HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

Bài giảng Quản trị chất lượng 2
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN
Lợi thế cạnh tranh đó là khả năng của một công ty đạt được sự vượt trội trên thị trường
so với đối thủ cạnh tranh. Về dài hạn, lợi thế cạnh tranh bền vững cho phép công ty hoạt
đông với mức hiệu suất hoạt đông trên trung bình. Một lợi thế cạnh tranh manh có 6 đặc
tính:
1. Nó được dẫn dắt bởi mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Một công ty cung
cấp cho khách hàng giá trị mà đối thủ không thể làm được.
2. Nó đóng góp một cách đáng kể vào sự thành công của kinh doanh.
3. Nó gắn kết những nguồn lực độc đáo của tổ chức với các cơ hội của môi trường.
Không có hai công ty nào có cùng nguồn lực. Một chiến lược tốt là chiến lược có
thể sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả.
4. Nó là lâu bền và đối thủ khó có thể bắt chước.
5. Nó cung cấp một nền tảng cho sự hoàn thiện không ngừng.
6. Nó định hướng và thúc đẩy toàn bộ tổ chức.
Vì mỗi đặc tính đều liên quan đến chất lượng, nên chất lượng có thể có một ý nghĩa quan
trong để dành lợi thế cạnh tranh. Chung ta sẽ tập trung vào việc làm thế nào để những
thuộc tính của TQ trở thành lợi thế cạnh tranh. Chương này sẽ:
- Thảo luận về vai trò của chất lượng trong sự dẫn đạo về chi phí và sự khác
biệt hai nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
- Thảo luận về sự liên quan đến chất lượng để thực hiện lợi thế cạnh tranh.
- Mô tả tầm quan trọng của chất lượng trong việc đáp ứng mong muốn của khách hàng trên
phương diện thiết kế sản phẩm, dịch vụ sự linh hoạt và biến đổi; cải tiến và đáp ứng nhanh
chóng.
- Thảo luận về nhưng kết quả thực nghiệm chỉ ra kết quả chất lượng đến kêt
quả kinh doanh.
I. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh:
Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cho rằng một công ty có thể thiết đặt 2 lợi thế cạnh
tranh căn bản: chi phi thấp và sự khác biệt.
1. Dẫn đạo chi phí:
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 1

Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết lập cho bản thân mình trở
thanh người dẫn đạo chi phí thấp trong ngành. Những công ty đó sản xuất khối lượng lớn
và thực hiện lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp, những công ty này thường thâm nhập
vào thị trường mà những công ty khác được thiết lập. Họ tập trung vào lợi thế theo quy
mô và tìm kiếm lợi thế về chi phí của mọi nguồn lực. Chi phí thấp có thể đạt được từ năng
suất cao và sự tận dụng khả năng triêt để của khả năng sản xuất. Quan trọng hơn sự cải
thiện về chất lượng dẫn dắt cải thiện năng suất, cuối cùng làm giảm chi phí. Do đó, một
chiến lươc cải tiến liên tục là cần thiết để thực hiện lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
Chi phí thấp là do những cải tiến về thiết kế và quy trình công nghệ làm giảm chi phí sản
xuất và do hiệu quả của việc tập trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp. Nhiều công ty Nhật đã
khai thác cách tiếp cận này. Nhiều công ty Nhật thực hiện những cải tiến sản phẩm và quy
trình kỹ thuật đã phát triển ở Mỹ. Họ hiệu chỉnh lại các thiết kế sản phẩm và quy trình sản
xuất để sản xuât sản phẩm với chất lượng cao với chi phí thấp để rồi dành được thị phần
cao hơn.
Để thực hiện dẫn đạo chi phí từ việc sản xuât khối lượng lớn, công ty sử dụng nhiều cách
tiếp cận khác nhau:
1. Sớm gắn kết bộ phận sản xuất với bộ phận thiết kế trong cả các quyết định mua hay sản
xuất và bảo đảm cho quy trình sản xuât có thể thực hiện được dung sai theo yêu cầu.
2. Thiết kế sản phẩm để được ưu thế của thiết bị tự động bằng cách tối thiểu hóa số chi tiết,
loại bỏ các khóa chốt, làm các chi tiết đối xứng nếu có thể, tránh những chi tiết cứng nhắc
và sử dụng dây chuyền lắp ráp một phía.
3. Giới hạn những mẫu sản phẩm và tạo sự chuyên biệt hóa theo khách hàng ở
trung tâm phân phối hơn là tại nhà máy.
4. Thiết kế hệ thông sản xuât cho môt chuổi tác nghiệp cố định. Mọi nổ lực được làm để đảm
bảo không sai hỏng tại thời điểm giao hàng. Giảm dến mức thấp nhất tồn kho và sử dụng
nhóm nhân viên đa kĩ năng và tập trung.
Một công ty lãnh đạo chi phí có thể đạt được hiệu quả cao hơn mức trung bình nếu
nó đạt được giá tại hay gần mức trung bình ngành. Tuy nhiên nó không thể thực hiện yêu
cầu này với một sản phẩm kém chất lượng. Sản phẩm phải được nhận thức trong sự so

sánh với sản phẩm của đối thủ, hay công ty sẽ bị buột phải chiết khấu giá so với giá của
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 2
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
đối thủ cạnh tranh để giữ sản lượng bán. Như thế, nó có thể mất đi những lợi ích của lợi
thế chi phí.
2. Sự khác biệt:
Để tạo ra sự khác biệt, công ty phải trở thành độc đáo trong ngành của nó về những
gì mà khách hàng cho rằng có giá trị. Nó có thể chọn một hay nhiều thuộc tính mà khách
hàng cho là quan trọng và tự dịnh vị để đáp ứng nhu cầu một cách độc đáo. Ví dụ mô hình
kinh doanh trực tiếp của Dell là mô hình đầu tiên trong ngành máy tính và nó liên tục trở
thanh nguồn lực chính tạo ra sự thành công cho Công ty.
Thông thường, một hãng có chiến lược gây khác biệt có thể có mức giá cao hơn và
đạt được lợi nhuận cao hơn. Juran đưa ra một ví dụ về chiến lược một nhà chế tạo dụng cụ
điện đã nâng cao độ tin cậy so với đối thủ. Dữ liệu cho thấy rằng sự khác biệt về độ tin
cậy đã làm giảm đáng kể chi phí sản xuất và giúp Công ty có khả năng bảo vệ một mức
giá cao.
3. Con người:
Tầm quan trọng của con người trong việc tạo dựng và duy trì một tổ chức TQ được
minh chứng về giai thoại Toyota. Nhà xưởng ở Georgetown, Kentucky của Toyota đã trở
thành người ba lần đạt giải thưởng chất lượng J.D Power Gold. Khi được hỏi về bí quyết
đằng sau công đoạn sơn hoàn chỉnh vượt trội của Toyota, một nhà quản trị trả lời: " Chúng
tôi không có gì khác so với mọi người về tinh xảo công nghệ. Không có bí quyết nào về
chất lượng cổ máy Toyota. Cổ máy chất lượng là lực lượng lao động;các thành viên của
nhóm trong dây chuyền sơn, các nhà cung cấp, các kỹ sư, mọi người góp phần tham gia
vào sản xuất ở đây với quan điểm " chúng ta đang làm ra xe ô tô tầm cở thế giới". Nguồn
nhân lực chính mà nguồn nhân lực đôi thủ không thể bắt chước và chính là một nguồn mà
có thể tạo giá trị gia tăng. Lợi thế cạnh tranh từ con người có thể dẫn đến cả chi phí thấp
lẫn sự khác biệt. Cung cấp một môi trường thúc đẩy sự hợp tác, sáng kiến, cải tiến; giáo
dục và huấn luyện người lao động; tăng cường các nhân tố tác dộng đến hạnh phúc sự
thõa mãn và động cơ mà những thứ mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước. Đây là môt

triết lý khác biệt đang kể so với môi trường làm việc trước cách mạng công nghiệp. Cho
đến trước cách mạng công nghiệp, những người thợ thủ công lành nghề có vai trò chính
đối với chất lượng sản phẩm của mình bởi vì cuộc sống gia đình họ phụ thuộc vào doanh
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 3
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
thu từ các sản phẩm này. Từ đó Frederick W. Taylor đã đưa ra quan niệm "thạo nghề".
Taylor kết luận rằng nhà máy phải được quản lý trên cơ sở khoa học. Do đó, ông tập trung
vào thiết kế phương pháp làm việc, lập các định mức công việc hàng ngày, tuyển chọn và
huấn luyện công nhân, cải tiến công việc. Taylor tách bạch hoạch định ra khỏi điều hành,
ông đã kết luận rằng các đốc công và các công nhân ngay nay thiếu sự giáo dục cần thiết
để lập kế hoạch làm việc. Vai trò của đốc công là đảm bảo cho lực lượng lao động phù
hợp với định mức về năng suất. Những người tiên phong khác trong lĩnh vực quản trị khoa
học như Frank và Lillian Gilbreth, Henry Gantt đã điều chỉnh hệ thống của Taylor thông
qua nghiên cứu thao tác, hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch tiến độ và hệ thống khuyến
khích tiền lương.
Hệ thống của Taylor đã cải thiện đáng kể về năng suất và có vai trò chủ yếu trong tăng
trưởng công nghiệp vào đầu thế kỷ 20. Tuy nhiên, nó cũng đã làm thay đổi nhiều công
việc chế tạo thành một chuổi các nhiệm vụ buồn tẻ và đơn điệu. Thiếu đi một viễn cảnh hệ
thống và sự tập trung vào khách hàng, trách nhiệm về chất lượng dịch chuyển từ công
nhân sang những người giám sát và hậu quả là chất lượng bị sói mòn. Triết lý của Taylor
cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của những tổ chức lao động và sinh ra một mối liên hệ
có tính đối địch giữa lao dộng và nhà quản trị. Có lẻ thât bại quan trọng nhất của hệ thống
của Taylor là thất bại trong việc sử dụng tài sản quan trong nhất trong tổ chức – kiến thức
và sự sáng tạo nằm trong lực lượng lao động.
II. Tầm quan trọng của chất lượng đối lợi thế cạnh tranh:
Trong suốt những năm 1980, nhiều nghiên cứu đã dược thực hiện để làm rõ vai trò của
chất lượng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh được mô tả. Đáng chú ý là nghiên cứu của
PIMS, một công ty con của viện hoạch định chất lượng- thu thập dữ liệu của 1200 công ty
và nghiên cứu ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm đối với hiệu quả của công ty.
Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng:

- Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất để đem lại khả năng sinh lợi cho doanh
nghiệp.
- Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng hảo hạng thường có thị phần
lớn và là những người thâm nhập sớm vào thị trường.
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 4
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
- Chất lượng liên quan một cách tích cực và đáng kể đến thu nhập trên vốn đầu tư (ROI)
trong hầu hết mọi loại sản phẩm và tình huống thị trường,
- Một chiến lược cải tiến chất lượng thường dẫn đến việc tăng thị phần nhưng với mức chi
phí làm giảm lợi nhuận trong ngắn hạn.
- Người sản xuất sản phẩm chất lượng cao thường có thể đặt giá bán cao hơn.
Cải tiến chất
lượng thiết kế
Nâng cao giá trị Tăng giá Chất lượng
được cải tiến
nhận thức
Tăng thị phần Tăng doanh thu Giảm chi phí
Tăng lợi nhuận
Hình: Chất lượng và khả năng sinh lợi
III. Chất lượng và chiến lược tạo sự khác biệt:
Khái niệm có tính nền tảng của chất lượng là lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được bằng
việc đáp ứng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng. Mỗi đơn vị kinh doanh có
thể tập trung vào bất kỳ một hay một vài đặc tính liên quan đến chất lượng để tự tạo ra sự
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Những đặc tính then chốt ấy là:
- Thiết kế sản phẩm vượt trội
- Dịch vụ nổi bật
- Sự linh hoạt và đa dạng cao
- Cải tiến liên tục
- Đáp ứng nhanh

1. Cạnh tranh dựa vào thiết kế sản phẩm vượt trội:
Chất lượng của một thiết kế sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi một số đặc tính:
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 5