Những biện pháp tăng cường quản lý ký túc xá tại trung tâm nội trú sinh viên Đại học Quốc gia Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA S ư PHẠM

HOÀNG TRỌNG NGHĨA

NHŨNG BIỆN PHÁP TẢNG CƯỜNG QUẢN LÝ
KÝ TÚC XÁ TẠI TRUNG TÂM NỘI TRÚ SINH VIÊN
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LUẬN VÃN THẠC s ĩ QUẢN L Ý GIÁO DỤC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN L Ý GIÁO D ực
MÃ số:60 14 05

NGUỜI HUỚNGDẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUỐC CHÍ

Đ Ạ I H O C QUỐC G i/' ■
TRUNG TÀM THÒNG ĩiiv ■■

\l- L j b H î t

MLU- —

....

HÀ NỘI - 2005

—

„ . ........ ......... .................. ^

M Ụ C LỰC
MỞ ĐẦU

Trang
1

1. Lý do chọn đề tài

1

2. Mục đích nghiên cứu

3

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

3

4. Khách thể và Đối tượns nghiên cứu

3

5. Phạm vi nghiên cứu

3

6. Giả thuyết khoa học

3

7. Phương pháp nghiên cứu

* 4

8. Nội dung nghiên cứu

4

Chương 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN c ứ u

5

1.1. Một số khái niệm cơ bản

5

1.1.1. Tổ chức

5

1.1.2. Quản lý

8

1.2. Quản lý Ký Túc xá

22

1.2.1. Khái niệm K TX

22

1.2.2. Quản lý K T X

22

Chương 2: THựC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÝ TÚC XÁ TẠI

26

TRUNG TÂM NỘI TRÚ SINH VIÊN . ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
2.1. Vài nét về Đại học Quốc gia Hà Nội

26

2.1.1. Sự hình thành, phát triển của Đại học Quốc gia Hà Nội

26

2.1.2. Sứ mệnh của Đại học Quốc gia Hà Nội

26

2.1.3. Tổ chức bộ máy

27

2.2.

Chức năng nhiệm vụ của TTNTSV

30

2.2.1. Chức năng nhiệm vụ của TTNTSV

30

2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của K T X

31

2.2.3. Cơ chế quản lý sinh viên nội trú

34


2.3. Thực trạng cône tác quản lý Ký Túc xá ( K TX Mễ Trì)

35

2.3.1. Công tác quản lý sinh viên

35

2.3.2. Công tác Quản lý cán bộ

41

2.3.3. Công tác quản lý cơ sở vật chất

44

2.3.4. Công tác phối hợp

46

Chương 3: NHỮNG BIỆN PHÁP TẢNG CƯỜNG QUẢN LÝ KTX TẠI

48

TRUNG TÂM NỘI TRÚ SINH VIÊN . ĐHQG HÀ NỘI.
3.1. Hệ thống các biện pháp đề xuất

48

3.1.1. Xây dựng các văn bản quản lý.

48

3.1.2. Tăng cường giáo dục nhận thức cho đội ngũ cán bộ, CNV

52

3.1.3. Củng cố và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

54

3.1.4. Điều chỉnh chế độ chính sách đãi ngộ đối
CNV làm việc tại K TX

K TX
với độingũ cán bộ,

3.1.5. Đổi mới công tác quản lý sinh viên
3.1.6. Tăng cường phối hợp các ban ngành, chính quyền
tham gia vào công tác quản lý K TX.

64
65

địaphương

68

3.2. Kiểm chứng tính cần thiết và tính khả thi của những biệnpháp đề
xuất.

71

KẾT LUẬN VÀ KHUYÊN NGHỊ

75

1. Kết luận

75

2. Khuyến nghị

76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

78


DANH M ỤC CÁC K Ý H IỆU V IẾ T T Ắ T

Ban quản lý

1.B Q L
2.

BĐD

Ban đại diện

3. CBQL

Cán bộ quản lý

4. CB

Cán bộ

5.C N V

Công nhân viên

6 .C L B

Câu lạc bộ

7 .C C

Chứng chỉ

8.

ĐHQGHN

Đại học Quốc gia Hà Nội

9. ĐH

Đại học

10. HSSV

Học sinh, sinh viên

1 1 .K T X

Ký túc xá

12.

QLNN

Quản lý nhà nước

13. QLGD

Quản lý giáo dục

14. QLSV

Quản lý sinh viên

15. SVNT

Sinh viên nội trú

16. SHC

Sinh hoạt chung

17. TTNTSV

Trung tâm Nội trú Sinh viên

18. TC

Trung cấp

19. THPT

Trung học phổ thông

20. VSM T

Vệ sinh môi trường

21. VHTT

Văn hoá thể thao


M Ở ĐẨU
1. Lý do chọn đề tài
Nghị quyết đại hội Đảng lần IX đã xác định mục tiêu phát triển đất
nước ta trong giai đoạn mới là : “Phát huy sức mạnh toàn dân tộc, tiếp tục
đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xây dựng và bảo vệ tổ
quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa vững bước đi vào thế kỷ mới”. Giáo dục và
đào tạo là nhân tố quan trọng góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu
chiến lược. Vì vậy, nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo là mục tiêu
quan trọng và cấp bách của nền giáo dục, đặc biệt là hệ thống các trường
đại học, cao đẳng.
Để góp phần thực hiện mục tiêu trên, Chính phủ đã quyết định thành
lập 2 Đại học Quốc gia tại 2 thành phố lớn: Hà Nội và Thành phố Hồ Chí
Minh. Ngày 20 tháng 12 năm 1993, Đại học Quốc gia Hà Nội ( ĐHQGHN)
được thành lập theo Nghị định số 97/CP của Chính phủ, trên cơ sở hợp nhất
3 trường đại học: Đại học Tổng hợp, Đại học Sư phạm Hà Nội, Đại học Sư
phạm Ngoại ngữ và được tổ chức lại theo Nghị định số 0 7 /2 0 0 1/NĐ - CP,
ngày 01 tháng 02 năm 2001 của Chính phủ và quyết định số 14/2001/QĐ TTg, ngày 12 tháng 2 năm 2001 của Thủ tướng Chính phủ, với nhiệm vụ trở
thành một trung tâm đào tạo đại học, sau đại học và nghiên cứu, ứng dụng,
chuyển giao khoa học - công nghệ đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao,
đạt trình độ tiên tiến, làm nòng cốt trong hệ thống giáo dục đại học, nhằm
đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước.

Mặc dù gặp không ít khó khăn trên nhiều mặt, lại phải trảỉ qua nhiều
biến động, song với tinh thần trách nhiệm cao trước yêu cầu phát triển của
đất nước, Đại học Quốc gia Hà Nội đã vượt qua nhiều thách thức và đã đạt
được một số thành tựu quan trọng. Cơ sở vật chất kỹ thuật các trường được
nâng cấp, cải thiện, bước đầu tạo mồi trường tương đối thuận lợi cho sinh
viên học tập và nghiên cứu khoa học. Trình độ» năng lực tiếp cận tri thức

1


của học sinh, sinh viên ngày càng được nâng cao. Số học sinh đạt giải quốc
gia, quốc tế ngày càng tăng.
Ngay từ khi mới thành lập, Đại học Quốc gia Hà Nội đã cho ra đời
Trung tâm Nội trú sinh viên, trên cơ sở sát nhập các Ký túc xá (K T X ) của
các trường thành viên. Trung tâm nội trú sinh viên (TTN TSV) là một mô
hình tổ chức mới trong công tác quản lý và phục vụ học sinh, sinh viên của
ĐHQGHN. Trong những năm qua TTNTSV đã có những đóng góp đáng kể
cho sự phát triển chung của ĐHQGHN. Điều kiện ăn ở trong các K T X ngày
một tốt hơn, hỗ trợ có hiệu quả việc học tập rèn luyện của Học sinh, Sinh
viên (HSSV). Những kết quả mà TTNTSV đạt được như công tác quy
hoạch, xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất , tinh thần chủ động sáng tạo
trong việc đổi mới công tác quản lỷ và nâng cao chất lượng phục vụ góp
phần đưa các Ký túc xá trở thành K TX tốt nhất trong cả nước. V iệc thành
lập TTNTSV là một chủ trương đúng đắn , một mô hình quản lý tốt, năng
động và hiệu quả, góp phần quan trọng nâng cao chất lượng đào tạo cho
Học sinh, Sinh viên ĐHQGHN.
ĐHQGHN đang phấn đấu trở thành một trung tâm đào tạo đại học,
sau đại học và nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao khoa học công nghệ đa
ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, ngang tầm các đại học tiên tiến trong
khu vực, tiến tới đạt trình độ quốc tế. Vì vậy, nhiệm vụ phía trước còn rất

nặng nề. Cần phải nỗ lực phấn đấu để không những phục vụ tốt yêu cầu
ngày càng đa dạng, phong phú của HSSV mà tiến tới có thể đón nhận sinh
viên quốc tế đến học tập và nghiến cứu tại ĐHQGHN. Hiện nay dự án xây
dựng khu K T X đang gấp rút hoàn thành, đòi hỏi TTNTSV phải chuẩn bị
một đội ngũ cán bộ đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, mạnh về chất lượng;
xây dựng một mô hình quản lý phù hợp đáp ứng được nhiệm vụ quản lý và
phục vụ hơn 40 ngàn học sinh, sinh viên. Công tác quản lý K T X ngày càng
giữ vị trí quan trọng, hiệu quả của nó sẽ tác động trực tiếp đến quá trình rèn
luyện phẩm chất chính trị, đạo đức và hình thành phẩm chất nghề nghiệp

2


cho sinh viên. Vì vậv, tăng cường các biện pháp quản lý ký túc xá đang là
một vấn đề cấp bách.
Đó là những lí do, chúng tôi chọn đề tài: “ Những biện pháp tăng
cường quản lý K T X tại Trung tâm Nội trú sinh viên - Đại học Quốc gia Hà
Nội ” để vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn công tác, nhằm góp
một phần thực hiện mục tiêu nâng cao chất lượng đào tạo của ĐHQG Hà Nội.
2. M ục đích nghiên cứu
Đề xuất nhữns biện pháp tăng cường quản lý Ký túc xá tại Trung tâm
Nội trú Sinh viên - Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Hệ thống hoá cơ sở lý luận về công tác quản lý Ký túc xá.
3.2. Đánh giá thực trạng công tác quản lý Ký túc xá tại Trung tâm
Nội trú Sinh viên - Đại học Quốc gia Hà Nội.
3.3. Đề xuất những biện pháp tăng cường quản lý K TX tại Trung tâm
Nội trú Sinh viên - Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. K hách thể và Đối tượng nghiên cứu
4.1. Khách thê nghiên cứu:

Hoạt động của các Ký túc xá thuộc Trung tâm Nội trú Sinh viên - Đại
học Quốc gia Hà Nội.
4.2. Đối tượng nghiên cứu:
Những biện pháp quản lý Kỷ túc xá tại Trung tâm Nội trú Sinh viên Đại học Quốc gia Hà Nội.
5. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu công tác quản lý Ký túc xá M ễ Trì từ năm 2000 đến nay.
6. Giả thuyết khoa học
Nếu có những biện pháp quản lý Ký túc xá phù hợp thì hiệu quả hoạt
độna của các Ký túc xá được nâng cao, góp phần phục vụ nhiệm vụ đào tạo
của Đại học Quốc gia Hà Nội.

3


7. Phương pháp nghiên cứu
7.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
Gồm phương pháp phân tích, khái quát, hệ thống hóa các tài liệu lý
luận liên quan đến vấn đề quản lý ký túc xá. Làm cơ sở lý luận cho khảo sát
thực trạng và đề xuất những biện pháp tăng cường quản lý Ký túc xá tại
Trung tâm Nội trú Sinh viên Đại học Quốc gia Hà Nội.
7.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Điều tra bằng phiếu hỏi ý kiến cán bộ quản lý, giáo viên các trường,
khoa, sinh viên nội trú.
- Tổng kết công tác quản lý Kỷ túc xá tại Trung tâm Nội trú Sinh
viên trong những năm qua
- Quan sát: các hoạt động của sinh viên trong các Ký túc xá tại Trung
tâm Nội trú Sinh viên, Đại học Quốc gia Hà Nội.
8. Nội dung nghiên cứu: gồm 3 phần
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, khuyến nghị, tài liệu tham
khảo, phụ lục luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương I : Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạn g công tác quản lý Ký túc xá tại T rung tâm
Nội trú Sinh viên - Đại học Quốc gia H à Nội

Chương 3: Những biện pháp tăng cường quản lý Ký túc xá tại
T rung tâm Nội trú Sinh viên - Đại học Quốc gia H à Nội.

4


Chương 1:

Cơ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỂ NGHIÊN c ứ u
1.1. M ột sỏ khái niệm cơ bản

1.1.1. T ổ chức
l . ỉ . ỉ .1. Khái niệm tổ chức:
Thuật ngữ “ tổ chức” để chỉ tập hợp cán bộ, công nhân viên hay một
số người tập hợp lại với nhau một cách có ý thức nhằm thực hiện những
hoạt động hướng tới đạt được một mục tiêu chung. Các thành viên của đơn
vị, tổ chức có giới tính khác nhau, tuổi tác khác nhau nhưng cùng chung
một mục đích hoạt động.
Mục đích của tổ chức nhằm phục vụ lợi ích của tập thể và xã hội.
Trong hoạt động tổ chức chịu sự lãnh đạo từ một trung tăm theo một quy
chế chặt chẽ do Nhà nước ban hành.

ỉ . ỉ . ỉ .2. Đặc điểm chung của tổ chức:
- Kết hợp các nỗ lực: Khi các cá nhân cùng tham gia phối hợp những
nỗ lực vật chất hay trí tuệ thì nhiều công việc phức tạp có thể đựơc hoàn

thành.
- Có mục tiêu, mục đích chung: Sự kết hợp sẽ không có hiộu quả nếu
những người không nhất irí cùng nhau phấn đấu cho nhũng quyền lợi chung
nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho những thành viên của tổ chức một
tiêu điểm để tập hợp nhau lại.
- Phân công lao động: Bằng cách phân chia hệ thống các nhiệm vụ
phức tạp thành các công việc cụ thể. Phân công lao động tạo điều kiện cho
mỗi thành viên chuyên sâu hơn vào một công việc cụ thể.
- Hệ thống thức bậc quyền lực: Quyền lực là sức mạnh ảnh hưởng và
ràng buộc có tính chất cưỡng chế buộc cấp dưới phải chấp hành, được pháp
luật trao cho trong quá trình lãnh đạo, nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nếu không có quyền lực thì người lãnh đạo không có cách gì tiến hành hoạt
động lãnh đạo như tổ chức, chỉ huy, ra quyết định, điều hoà, phối hợp công

5


việc... Hệ thốns thứ bậc của quyền lực được phân chia theo hệ thống dọc
của tổ chức. Trong mỗi hệ thống, cấp trên có quyền lực chỉ huy, khống chế,
giám sát và đôn đốc cấp dưới. Đồng thời không can thiệp vào những việc
thuộc phạm vi chức quyền của cấp dưới. Tuy vậy, cấp bậc có khác nhau,
quyền lực khác nhau những người lãnh đạo các cấp đều phải hiệp đồng,
phối hợp công việc với nhau mới thực hiện được mục tiêu chung của hệ
thống.

ỉ . 1.1.3. Cơ cấu tổ chức:
Là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm
nhiều công việc riêng rẽ, cũng như các cồng việc tập thể. Cơ cấu tổ chức
giúp cho mọi người làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi vì:
- Sự phân bổ nguồn lực và các nguồn lực khác được chi tiết cho từng

công việc cụ thể.
- Xác định rõ chức trách và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành
viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân
cấp quyền hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu rõ những kỳ vọng của tổ chức đối với họ
thồng qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn đã định.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải
quyết các vấn đề của tổ chức.
- Cơ cấu của một tổ chức gồm 4 yếu tố cơ bản:
+ Chuyên môn hoá: Là quá trình phân chia hệ thống các nhiệm vụ
phức tạp thành những công việc cụ thể và phân công các nhóm làm việc đã
được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Như vậy một cá nhân hay
nhóm làm việc chuyên sâu hơn vào một công việc cụ thể.
+ Tiêu chuẩn hoá: là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà
theo đó các nhân viên có thể hoàn thành các công việc của họ theo một
cách thức thích hợp và thống nhất

6


+ Sự phối hợp: là những thủ tục chính thức và không chính thức để
liên kết các hoạt độns do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm.
+ Quyền lực: là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của
người khác.

1.1.1.4. Các kiểu tổ chức:

- Cơ cấu trực tuyến: Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng
quản lý và chịu trách nhiộm về hệ thống đo chính mình phụ trách, mọi vấn
đề được giải quyết trực tiếp theo kênh đường thẳng từ trên xuống và thông

tin phản hồi từ dưới lên.
- Cơ cấu trực tuyến tham mưu: Vẫn là cơ cấu trực tuyến, nhưng lãnh
đạo có thêm bộ phận tham mưu, giúp việc.
- Cơ cấu chức năng: Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị
riêng biệt để cùng tham gia quản lý.
- Cơ cấu trực tuyến chức năng: Là kiểu cơ cấu về hình thức là chức
năng nhưng chỉ cơ quan trực tuyến mới có quyền ra lệnh trực tiếp, còn các
bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu, góp ý mà không có quyền
ra lộnh trực tiếp.
- Cơ cấu phi hình thức: Là cơ cấu kết hợp hai hlnh thức ( như trực
tuyến - chức năng) và cả các cá nhân ở ngoài cơ quan (không chính thức)
vào bộ máy.

1.1.1.5. Phối hợp trong tổ chức:
- Để đạt được các mục tiêu của tổ chức, các nhà lãnh đạo cũng cần
phối hợp hoạt động của các thành viên, các dự án và công việc trong tổ
chức.....................................................................................................................................
- Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận để thành một tổng
thể để hoàn thành mục tiêu chung.
- Một số nguyên tắc trong phối hợp trong tổ chức

7


+ Nguyên tác thống nhất chỉ huy: khẳng định rằng mỗi người cấp
dưới chỉ chịu sự ra lệnh của một người cấp trên. Phương pháp phân chia bộ
phận theo ma trận đã mang đến sự linh hoạt trong điều phối.
+ Nguyên tắc định hướng: sự chỉ huy phải nối liền mỗi cá nhân trong
một tổ chức với một ai đó ở cấp cao hơn và cuối cùng đi tới cấp cao nhất
trong lược đồ tổ chức. Các nhiệm vụ phải được phân cấp rõ ràng, không có

sự trùng lặp hay chia cắt việc bổ nhiệm chỉ định.
+ Nguyên tắc khẩu độ quản lý: số người chịu sự quản lý trực tiếp của
một người quản lý nào đó phải được giới hạn, vì một người quản lý khó bao
quát, kiểm soát giám sát một số lượng lớn thuộc cấp.
- Có 4 nhân tố quy định số người thích ứng cho mỗi nhiệm vụ:
+ Sự thành thục
+ Sự tương đồng
+ Mức độ ảnh hưởng khi có vấn đề phát sinh
+ Mở rộng quy tắc và chuẩn mực hoạt động cho đơn vị/bộ phận.
- Một số cách điều phối có hiệu quả:
+ Sử dụng những kỹ thuật quản lý cơ bản: áp dụng nghiêm ngặt các
nguyên tắc quản lý truyền thống, đặc biệt là nguyên tắc thống nhất chỉ huy.
+ Tăng cường tiềm nãng phối hợp: bằng cách xây dựng các hệ thống
thông tin truyền thông giao tiếp theo cả chiều dọc, chiểu ngang, đồng thời
tăng cường vai trò liên nhân cách và vai trò thông tin của người quản lý.
+ Giảm thiểu nhu cầu điều phối: cách tiếp cận này là cách tiếp cận
thụ động.

1.1.2. Quản lý

ỉ . 1.2.ỉ . Khái niệm quản lý:
Khi nghiên cứu về quản lý có nhiều quan điểm tiếp cận khác nhau:
- Tiếp cận theo kinh nghiệm thực tiễn: Cách tiếp cận này phân tích sự
quản lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm mà thông thường là thông qua
các trường hợp cụ thể. Qua việc nghiên cứu những trường hạp thành công

8


hoặc sai lầm trong các trường hợp cá biệt của những người quản lý cũng

như những dự định của họ để giải quyết những vấn đề đặc trưng, từ đó giúp
họ hiểu được phải làm như thế nào để quản lý một cách hiệu quả trong hoàn
cảnh tương tự.
- Tiếp cận theo thuyết hành vi: Dựa trên ý tưởng cho rằng quản lý là
làm cho công việc hoàn thành thông qua con người. Do đó viêc nghiên cứu
nên tập trung vào mối liên hệ giữa người với người. Đây là trường hợp phải
tập trung vào khía cạnh con người trong quản lý và vào niềm tin khi con
người làm việc cùng nhau để hoàn thành các mục tiêu thì “ con người nên
hiểu con người”. Học thuyết này giúp cho người quản lý ứng xử một cách
có hiệu quả hơn với những người dưới quyền. Thay vì quá chú trọng tới các
chức năng của người quản lý, thuyết này gắng hướng dẫn “cách” người
quản lý thực hiện “cái”họ phải làm.
- Tiếp cận theo lý thuyết quyết định: Theo quan điểm này, trước hết
các nhà quản lý phải ra các quyết định, phân tích quá trinh ra quyết định,
xây dựng lý luận xung quanh vịêc ra quyết định. Trong số các khả năng đó
lựa chọn rút ra một đường lối hành động cụ thể.
- Tiếp cận theo lý thuyết hệ thống: Đây là một quan điểm hiện đại,
được áp dụng trong các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau, đạc biệt trong quản
lý. Cách tiếp cận này cho phép xem xét các hoạt động quản lý như một hệ
thống hoàn chỉnh bao gồm những nhân tố và mối quan hệ tương tác giữa
các nhân tố để đạt mục tiêu đã xác định. Với cách tiếp cận này thì hoạt
động quản lý bao gồm:
+ Đầu vào của hệ thống: Là các nguồn nhân lực, vật lực và thông tin
sẽ được đưa vào quá trình chuyển đổi.
+ Quá trình chuyển đổi: Chính là các công nghệ được sử dụng để
biến đổi đầu vào thành đầu ra của hệ thống.
+ Đầu ra của hệ thống: Là kết quả quá trình chuyển đổi.

9

+ Liên hệ ngược: Là một dạng thông tin về trạng thái và kết quả hoạt
động của hệ thống.
Lý thuyết hệ thống đã được nhận thấy có khả nãng áp dụng vào lý
thuyết khoa học quản lý. Lý thuyết khoa học quản lý với tư cách là một hệ
thống cần có những giới hạn nhằm thuận tiện cho việc nghiên cứu, song nó
vẫn là một hệ thống mở đối với môi trường. Do đó khi lập kế hoạch, các
nhà quản lý phải tính tới các biến ngoại sinh như: thị trường, kỹ thuật cồng
nghệ, các lực lượng xã hội, các lụât lệ và những sự điều chỉnh....
K . Marx viết: “ Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động
chung nào tiến hành trên qui mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng có một sự
chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng
chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận
động của những khí quan độc lập của nó. Một người độc tấu vĩ cầm thì tự
điều khiển mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” [9, tr 480]
Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “ Hoạt động
quản lý là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lỷ đến
khách thể quản lý trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt
được mục đích của tổ chức’ [14, tri]
Như vậy, xét trên phương diện hoạt động của một tổ chức thì: “ Quản
lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý nhằm sử
dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội cảu hệ thống để đạt được
mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường” [1, tr2]

1.12.2. Chức năng của quản lý:
V ề chức năng quản lý, hiện nay có nhiều cách phân chia khác nhau,
do quan điểm của tững tác giả. Tuy nhiên nhìn chung đều thống nhất chung
bốn chức năng cơ bản là:
-

K ế hoạch: “ Theo nghĩa chung là toàn thể những việc dự định làm

gồm những công tác sắp xếp có hệ thống, quy vào một mục đích nhất định
và thực hiện trong một thời gian định trước” [ 2, tri]

10


Chức năng này gồm 3 nội dung chú yếu:
+ Xác định, hình thành mục tiêu đối với tổ chức.
+ Xác định và đảm bảo các nguồn lực của tổ chức để đạt được mục
tiêu này.
+ Quyết định xem những hoạt động nào là cần thiết để đạt được các
mục tiêu đó.

Có ba loại k ế hoạch:
+ kế hoạch chiến lược
+ kế hoạch chiến thuật
+ K ế hoạch tác nghiệp
- Tổ chức: Là quá trình sắp xếp và phân bổ công việc, hình thành nên
cấu trúc quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức, úng với những mục tiêu khác
nhau đòi hỏi cấu trúc tổ chức của đơn vị cũng khác nhau. Người quản lý
cần lựa chọn cấu trúc cho phù hợp với những mục tiêu và nguồn lực hiện
có. Quá trình đó gọi là thiết kế tổ chức và quan trọng nhất là tổ chức thực
hiện kế hoạch để đạt mục tiêu.
- Chỉ đạo: Đó là quá trình tác động của chủ thể quản lý, sau khi kế
hoạch đã được thiết lập, cơ cấu bộ máy được hình thành, nhân sự được
tuyển dụng. Chỉ đạo là quá trình liên kết, tập hợp giữa các thành viên trong
tổ chức , động viền khuyến khích họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định

từ đó đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Kiểm tra: Đó là công việc thu thập thông tin quản lý xem xét đối
chiếu, đánh giá các hoạt động của đơn vị và thực hiện các mục tiêu đề ra.
Có 3 yếu tố cơ bản của công tác kiểm tra:
+ Xây dựng chuẩn
+ Đánh giá việc thực hiện trên cơ sở so sánh với chuẩn
+ Nếu có sự chênh lệch thì điều chỉnh hoạt động.

11


Trong bốn chức năng của quản lý, chúng luôn đan xen vào nhau,
phối hợp và bổ sung cho nhâutọ thành một chu trình quản lý. Mối liên hệ

1.1.2.3. Quản lý giáo dục:
Quản lý giáo dục với tư cách là một bộ phận của quản lý xã hội đã
xuất hiện và tồn tại dưới mọi chế độ xã hội. Khái niệm quản lý giáo đục
được hiểu theo nhiều cách khác nhau:
Theo tác giả M.I.Konđacốp: “ QLGD là tập hợp những biện pháp như
tổ chức, kế hoạch, kiểm tra... nhằm đảm bảo vận hành bình thường của các
cơ quan trong hệ thống giáo dục, để tiếp tục phát triển và mở rộng hệ thống
cả về số lượng và chất lượng”. [20, tr8]
“ Quản lý giáo dục là hệ thống những tác động có mục đích, có kế
hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến tất cả các
khâu của hộ thống, nhằm làm cho hệ thống vận hành theo đường lối và
nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường
XHCN việt Nam và tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học - giáo dục thế hệ
trẻ, đưa hệ giáo dục tới mục tiêu dự kiế, tiến lên trạng thái mới về chất”
[16, tr37]
Như vậy, QLGD là một quá trình tổ chức, điều khiển, điều chỉnh các

yếu tố tham gia và có ảnh hưởng tới hoạt động giáo dục ( tầm vĩ mô hay vi
mô) phát huy mặt tích cực, hạn chế tối đa khó khăn để đạt hiệu quả, nâng
cao chất lượng giáo dục.

12


- Mục tiêu của quản lý giáo dục: Thông qua định nghĩa về quản lý
giáo dục ta có thể thấy mục tiêu của quản lý giáo dục. Đó chính là trạng
thái mong muốn trong tương lai đối với hệ thống giáo dục, đối với trường
học, họăc đối với những thông số chủ yếu của hệ thống giáo dục trong mỗi
nhà trường. Những thông số này được xác định trên cơ sở đáp ứng những
mục tiêu tổng thể của sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn
phát triển của đất nước. Mục tiêu này được xác đinh gồm:
+ Đảm bảo quvền học sinh vào các ngành học, các cấp học, lớp học
đúng chỉ tiêu và tiêu chuẩn.
+ Đảm bảo chỉ tiêu và chất lượng đạt hiệu quả đào tạo.
+ Phát triển tập thể sư phạm đủ và đồng bộ; nâng cao về trình độ
chuyên môn nghiệp vụ và đời sống.
+ Xây dựng và hoàn thiện các tổ chức chính quyền, Đảng, đoàn thể
quần chúng để thực hiện tốt nhiệm vụ giáo dục và đào tạo.
+ Phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ giữa giáo dục và xã hội để
làm tốt công tác giáo dục thế hệ trẻ.
- Phương pháp quản lý giáo dục: Cũng như bất cứ một hệ thống quản
lý nào khác, quản lý giáo dục phải sử dụng các phương pháp quản lý chung.
Tuy nhiên, các phương pháp quản lý khác phải là đa năng, hoàn toàn đúng
với mọi trường hợp, vấn đề là người sử dụng, vận dụng nó một cách linh
họat sẽ cho kết quả cao hơn.
+ Phương pháp tổ chức hành chính: Là cách tác động của chủ thể
quản lý vào đối tượng bị quản lý trên cơ sở quan hệ quyền lực tổ chức hành

chính. Cơ sở của phương pháp này là dựa vào quy luật tổ chức.
+ Phương pháp tâm lý: Là phương pháp tác động của chủ thể quản lý
vào đối tượng quản lý thông qua tâm lý, tư tưởng, tình cảm con người.
+ Phương pháp kinh tế: có nghĩa là người quản lý áp dụng các chỉ
tiêu định mức lao động, các biện pháp khuyên khích vật chất: tăng giờ, tiền

13


lương, phụ cấp, tiền thưởng... để người cán bộ, giáo viên thấy rằng mình
được quan tâm và cố gắng công tác tốt hơn.
+ Phương pháp thuyết phục: Là phương pháp tác động vào nhận thức
của con người vì nhận thức đúng sẽ dẫn đến hành động đúng và ngược lại.
Mỗi phương pháp quản lý có vai trò riêng, nhằm tác động vào từng
mặt khách thể quản lý. Bởi vậy, người quản lý cần phải vận dụng một cách
linh hoạt các phươns pháp trên. Đặc biệt, trong quản lý giáo dục, người
quản lý không chỉ quản lý đơn vị mình bằng các phương pháp cơ bản trên,
bởi vì bản thân mỗi cán bộ, giáo viên, học sinh... luôn có sẵn những phẩm
chất, nhân cách của một nhà giáo dục, việc sử dụng các phương pháp quản
lý một cách khéo léo sẽ đem lại lại hiệu quả cao.
- Đặc điểm của quản lý giáo dục: Muốn quản lý quá trình giáo dục
đào tạo đạt được kết quả như mong muốn, người quản lý cần phải đáp ứng
một số yêu cầu sau:
+ Phải nắm vững bản chất của quá trình.
+ Phải nắm vững chức năng, nhiệm vụ của quá trình
+ Phải nắm vững nội dung của quá trinh.
+ Phải nấm vững các yếu tố của quá trinh.

ỉ .1.2.4. QLGD trên cơ sở quản lý nhà trường:
- Khái niệm quản lý nhà trường:

Theo tác giả Phạm Minh Hạc cho rằng: “ Quản lý nhà trường là thực
hiện đường lối giáo dục của đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức
là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu
giáo đục, mục tiêu đào tạo đối với gành giáo dục, với thế hệ trẻ và từng học
sinh”
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang thì: “Quản lý nhà trường là quản
lý hoạt động dạy và học, tức là làm sao đưa hoạt động đó từ trạng thái này
sang trạng thái khác để dần dần tiến tới mục tiêu giáo dục” [16, tr34J

14


Theo tác giả M .I Kônđacốp đã viết: “Không đòi hỏi một định nghĩa
hoàn chỉnh chúng ta hiểu quản lý nhà trường là một hệ thống xã hội - sư
phạm chuyên biệt, hệ thống này đòi hỏi những tác động có ý thức, có kế
hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý đến tất cả các mặt của đời sống
nhà trường, nhằm đảm bảo sự vận hành tối ưu về các mặt xã hội - kinh tế,
tổ chức - sư phạm của quá trinh dạy học và giáo dục thế hệ đang lớn lên”
[17, tr216]
Nhà trường là một tổ chức thiết chế chính trị - xã hội trong đó có một
cấu trúc hoàn chỉnh, toàn vẹn bao gồm các thành tố: mục tiêu đào tạo, nội
dung đào tạo, phương pháp đào tạo, lực lượng đào tạo ( người thầy), chủ thể
đào tạo ( người trò) đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ của tổ chức đào tạo,
điêu kiện đào tạo, cơ chế đào tạo và bộ máy đào tạo nhằm truyền đạt kiến
thức thông qua hoạt động dạy của giáo viên, hoạt động học của học sinh.
Trong nhà trường, lực lượng quyết định của nhà trường là người dạy,
nhân tố trung tâm nhất là người học. Do vậy, để làm tốt chức năng nhiệm
vụ của mình, mọi họat động trong nhà trường đều phải xoay quanh đối
tượng là người học.
Hay có thể nói, quản lý nhà trường là tác động có ý thức, có kế hoạch

hướng đích của chủ thể quản lý đến tập thể giáo viên, học sinh và cán bộ ,
đến tất cả các mạt khác của nhà trường nhằm thực hiện tốt nhất sứ mạng
của nhà trường.
- Quản lý giáo dục trên cơ sở quản lý nhà trường: là một phương
hướng cải tiến nhằm phân cấp quản lý nhà trường cho chủ thể quản lý bên
trong nhà trường với những quyền hạn và trách nhiệm cụ thể hơn đảm bảo
nguyên tắc giải quyết vấn đề tại chỗ.
- Nội dung của quản lý giáo dục trên cơ sở quản lý nhà trường:
+ Nhà trường là thực thể trung tâm của bất kỳ sự biến đổi nào trong
hệ thống giáo dục.

15


+ Nhà trường tự chủ giải quyết những vấn đề Sư phạm- Kinh tế- Xã
hội với sự tham gia tích cực, có trách nhiệm của các cơ quan hữu quan
ngoài nhà trường.
+ Nâng cao trách nhiệm và tính tự quản của mỗi giáo viên
+ Hình thành các cơ cấu cần thiết để các thực thể hữu quan ngoài nhà
trường có thể thực sự tham gia vào điều phối công việc trong nhà trường.
Đồng thời tăng cường trách nhiệm và quyền hạn của giáo viên tham gia quá
trình ra quyết định của nhà trường
+ Hình thành các thiết chế hỗ trợ tài chính và các nguồn lực cần thiết
khác để giáo viên thực sự tham gia vào công việc quản lý nhà trường.
+ Hình thành cơ chế phân cấp quản lý tài chính, nhân sự thậm chí cải
tiến thích hợp nội dung, phương pháp giảng dạy phù hợp với đặc điểm của
nhà trường.
+ Hình thành và hoàn thiện hệ thống thông tin giữa các thực thể trong
và ngoài nhà trường tham gia trực tiếp vào các hoạt động quản lý nhà
trường.

+ Xây dựng môi trường sư phạm trong nhà trường, xây dựng nhà
trường thành một hệ thống mở nhằm công khai hoá các hoạt động quản lý
của nhà trường
+ Hình thành thiết chế đánh giá kết quả của hoạt động sư phạm của
nhà trường dựa trên những thực thể trực tiếp tham gia quá trình sư phạm và
quá trình quản lý nhà trường

1.1.2.5. C ác mô hình quản lý giáo dục
ỉ ) C ác mồ hĩnh chính quy:
“Mô hình này giả định tổ chức là hệ thống có tốn ti, thứ bậc trong đó
người quản lý sử dụng những biện pháp duy lý để theo đuổi những mục tiêu
đã được thoả thuận. Những người đứng đầu có thẩm quyền được hợp pháp
hoá bằng vị trí chính thức của họ bên trong tổ chức và họ trách nhiệm trước
những thực thể bảo trợ về hoạt động của các thiết chế của họ” [15, tr24]

16


- Đặc trưng của mô hình chính quy:
+ Chúng có khuynh hướng đối xử với các tổ chức như những hệ
thống.
+ Đề cao cấu trúc chính thức của tổ chức bộc lộ rõ ràng mẫu hình
quyền hạn của các mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức.
+ Trong các mô hình chính quy cấu trúc chính thức đều có tôn ti thứ
bậc.
+ Tất cả các cách tiếp cận chính thức đều xác định nhà trường như
những tổ chức hướns đến mục tiêu.
+ Các mô hình chính quy đều giả định rằng các quyết định quản lý
được ban hành thổng qua một quá trình duy lý.
+ Các cách tiếp cận chính quy đều trình bày quyền hạn cảu người

lãnh đạo như sản phẩm đương nhiên của địa vị chính thức của họ bên trong
tổ chức.
+Trong các mô hình chính quy, ngưòi ta nhấn mạnh đến trách nhiệm
của tổ chức đối với các thực thể bảo trợ của mình
- Một số mô hình chính quy:
+ Mô hình cấu trúc
+ Mô hình hệ thống
+ Mô hình quan liêu
+ Mô hình duv lý
+ Mô hình thứ bậc

2) Mô hình đồng thuận (đồng hiệu):
Mô hình đồn 2 thuận nhấn mạnh đến việc chia sẻ quyền lực và việc
ra quyết định cho một số hoặc tất cả cá nhân của tổ chức: “Mô hình đồng
hiệu giả định rằng các tổ chức xác định chính sách , ra quyết định thông
qua quá trình thảo luận để đi đến nhất trí. Quyền lực được chia xẻ trongmột
số hay tất cả các thành viên, những người được xem là có hiểu biết tương hỗ
về các muc tiêu của thiết chế” ” [15, tr40]
ĐẠI HO C Q U Ố C G IA HÁ NC
TRUNG TÂM THÔNG TIN THƯ ''!Ệ

17


- Đặc trưng của mô hình đồng thuận:
+ Có tính định chuẩn mạnh mẽ trong viêc định hướng
+ Các mô hình này hầu như chỉ thích hợp riêng với các tổ chức như
trường phổ thông, trường đại học có số lượng đủ lớn các nhà chuyên môn
+ Các mô hình đồng hiệu giả định về một tập hợp chung các giá trị
được các thành viên của tổ chức tuân thủ, chấp nhận. Những giá trị này có

thể nảy sinh trong quá trình xã hội hoá diễn ra trong quá trình đoà tạo và
trong những năm đầu của thực tiễn hành nghẻ chuyên môn
+ Quy mô của các nhóm ra quyết định là một yếu tố quan trọng trong
quản lý đồng hiệu. Chúng phải đủ nhỏ để cho mọi thành viên đều có thể
được nghe được nói
+ Mô hình đồng thuận giả định rằng các quyết định được đạt bằng
con đường nhất trí hơn là chia rẽ, xung đột.
- Một số mô hình đồng thuận:
+ Mô hình đồn 2 thuận trong giáo dục đại học
+ Mô hình đồn 2 thuận ở trường Trung học phổ thông
+ Mô hình đồng thuận ở trường tiểu học

3)

Mô hình “Chính trị":

“ Các mõ hình chính trị giả định rằng trong tổ chức các chính sách
và quyết định được hình thành thông qua một quá trình thương thảo và thoả
thuận. Các nhóm cùng lợi ích hình thành nênnhững liên minh để theo đuổi
những mục tiêu chính sách cụ thể. Xung đột được xem như là một hiện
tượng tự nhiên, có tính bản chất và quyền lực sẽ nhằm gia tăng cho các
đồng minh có vai trò chủ chốt thống trị hơn là để củng cố, duy trì cho người
lãnh đạo chính thức”. ” [15, tr53]
- Đặc trưng của mô hình “chính trị”:
+ Mô hình chính trị có khuynh hướng tập trung vào hoạt động nhóm
hơn là hoạt động của toàn bộ thiết chế giáo dục.Sự tương tác giữa các nhóm «

18

sẽ là tâm điểm của cách tiếp cận chính trị thay vì chú trọng đến cấp độ toàn
bộ thiết chế như mô hình chính quy và đồng hiộu
+ Mô hình chính quy quan tâm nhiéu đến lợi ích và các nhóm cùng
lợi ích. Các cá nhân được coi là những người có một tập hợp đa dạng các lợi
ích mà họ sẽ theo đuổi bên trong tổ chức.
+ Mô hình chính trị nhấn mạnh đến sự tồn tại phổ biến của xung đột
trong các tổ chức. Các nhóm cùng lợi ích theo đuổi những mục tiêu độc lập
có thể rất trái ngược nhau điều đó dẫn đến xung đột mâu thuẫn nhau trong
tổ chức.
+ Mô hình chính trị giả định rằng mục tiêu của tổ chức là không ổn
định, không rõ ràng, gây tranh cãi.
+ Các quyết định ra đời, xuất hiện sau một quá trình phức tạp như
thương thảo và thoả thuận.
+ Khái niệm quyền lực là khái niệm trung tâm của mô hình chính
trị.....

4) Mô hình chủ quan:
Các mô hình này giả định rằng các tổ chức là vật tạo tác của các
thành viên bên trong chúng. Các thành viên được coi là sẽ giải thích, nhận
biết, thấu hiểu các tinh huống theo các cách khác nhau. Sự nhận thứuc có
tính cá nhân xuất phát từ nền tảng hệ thống giá trị của họ. Tổ chức có ý
nshĩa khác nhau đối với mỗi người và nó tồn tại theo kinh nghiệm của các
thành viên trong tổ chức.
- Đặc trưng của mô hình chủ quan:
+ Tập trung sự chú ỹ, sự nghiên cứu vào niềm tin, sự lĩnh hội, nhận
biết của các thành viên của tổ chức hơn là chú ý đến các cấp độ toàn bộ tổ
chức.
+ Tập trung đến ý nghĩa mà mỗi thành viên của tổ chức gán cho các
sự kiện hay hiện tượng đang diễn ra trong tổ chức.

19


+ Các tình huống sự kiện đối với mỗi thành viên trong tổ chức là sản
phẩm của các giá trị, gốc gác của nền tảng, kinh nghiệm của họ.
+ Các mô hình chủ quan nhấn mạnh đến ý nghĩa của các mục tiêu,
mục đích cá nhân hơn là chú trọng đến mục tiêu của tổ chức.

I . ỉ .2.6. Các cách tiếp cận trong quản lý giáo dục
- Cách tiếp cận chức năng: Cũng như bất kỳ thực thể xã hội nào khác,
các thiết chế giáo dục là một tổ chức. V ì vậy phải được quản lý trên cơ sở
phân chia hoạt động quản lý nói chung thành những hoạt động chuyên biệt
hoá hay các chức năng quản lý.
- Cách tiếp cận khách thể/ đối tượng: Khi xem xét quản lý giáo dục
như một khoa học thì không thể xem chủ thể quản lý phải làm những gì mà
còn xem xét những tác động của chủ thể hướng vào đâu. Khách thể đối
tượng của QLGD:
+ Nhà trường
+ Giáo viên
+ Cơ sở vật chất
+ Học sinh
+ Tài chính
+ Quá trình sư phạm
- Cách tiếp cận hành vi/quan hệ con người trong quản lý giáo dục:
Bản chất của hoạt động giáo dục là quá trình xã hôi hoá con người cá
thể trở thành con người xã hội. V ì vậy trong giáo dục mối quan hệ qua lại
giữa con người và con người là mối quan hệ chủ đạo. Biểu hiện ở những vấn
đề như nhân cách của người hiệu trưởng, cách thức hành xử của người đó
với giáo viên, học sinh, vấn đề văn hoá và bầu không khí tâm lý nhà trường,
vấn đề phong cách quản lý ...Các khía cạnh của quan hệ con người trong

quản lý giáo dục:
+ Nghề hiệu trưởng
+ Văn hóa tổ chức của nhà trường

20


+ Không khí của nhà trường
+ Phong cách lãnh đạo của người hiệu trưởng
- Cách tiếp cận quan hệ nhà nước-xã hội trong QLGD: Nơi thực hiện
quá trình sư phạm chủ yếu là nhà trường. V ì vậy, QLGD thực chất là quản
lý tế bào cơ bản nhất của hệ thống giáo dục. Một mặt nhà trường được nhà
nước thống nhất quản lý mặt khác nhà nước phải gắn bó chặt chẽ với xã hội,
cộng đồng.
+ Quản lý nhà nước về giáo dục
+ Xã hội hoá giáo dục
+ Phân cấp và phi tập trung hoá trong quản lý giáo dục
+ Vấn đề dân chủ hoá quản lý giáo dục trên cơ sở quản lý nhà
trường.

1.12.7. Nội dung quẩn lý sinh viên trong nhà trường:
Điều III - Quy chế công tác Học sinh, sinh viên trong các trường đào
tạo nêu 7 nội dung của công tác HSSV của nhà trường bao gồm:
- Tổ chức tiếp nhận HSSV trúng tuyển vào học.
- Tổ chức quản lý việc học tập của HSSV theo đúng chương trinh, kế
hoạch đã định và thực hiện đúng các quy chế, quy định hiện hành.
- Tổ chức và quản lý đời sống vật chất của HSSV: ăn, ở, sinh hoạt của
HSSV nội trú trong ký túc xá.
- Tổ chức và quản lý đời sống tinh thần của HSSV: Công tác chính trị
tư tưởng, hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao và các hoạt động

khác của HSSV.
- Tổ chức thực hiện cấc chế độ chính sách của Nhà nước quy định đối
với HSSV về học bổng, học phí, bảo hiểm xã hội và các chế độ xã hội khác
có liên quan đến đời sống vật chất, tinh thần của HSSV.
- Phối hợp với các ngành, các cấp chính quyền địa phương nơi trường
đóng (Phường/xã, quận/huyện, tỉnh/thành phố) xây dựng kế hoạch đảm bảo
an ninh chính trị, trật tự và an toàn xã hội trên địa bàn nơi trường đóng; giải

21