷ đồng/năm trong vòng 10 năm qua, có năm gần bằng 1/3 doanh thu.
5


Theo tạp chí chuyên ngành đồ uống Beverage Digest (Mỹ), thị phần đồ uống có gas
của Coca - Cola là 52%, của PepsiCo là 21%. Dù dẫn trƣớc Pepsi trên thị trƣờng
toàn cầu, nhƣng tại thị trƣờng Việt Nam, do đến sau nên việc mở rộng hệ thống
phân phối của Coca - Cola tỏ ra yếu thế hơn.
Sau khi chậm chân trong các hệ thống siêu thị và nhà hàng, để giữ vị thế, Coca Cola đã phát triển kênh phân phối theo chiến thuật "du kích", tung hàng bán lẻ ở
khắp hang cùng ngõ hẻm, liên tục khuyến mãi giảm giá, ƣu đãi đại lý...
Để sản phẩm cung ứng nhanh tại các thị trƣờng chiến lƣợc, nhất là giảm chi phí vận
chuyển, cạnh tranh về giá, Coca - Cola đã nhanh chóng đầu tƣ xây dựng nhà máy ở
các khu vực trọng điểm là TP.HCM, Đà Nẵng, Hà Nội.
Coca Cola đã nỗ lực nâng cao năng lực sản xuất và phân phối bằng việc bổ sung
thêm các dây chuyền sản xuất hiện đại, cung cấp các thiết bị làm lạnh mới cho

khách hàng và hỗ trợ các doanh nghiệp địa phƣơng tăng doanh số bán hàng, chú
trọng mở rộng sản phẩm vào các lĩnh vực nhƣ giải trí và thể thao, cửa hàng ăn
nhanh và các chuỗi nhà hàng... là những địa điểm có tác động tốt và nhanh nhất đến
việc quảng bá các nhãn hiệu sản phẩm mới.
Theo Hiệp hội Bia - Rƣợu và Nƣớc giải khát Việt Nam, tổng doanh thu năm
2010 của PepsiCo và Coca - Cola chiếm hơn 80% thị trƣờng nƣớc giải khát Việt
Nam, với thị phần tƣơng đƣơng nhau. Tính đến thời điểm hiện nay, Coca - Cola
Việt Nam đã đạt mức tăng trƣởng trên 25% so với kế hoạch. Tuy nhiên, cho đến
nay, Pepsi vẫn có ƣu thế chủ động hơn so với Coca - Cola trong phát triển hệ thống
phân phối.
Ngoài việc phát triển hệ thống phân phối thông qua kênh đại lý và tổng đại lý,
Pepsi còn mở rộng kênh phân phối ra hầu hết các quán cà phê, các cửa hàng thức ăn
nhanh. Mới đây, Pepsi ký hợp tác với Kinh Đô, một thƣơng hiệu có hệ thống phân
phối với hơn 5.000 điểm, để mở rộng mạng lƣới bán hàng, phát triển thị trƣờng sản
phẩm Pepsi.
Trong chiến lƣợc cạnh tranh và mở rộng hoạt động, Pepsi cũng mở rộng đầu tƣ
nhà máy ở Cần Thơ đi vào hoạt động từ năm 2009, nhà máy ở Bắc Ninh đƣợc khởi
6


công vào đầu năm 2011, dự kiến sẽ đi vào hoạt động vào giữa năm nay và năm
2012, nhà máy mới ở Đồng Nai có vốn đầu tƣ 45 triệu USD, công suất khoảng 180
triệu lít/năm của Pepsi cũng vừa đi vào hoạt động, nâng tổng số nhà máy của Pepsi
ở Việt Nam hiện nay lên 6 nhà máy.
Sức ép "khóa càng"
Việt Nam hiện là một trong những cơ hội tăng trƣởng tốt nhất của PepsiCo.
Ngƣời tiêu dùng tại Việt Nam đã quen với nhiều nhãn hàng từ PepsiCo nhƣ PepsiCola, 7-UP, Sting, Mirinda, Tropicana Twister, Lipton và Aquafina. PepsiCo cũng
sở hữu một nhãn hàng snack địa phƣơng Poca, phiên bản Việt Nam của sản phẩm
khoai tây rán Lay trên thị trƣờng thế giới.
Theo ông Umran Beba, Chủ tịch PepsiCo Asia Pacific, việc mua bán này nằm

trong chiến lƣợc mở rộng hoạt động kinh doanh đồ uống và thực phẩm của Pepsi tại
Việt Nam, và việc hợp tác với Suntory là một phần quan trọng trong chiến lƣợc tăng
trƣởng dài hạn bền vững của Hãng ở Việt Nam.
Theo phân tích, đây là sự hợp lực nhằm thống lĩnh thị trƣờng mà hai đối tác này
đã từng áp dụng rất thành công hơn 30 năm tại các thị trƣờng Mỹ, Nhật Bản và New
Zealand.
Theo thỏa thuận, Suntory sẽ cùng với PepsiCo phát triển kinh doanh đồ uống đóng
chai ở Việt Nam, với những sản phẩm mang thƣơng hiệu Suntory, nhƣ sản phẩm
trà, nƣớc ngọt và cà phê.
Trong nỗ lực quay trở lại thị trƣờng châu Á, đặc biệt là điểm đến mới Myanmar,
Coca-Cola đã đầu tƣ cho thị trƣờng Việt Nam tƣơng đƣơng với Pepsi. Dù cả hai đều
thông báo mới ở giai đoạn xây dựng thị trƣờng, nhƣng cả hai đều đã tung hết chiêu
trong việc chiếm lĩnh thị trƣờng phân phối.
Quan sát trên thị trƣờng, tại các trung tâm giải trí, cửa hàng thức ăn nhanh...,
một thực tế dễ thấy là sự "so găng" giữa hai đại gia ngành giải khát này khá khốc
liệt, ở nơi nào có Pepsi thì chắc chắn vắng bóng Coca - Cola, và ngƣợc lại. Hợp tác
giữa Coca - Cola và Co.opMart bắt đầu từ ngày 1/1/2013 cũng là một sự kiện đặc
biệt kể từ khi Coca - Cola đầu tƣ vào Việt Nam.
7


Trƣớc đó, với các "điều khoản" cam kết với Pepsi, hệ thống siêu thị Co.opMart
gần nhƣ đóng cửa với Coca - Cola. Ngoài hệ thống siêu thị, trƣớc đây, Coca-Cola
và Pepsi còn giành các hợp đồng phân phối độc quyền ở các đại lý nhỏ thông qua
các chƣơng trình ƣu đãi nhƣ cung cấp tủ đựng đồ, bàn ghế, ô, ly hay dịch vụ bảo trì,
sửa chữa tủ lạnh miễn phí...
Cuộc chiến "khóa càng" Coke - Pep vẫn diễn ra ở nhiều kênh phân phối khác.
Ngƣời thích Coca - Cola chắc chắn không bao giờ tìm thấy sản phẩm thuộc thƣơng
hiệu này trong chuỗi cửa hàng Lotteria, Chicken Express, KFC, Subway.
Và ngƣợc lại tại hệ thống của McDonalds, ngƣời dùng chỉ có thể tìm đƣợc Coca

- Cola, chứ tuyệt nhiên không có bóng dáng Pepsi. Mới đây, khi Burger King vào
Việt Nam, cả Coca - Cola và Pepsi đều đƣa ra những ƣu đãi, hỗ trợ đặc biệt để dành
quyền đƣa sản phẩm vào hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh này.
Tuy nhiên, theo bà Thủy Tiên, đại diện đơn vị mua nhƣợng quyền Burger King,
Công ty vẫn chƣa có quyết định chính thức sẽ nhận hợp tác với thƣơng hiệu nào.
 Chiến lược cạnh tranh của công ty Viettel trong thị trường bán lẻ của Việt
Nam(Ngọc Anh, 2011)
Mặc dù nằm trong top đầu thị trƣờng bán lẻ máy tính - điện thoại, hệ thống siêu
thị Viettel vẫn luôn có những chính sách đổi mới về chế độ bảo hành và dịch vụ
chăm sóc khách hàng.
Chính sách “Đổi máy trong vòng 7 ngày” của hệ thống bán lẻ Viettel một lần
nữa đã khẳng định uy tín và trách nhiệm đối với sản phẩm máy tính - điện thoại bán
ra. Theo đó, khi mua máy tại hệ thống siêu thị Viettel trên toàn quốc, trong vòng 7
ngày, nếu máy tính - điện thoại đƣợc xác định do lỗi của nhà sản xuất gây ra, khách
hàng sẽ có quyền lợi đƣợc “1 đổi 1”. Trong tháng 8, hệ thống bán lẻ Viettel đã giải
quyết quyền lợi cho hơn 200 khách hàng gặp lỗi do nhà sản xuất trong vòng 7 ngày
mua máy.
Anh Hoàng Việt ở Hà Đông, Hà Nội là một trong những khách hàng đã đƣợc
đổi máy Galaxy S2 trong vòng 7 ngày tại hệ thống bán lẻ Viettel cho biết: “Tôi cảm
thấy hài lòng về chính sách đổi máy tại hệ thống bán lẻ Viettel. Khi mang máy bị lỗi
8


đến siêu thị Viettel Hà Đông, tôi đƣợc nhân viên tƣ vấn nhiệt tình và giải quyết
quyền lợi nhanh chóng”. Đƣợc biết, với những chiếc máy bị trả lại do lỗi của nhà
sản xuất, Viettel cam kết sẽ không đƣợc mang ra bán nhƣ máy mới tại hệ thống.
Ngoài ra, hệ thống bán lẻ Viettel còn không ngừng cải thiện dịch vụ chăm sóc
khách hàng tại siêu thị. Đội ngũ nhân viên kỹ thuật và bán hàng của siêu thị đều
đƣợc liên tục tham gia các khóa đào tạo chuyên nghiệp về tƣ vấn sản phẩm, dịch vụ
dành cho khách hàng. Đối với khách hàng online, website vio.vn liên tục cập nhật

các thông tin về công nghệ và khuyến mại, tích hợp tính năng tƣ vấn trực tuyến và
mua hàng online.

1.1.2. Phạn Thị Ngọc Mai – 2007 luận văn thạc sỹ kinh tế - Trường Đại
Học Kinh Tế TP.HCM
Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của
ngân hàng thƣơng mại cổ phân Á Châu, trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về
chiến lƣợc cạnh tranh và quy trình hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của ngân hàng.
Luận văn đã tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh và
mục tiêu hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á
Châu trong thời gian tới và thực thi chiến lƣợc cạnh tranh đã lựa chọn. Các chiến
lƣợc cạnh tranh đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là
phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của ngân hàng.
1.2. Một số khái niệm

1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm để
tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trƣờng hoạt động của
một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc vạch ra cho công ty một
cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đối của
công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc.
Công ty hoạt động mà không có chiến lƣợc ví nhƣ một ngƣời đi trên đƣờng mà
không xác định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trƣờng và đối thủ)

9


đẩy theo hƣớng nào thì dịch chuyển theo hƣớng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi nhƣ vậy thì
mãi mãi ngƣời ấy sẽ chỉ là một ngƣời tầm thƣờng lẫn mình trong đám đông .
Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tƣơng lai của doanh

nghiệp mình cho thị trƣờng và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông
ta phải chủ động vạch ra một hƣớng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trƣờng đi
theo hƣớng này, một hƣớng đi mà công ty của ông ấy đã chuẩn bị và do đó sẽ gặp
nhiều thuận lợi hơn những ngƣời khác.
Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt đƣợc lối chơi của mình
lên đối phƣơng thì sẽ là ngƣời có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.

1.2.2. Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh
nghiệp để đạt đƣợc kết quả cuối cùng , chẳng hạn nhƣ cải tiến , liên kết văn hóa
hoặc sự thực thi đúng đắn. Chiến lƣợc cạnh tranh la sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh
thuận lợi trong ngành – đấu trƣờng chính của các cuộc cạnh tranh. Chiến lƣợc cạnh
tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trƣớc những sức ép
quyết định sự cạnh tranh trong ngành.
Có 2 vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh.
Thứ nhất: mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài và các
yếu tố quyết định điều này. Không phải mọi ngành nghề đều mang lại những cơ hội
nhƣ nhau về lợi nhuận. Và những thuận lợi vốn có của ngành chính là thành phần
chủ chốt để xác định những thuận lợi của doanh nghiệp. Vấn đề trọng tâm thứ hai
trong chiến lƣợc cạnh tranh là những yếu tố quyết định về vị thế cạnh tranh tƣơng
đối trong ngành. Trong nhiều ngành, vài doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn nhiều
so với các doanh nghiệp khác, bất chấp mức lợi nhuận trung bình của ngành.

1.2.3. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua tìm mọi biện
pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thƣờng là
chiếm lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng cũng nhƣ các điều kiện sản xuất, thị
10

trƣờng có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh
tranh là tối đa hoá lợi ích. Đối với ngƣời sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với
ngƣời tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
 Phân loại cạnh tranh:
Nhiều tiêu chí có thể đƣợc sử dụng để phân loại cạnh tranh, trong đó phổ
biến là phân loại theo chủ thể cạnh tranh và hình thái cạnh tranh.
* Phân loại theo chủ thể cạnh tranh:
Cạnh tranh xảy ra giữa nhiều đối tƣợng nhƣ cạnh tranh giữa những nhà sản
xuất với nhau, giữa những ngƣời mua, giữa ngƣời bán và ngƣời mua,… Michael
Porter phân loại cạnh tranh thành ba nhóm theo chủ thể cạnh tranh: cạnh tranh
doanh nghiệp, cạnh tranh sản phẩm và cạnh tranh quốc gia (Michael Porter, 1985).
* Phân loại theo hình thái cạnh tranh:
Theo hình thái cạnh tranh chúng ta có thể chia cạnh tranh thành cạnh tranh hoàn
hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. Một thị trƣờng đƣợc coi là mang hình thái. Cạnh
tranh hoàn hảo nếu nó đảm bảo đầy đủ một số giả định hoặc đặc điểm sau đây: có vô
số ngƣời mua và ngƣời bán độc lập trên thị trƣờng; sản phẩm của tất cả những ngƣời
bán là đồng nhất hay hoàn toàn giống nhau; thông tin kinh tế trên thị trƣờng là hoàn
hảo; tự do gia nhập hoặc rút khỏi thị trƣờng. Trong một thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo,
tất cả ngƣời bán và ngƣời mua đều là những ngƣời chấp nhận giá và không một thành
viên nào của thị trƣờng có khả năng thay đổi mức giá trên thị trƣờng.
Cạnh tranh không hoàn hảo xảy ra tại những thị trƣờng không đáp ứng đƣợc
đầy đủ những yêu cầu của cạnh tranh hoàn hảo. Các dạng phổ biến của cạnh
tranh không hoàn hảo bao gồm cạnh tranh độc quyền, độc quyền tập đoàn và
thông tin bất cân xứng.
 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu
một cách thống nhất. Dƣới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý.
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị

phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện
11


nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối
thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp
trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley
(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nƣớc nhƣ của CIEM (Ủy ban Quốc gia về
Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm nhƣ vậy tƣơng đồng với cách tiếp cận
thƣơng mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chƣa
bao hàm các phƣơng thức, chƣa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh
của doanh nghiệp.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trƣớc sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ
trên thị trƣờng thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho
rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ
vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lƣợng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức
sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu
quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tƣơng tự: năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất
và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
cao và phát triển bền vững.
12


Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh. Nhƣ vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc hiểu thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lƣu ý thêm một số vấn đề sau đây.
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trƣờng tự do
trƣớc đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán đƣợc nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị
trƣờng cạnh tranh hjoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa háo số lƣợng hàng hóa nên
năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện
nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải
cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh tƣ bản và do vậy quan
niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả
năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,
khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện đƣợc phƣơng thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phƣơng thức truyền thống và cả những
phƣơng thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh
tranh, dựa vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nhƣ sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lƣới tiêu thụ, thu

hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm
bảo sự phát triển kinh tế bền vững.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức
cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Khái niệm về năng lực cạnh
tranh đầu tiên đƣợc xuất hiện ở Mỹ vào đầu những năm 1980 của Aldington Report
13