Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty thí nghiệm điện miền nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------

VÕ NGỌC THANH TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------

VÕ NGỌC THANH TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh ( Hướng ứng dụng)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP.Hồ Chí Minh - 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu
thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, sách
báo… tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển
từ quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. NGUYỄN
THANH HỘI.
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình học
tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam.
Người thực hiện luận văn

VÕ NGỌC THANH TÂM


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2

3.

Đối tuợng nghiên cứu .......................................................................................2

4.

Phạm vi nghiên cứu ..........................................................................................2

5.

Phuơng pháp nghiên cứu: ................................................................................2

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:............................................................................3

7.

Kết cấu của luận văn ........................................................................................3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP

.........................................................................................................6

1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......................6
1.1.1. Khái niệm .........................................................................................................6
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ........................................................................6
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị và quản trị nguồn nhân lực ........................................6
1.1.1.3. Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực ...................................................7
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................8
1.1.3. Những chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .........9
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ......................................................9
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................17
1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.....................................................19
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .........22
1.1.4.1. Môi trường bên ngoài ..................................................................................22


1.1.4.2. Môi trường bên trong ...................................................................................24
1.2. Thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.............................27
1.2.1. Kinh nghiệm của nước ngoài .......................................................................27
1.2.1.1. Kinh nghiệm của Mỹ ....................................................................................27
1.2.1.2. Kinh nghiệm của Singapore .........................................................................27
1.2.1.3. Kinh nghiệm của Nhật Bản ..........................................................................28
1.2.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam ....................................30
1.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Thí nghiệm điện miền Nam .................30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM ..................................32
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Thí nghiệm điện miền Nam ...................32
2.1.1. Quá trình phát triển của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam ...................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty ...........................................................................34

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động của công ty ...................................................................37
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam ..38
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí
nghiệm điện miền Nam ...........................................................................................38
2.2.1. Đặc điểm Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam ..........38
2.2.1.1. Số lượng nhân sự .........................................................................................38
2.2.1.2. Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc ......................................................................39
2.2.1.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn ........................................................41
2.2.2. Hoạt động thu hút Nguồn nhân lực .............................................................43
2.2.2.1. Hoạch định Nguồn nhân lực ........................................................................43
2.2.2.2. Quá trình tuyển dụng nhân viên...................................................................43
2.2.3. Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực .......................................45
2.2.3.1. Hội nhập vào môi trường làm việc ..............................................................45
2.2.3.2. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ........................................................45
2.2.4. Hoạt động duy trì Nguồn nhân lực ..............................................................47


2.2.4.1. Đánh giá thành tích nhân viên .....................................................................47
2.2.4.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng ..................................................47
2.3. Nghiên cứu thực trạng quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm
điện miền Nam theo định lượng.............................................................................50
2.3.1. Quy trình thực hiện .......................................................................................50
2.3.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng bảng câu hỏi ............................50
2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...............................................................53
2.3.3.1. Tiêu chuẩn kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................53
2.3.3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha ...................54
2.3.4. Kết quả nghiên cứu .......................................................................................56
2.3.4.1. Hoạt động thu hút Nguồn nhân lực..............................................................56
2.3.4.2. Hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực .......................................57
2.3.4.3. Hoạt động duy trì Nguồn nhân lực ..............................................................59

2.3.4.4. Chất lượng quản trị Nguồn nhân lực ...........................................................61
2.4. Những thành công và tồn tại trong công tác quản trị Nguồn nhân lực tại
Công ty Thí nghiệm điện miền Nam......................................................................61
2.4.1. Thành công ....................................................................................................61
2.4.2. Hạn chế ..........................................................................................................63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................65
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN NAM ............................................66
3.1. Định hướng phát triển chung và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của
Công ty Thí nghiệm điện miền Nam......................................................................66
3.1.1. Định hướng phát triển chung của công ty ...................................................66
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty ........................................66
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí
nghiệm điện miền Nam ...........................................................................................67
3.2.1.1. Hoạch định Nguồn nhân lực ........................................................................67
3.2.1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên ..................................................68


3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực ......69
3.2.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc ..............................................................69
3.2.2.2. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ........................................................70
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì Nguồn nhân lực ..........................71
3.2.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên .....................................................................71
3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ lương và phúc lợi ...........................................................73
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ thăng tiến .......................................................................74
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................75
KẾT LUẬN ...........................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TP.HCM

:

Thành phố Hồ Chí Minh.

TNĐMN

:

Thí nghiệm điện miền Nam

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

VHDN

:

Văn hóa doanh nghiệp

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

CNV

:

Công nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm ........................38
Bảng 2.2 Tình hình lao động Công ty Thí nghiệm điện miền Nam do Tổng công ty
Điện lực miền Nam quyết định .................................................................................39
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của Công ty Thí nghiệm điện miền
Nam đến 31/12/2016 .................................................................................................42
Bảng 2.4. Tổng hợp thu nhập bình quân đầu người Công ty Thí nghiệm điện miền
Nam giai đoạn 2012 – 2016 ......................................................................................49
Bảng 2.5. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL Công ty Thí nghiệm

điện miền Nam ..........................................................................................................52
Bảng 2.6. Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo............................................55


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng .........................................14
Hình 2.1.Sơ đồ tổ chức Công ty Thí nghiệm điện miền Nam ..................................34
Hình 2.2. Số lượng nhân sự Công ty Thí nghiệm điện miền Nam giai đoạn 2012 2016

...........................................................................................................39

Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo chức danh của Công ty Thí nghiệm điện
miền Nam đến 31/12/2016........................................................................................41
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của Công ty Thí nghiệm
điện miền Nam đến 31/12/2016................................................................................42
Hình 2.5. Qui trình thực hiện nghiên cứu .................................................................50
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL
của Công ty Thí nghiệm điện miền Nam..................................................................51


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để một doanh
nghiệp có thể thành công, bên cạnh các yếu tố về tài chính, trình độ công nghệ thì
nguồn nhân lực (NNL) chính là chìa khóa và cũng chính là giá trị cốt lõi để doanh
nghiệp đó đứng vững trên thị trường. Quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức
năng cơ bản trong số rất nhiều chức năng của quản trị. Một doanh nghiệp được đánh
giá là thành công hay thất bại tùy thuộc vào đội ngũ nhân sự-những con người cụ
thể với sự sáng tạo và nhiệt huyết. Mọi thứ còn lại như máy móc thiết bị, công nghệ

kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi, sao chép được, nhưng con người thì không
thể.
Một doanh nghiệp muốn thành công phải xây dựng hệ thống quản trị nguồn
nhân lực cho riêng mình, tạo nên đội ngũ nhân sự hùng mạnh, bền vững. Ngoài ra
một doanh nghiệp có NNL mạnh sẽ tạo ra lực hướng tâm giúp thu hút nhân tài cho
doanh nghiệp và kích thích sự cạnh tranh, sáng tạo cho các nhân viên.
Công ty Thí nghiệm điện miền Nam (Cty TNĐMN) là đơn vị thành viên của
Tổng công ty Điện lực miền Nam. Hiện nay công ty đang trong giai đoạn mở rộng
và phát triển mạnh mẽ, vì thế đòi hỏi phải có một lực lượng lớn nhân lực thuộc
các lĩnh vực điện lực, quản trị, kinh doanh… nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động.
Được sự tín nhiệm của Tổng công ty Điện lực miền Nam, trong thời gian sắp tới
công ty sẽ được giao nhiều nhiệm vụ và trọng trách hơn, cụ thể là mở rộng các dịch
vụ khác nhằm hỗ trợ cho các dịch vụ hiện tại, tăng cường các mảng sản xuất kinh
doanh. Điều này đòi hỏi cần phải gia tăng một lượng lớn nhân sự nhằm đáp ứng kịp
thời nhu cầu công việc. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có đội ngũ nhân sự có trình
độ phù hợp với mảng dịch vụ, sản xuất mới mà công ty sắp triển khai và nâng cao
năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo. Bên cạnh đó, thị trường lao động tại Việt
Nam đang trong tình trạng khan hiếm nhân lực có trình độ chuyên môn tốt và
nhiều kinh nghiệm. Do đó, việc duy trì nguồn nhân lực sẵn có, thu hút nguồn lực
chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển nguồn nhân lực để


2
nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty hiện
nay là vấn đề cần nghiên cứu và cấp thiết.
Chính vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam” ra đời nhằm giúp cho
Công ty Thí nghiệm điện miền Nam đánh giá lại công tác quản trị nguồn nhân lực
và tìm ra giải pháp để củng cố, hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực để phù
hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty, góp phần nâng cao hiệu quả

SXKD và năng lực hoạt động, đưa Công ty tiến lên một tầm cao mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài chủ yếu tập trung vào những mục tiêu sau:
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực.
 Phân tích thực trạng về Quản trị NNL tại Công ty Thí nghiệm điện
miền Nam.
 Đề nghị một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị NNL tại Công
ty Thí nghiệm điện miền Nam.
3. Đối tuợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các chức năng của Quản trị Nguồn nhân lực:
 Thực trạng hoạt động thu hút Nguồn nhân lực.
 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.
 Thực trạng hoạt động duy trì Nguồn nhân lực.
 Đối tượng khảo sát là các CBCNV hiện đang công tác tại Công ty Thí
nghiệm điện miền Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
 Về không gian: tại Công ty Thí nghiệm điện miền Nam.
 Về thờigian:
 Thời gian Nghiên cứu: giai đoạn 2014 – 2016.
 Thời gian khảo sát: 2017.
 Thời gian ứng dụng: Giai đoạn 2017 – 2020.
5. Phuơng pháp nghiên cứu:


3
-

Phương pháp phân tích tình huống từ thông tin thứ cấp: bao gồm các quy định,
và các tài liệu về nhân sự đã ban hành tại công ty.

-

Phương pháp khảo sát, điều tra thu thập thông tin sơ cấp: đề tài sử dụng bảng
câu hỏi định lượng dựa trên các hoạt động có liên quan đến quản trị nguồn nhân
lực để khảo sát toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty.

-

Phương pháp thống kê, xử lý số liệu: dùng phần mềm SPSS 22 để thống kê,
phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi phát ra.

-

Phương pháp suy luận: dựa trên kết quả tổng hợp, phân tích thông tin thu thập
được, tác giả đưa ra kết luận và đề xuất các giải pháp hoàn thiện, củng cố hệ
thống quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Là cơ sở để Cty TNĐMN thay đổi, điều chỉnh và hoàn thiện quản trị NNL
nhằm phù hợp với chiến lược và mục tiêu phát triển của Công ty, góp phần nâng
cao năng lực hoạt động, hiệu quả SXKD và mục tiêu mở rộng của Công ty.
7. Kết cấu của luận văn
Đề tài được phân thành ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung chính bao gồm
ba chương và phần kết luận như sau:
 Phần mở đầu.
 Phần nội dung chính gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực trong tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng về Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty
Thí nghiệm điện miền Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện Quản trị Nguồn nhân lực tại Công ty Thí

nghiệm điện miền Nam.
 Phần kết luận


6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con
người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị và quản trị nguồn nhân lực
 Khái niệm về quản trị:
Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực, ví dụ quản trị hành
chính (trong các tổ chức xã hội), quản trị kinh doanh (trong các tổ chức kinh tế).
Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh lại chia ra nhiều lĩnh vực: Quản trị tài chính,
quản trị nhân sự, quản trị Marketing, quản trị sản xuất...Một số khái niệm về quản
trị như sau:
 Theo Koontz và O' Donnel, nhiệm vụ cơ bản của quản trị là "thiết kế và
duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau
trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã
định".
 Mary Parker Follett cho rằng "quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích
thông qua người khác".
 James Stoner và Stephen Robins cho rằng: “Quản trị là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành
viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đề ra”.
Nói một cách tổng quát, quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể

quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu
đã định trước.


7
 Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác
nhau:
 “Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt
động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ
chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của
tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2007).
 Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước
chủ trương quá trình phát triển phải bằng con người và vì con người, thì
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”
(PGS.TS. Trần Kim Dung, 2011).
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Từ những khái niệm trên, có thể hiểu khái quát quản trị nguồn nhân lực là thiết
kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người
đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, lương bổng và chính sách đãi ngộ nhân viên.
1.1.1.3. Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác
của quá trình sản xuất kinh doanh do đối tượng của quản trị NNL chính là những

con người của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Họ có thể đánh
giá và đặt câu hỏi đối với cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Quản trị nguồn


8
nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô
và có hai mục tiêu cơ bản (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011) như sau:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh
nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp
cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn
nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người
lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp.
Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị
cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Để bắt kịp xu thế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, các doanh
nghiệp buộc phải thay đổi để tồn tại và phát triển. Trong đó việc làm mới tổ chức là
điều tất nhiên, và muốn làm được điều này thì cần phải có một NNL vững vàng,
mạnh mẽ. Mục đích của quản trị NNL nhằm phát huy tối đa nguồn lực của tổ chức.
Công tác quản trị NNL bao gồm hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát
triển, động viên là một chuỗi các hoạt động lâu dài phức tạp, cần phải có chiến lược,

mục tiêu cụ thể. Quản trị NNL hiệu quả thì mới có thể tạo ra đội ngũ nhân sự có
trình độ chuyên môn cao, có thể thích nghi với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và
sự phát triển của thế giới.
Nhà quản trị NNL hiệu quả phải là người tiên phong trong mọi lĩnh vực,
khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được thành tích tôt nhất, dẫn dắt tập thể đạt
được mục tiêu đề ra. Để làm được điều này nhà quản trị phải cởi mở, có khả năng


9
thuyết phục, động viên, nâng cao tinh thần tổ chức, nhằm tạo sự thoải mái, kích
thích sự sáng tạo của tập thể.
Con người luôn là trung tâm của tổ chức, là nhân tố quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp. Do đó quản trị NNL giúp cho tổ chức có được đội ngũ cán bộ
CNV vừa có trình độ vừa có đạo đức. Nhà quản trị NNL có kinh nghiệm đánh giá
nhân sự, biết cách biến nguồn lực con người trở thành tài sản vô giá cho công ty.
Tóm lại, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận
hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Chính
vì vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Lĩnh vực quản trị này giúp cho quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh
nói chung của các doanh nghiệp trở nên ngày càng hiệu quả, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong môi trường hội nhập và cạnh tranh gay gắt như
hiện nay.(TS. Hà Văn Hội, Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
1.1.3. Những chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Bao gồm hai hoạt động chính là hoạch định nguồn nhân lực và tuyển dụng lao
động cho doanh nghiệp.
 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực tiễn các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện

công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (PGS.TS.Trần Kim Dung,
2011).
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được
thực hiện theo các bước sau:
 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển, kinh doanh cho doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng.


10
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường
bên trong. Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và đe dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu,
chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định NNL nói riêng.
 Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và đề ra chiến lược nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho
doanh nghiệp đã thực hiện ở bước 1.
Phân tích hiện trạng quản trị NNL nhằm xác định điểm mạnh, điểm
yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Về phương diện hệ
thống, cần phân tích quản trị NNL dựa trên các yếu tố: nguồn nhân lực,
cơ cấu tổ chức, các chính sách. Về phương diện quá trình, cần phân tích
quản trị NNL là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và
duy trì NNL trong doanh nghiệp.
 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc, nhu cầu NNL, khả năng điều
chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp
doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử
dụng NNL.
Nhu cầu NNL của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng
công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả

năng nâng cấp về mặt công nghệ, sự thay đổi về tổ chức hành chính, cơ
cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc, khả năng nâng cao chất lượng
nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối
lượng công việc cần thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện
phân tích công việc để xác định nhu cầu số lượng nhân viên với các
phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương
lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản
biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.


11
Đối với các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng cung cầu
lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình cụ thể về NNL cho doanh nghiệp.
 Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
NNL của doanh nghiệp đã được xác định ở bước 3.
 Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của kiểm tra, đánh giá nhằm định hướng các hoạt động hoạch
định NNL, xác định các sai sót giữa kế hoạch và việc thực hiện, nguyên
nhân dẫn đến các sai sót đó và đề ra các giải pháp hoàn thiện.
 Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc
bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần
thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc kèm theo các kỹ năng cần thiết và điều kiện
làm việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác

yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được nhân viên phù hợp, không
thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến
nhất là sử dụng bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc
tổ hợp các phương pháp. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ
bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc.


12
Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào
để thực hiện công việc tốt nhất.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau:
 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập các thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh
nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình sơ đồ công nghệ và bảng
mô tả công việc cũ (nếu có).
 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn
trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau.
 Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết các
thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài
chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương
pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng
câu hỏi và quan sát…
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc
các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
 Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc.


13
 Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ
thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu
của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực
hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các
đòi hỏi của công việc. Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:
Chuyên môn hóa công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở
phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó
cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên thực hiện một bước công việc hoặc một
vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một cách tối
ưu.

Luân chuyển công việc: Là phương pháp thiết kế công việc trong đó người
lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Phương
pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính
tương tự như nhau của các công việc.
Mở rộng công việc: Là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng
thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hay
trách nhiệm được tăng thêm thường giống/ hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi
với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới. \
Làm giàu công việc: Là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm
giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn
bên trong công việc. Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con
người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu
tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn.


14
 Tuyển dụng lao động
Bộ phận liên quan
Bộ phận có nhu cầu
tuyển dụng
Nhânviên

phụ trách

tuyểndụng
Nhân viên phụ trách
tuyểndụng
Nhân viên phụ trách
tuyểndụng
Trưởng phòng nhân sự

Trưởng phòng nhân sự
Hội động tuyển dụng
Trưởng phòng nhân sự
Nhân viên phụ trách
tuyểndụng

Các bước thực hiện
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Đồng ý
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh điều tra
Đồng ý
Khám sức khỏe
Đạt

Tổng giám đốc

Ra quyết định tuyển dụng
Đạt

dụng nhân sự
Các tài liệu liên quan

Kênh tuyển dụng
Bảng tổng hợp ứng
viên
Bảng tổng hợp kết
quả
Nội dung kiểm tra
Bảng tổng hợp kết
quả
Thư xác minh kiểm
tra
Hồ sơ khám sức
khỏe
Thông tin nội bộ,thư
mời phỏng vấn,đơn
xin dự tuyển,bảng kê
khai lý lịch,bảng kết
quả phỏng vấn …
Thư xác nhận

Nhân viên phụ trách
tuyểndụng

Tài liệu – dữ liệu
Phiếu yêu cầu tuyển

Lập và lưu hồ sơ nhân sự
(Nguồn: PGS.TS. Trần Thị Kim Dung, 2011)

Hình 1.1. Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

15
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, tìm kiếm, lựa chọn và quyết
định nhận một cá nhân có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng
tuyển vào một tổ chức.
Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2011), nội dung của quá trình tuyển dụng
thường được thực hiện theo 11 bước:
 Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
Dựa vào nhu cầu nhân sự của bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề
xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch nhân sự của
Công ty.
 Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành
phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
Tham chiếu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển
chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ
chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
 Bước 3: Thông báo tuyển dụng:
Thường các doanh nghiệp áp dụng một trong các hình thức như: quảng
cáo trên báo, đài, tivi, thông báo các trung tâm dịch vụ lao động, trước
cổng doanh nghiệp, thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao
đẳng… Nội dung thông báo tuyển dụng bao gồm:
Vị trí công việc cần tuyển.
Quyền lợi của ứng viên (thu nhập, thăng tiến, môi trường làm
việc…).
Quy định về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công
ty.

 Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:


16
Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ như:
Đơn xin tuyển dụng.
Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân phường hoặc
thị trấn.
Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp.
Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.
 Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
 Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc
nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất
sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh
giá ứng viên về những kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ,
mức độ khéo léo, tính cần cù, và khả năng xoay sở..
 Bước 7: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá
ứng viên một cách tổng quát về những vấn đề liên quan tới vị trí công
việc cần tuyển như kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng
hòa đồng và những khả năng cá nhân thích hợp nhất cho vị trí công
việc và cho doanh nghiệp,…
 Bước 8: Xác minh điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ
thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo và lãnh
đạo cũ.
 Bước 9: Khám sức khỏe: Dù đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về trình độ
học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không
đảm bảo theo yêu cầu của công việc thì ứng viên đó vẫn không đạt.

Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không
có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà
còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.


17
 Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển
dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định
tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của
các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông
tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên…
 Bước 11: Lưu hồ sơ nhân sự: Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp
hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của
doanh nghiệp như: lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy
định của pháp luật…
Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng : nguồn từ trong nội bộ tổ chức và nguồn
ứng viên từ bên ngoài tổ chức.
Nguồn từ trong nội bộ tổ chức: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức
rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức thường sử dụng thuyên chuyển
công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng
phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là
niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để
mọi người đều biết.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài tổ
chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa
phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bè
của nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm
việc, nhân viên của tổ chức khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lành
nghề tự do, người thất nghiệp,…
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường bao
gồm các hoạt động như huấn luyện, tạo điều kiện thuận lợi hội nhập vào môi trường