PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM KHOÁ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁ MINH KHAI

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM
KHỐ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN KHỐ MINH KHAI
I. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM KHỐ CỦA CƠNG TY KHỐ MINH KHAI.

1. Vị trí chiến lược sản phẩm tại Cơng ty Khố Minh Khai.
Chiến lược sản phẩm là chiến lược trung tâm của chiến lược phát triển
doanh nghiệp, nó đóng vai trị quyết định sự phát triển và khả năng cạnh tranh
của công ty. Chiến lược sản phẩm chỉ ra các chương trình, kế hoạch cũng như
tầm nhìn của Cơng ty tới năm 2010.
Chiến lược là điều kiện giúp các nhà hoạch định chiến lược đưa ra các
quyết định là cần phải làm gì? phải làm như thế nào? Làm ra sao để thực sự tạo
ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
Chiến lược sản phẩm khố của cơng ty định hướng vào việc thực hiện
mục tiêu chiếm lĩnh 25% thị phần thị trường vào năm 2010, trên cơ sở đó chiến
lược chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Cơng ty đang gặp.
Từ đó Cơng ty có thể chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình chủ động đối phó với biến động của thị trường.
Bên cạnh đó, chiến lược sản phẩm khố của cơng ty cịn là cơng cụ giúp
cho Cơng ty có khả năng đánh giá đúng mình, đúng đối thủ cạnh tranh hiện tại
cũng như tiềm ẩn trên thị trường. Công ty nên tập trung vào những loại sản
phẩm nào là chủ lực, mà hiện tại cơng ty có khả năng sản xuất tốt nhất và thị
trường đang có nhiều nhu cầu. Đồng thời nó cịn là cầu nối giữa các bộ phận
phòng ban trong doanh nghiệp.
2. Quan điểm xây dựng chiến lược sản phẩm Khố của Cơng ty.
2.1. Phát huy thế mạnh của Công ty.
Theo quan điểm của Ban giám đốc Công ty cho rằng: Mỗi doanh nghiệp
đều có những thế mạnh riêng, thế mạnh đó có thể bộc lộ ra bên ngồi hoặc khơng
bộc lộ ra bên ngồi. Có những thế mạnh chỉ có doanh nghiệp mới biết, có thế

mạnh chỉ có khách hàng sử dụng sản phẩm mới nhận biết được, cũng có thể là
qua kênh phân phối, xúc tiến và khuếch trương sản phẩm... Song nhìn chung các
thế mạnh đó là đều nhằm tập trung nâng cao sức mạnh cho doanh nghiệp có thể
đứng vững được trong môi trường cạnh tranh hết sức quyết liện như hiện nay.
Tận dụng được các cơ hội do môi trường ngoại cảnh tác động vào doanh
nghiệp, biến các thách thức thành thời cơ cho doanh nghiệp có thể tận dụng... tất
cả những điều kiện này thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trong việc cạnh
tranh với đối thủ của mình, đồng thời nó cũng chứng tỏ những thách thức với
các đối thủ cạnh tranh.
Không chỉ là tận dụng các cơ hội bên ngoài mà phải phát huy tối đa các
nguồn lực bên trong doanh nghiệp nhằm tạo lợi thế cho riêng mình, phát huy
được các ưu điểm của doanh nghiệp đồng thời hạn chế các khuyết điểm. Một
doanh nghiệp khi mất lợi thế thì sản phẩm cũng sẽ bị mất đi tính cạnh tranh.
Như vậy việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều vì các đối thủ
cạnh tranh của mình ln tranh thủ mọi cơ hội để có thể loại bỏ doanh nghiệp ra
khỏi thị trường và chiếm lấy thị phần mà doanh nghiệp mình đang chiếm giữ.
Đó đó, các doanh nghiệp phải ln cố gắng nỗ lực, khơng chỉ để mở rộng thị
trường mà cịn để giữ được phần thị trường hiện tại.

2.2. Chủ động tìm kiếm cơ hội và dự báo trước nhu cầu tương lai.
Ngày nay áp lực từ việc cạnh tranh là hết sức lớn, nó biểu hiện ở việc nếu
doanh nghiệp khơng đứng vững được trước những áp lực đó thì sẽ bị loại khỏi
cuộc chơi và sản phẩm biến mất khỏi thị trường. Với áp lực không chỉ tạo ra bởi
các đối thủ cạnh tranh của mình mà cịn từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và
nhất là từ các sản phẩm thay thế, từ nhà cung ứng, mức độ tập trung hay phân
tán của khách hàng. Tất cả những yếu tố trên buộc doanh nghiệp phải luôn chủ
động trong mọi tình huống, để có thể kịp thời phát hiện ra tất cả những áp lực
đó và chuyển thành các cơ hội cho doanh nghiệp mình.

Ngày nay, nhu cầu càng ngày càng đa dạng, các sản phẩm sản xuất ra
ngày càng phong phú về chủng loại hình thức cũng ứng, chất lượng cũng ngày
càng cao, kiểu dáng mẫu mã phong phú, song khồn phải vậy là các doanh
nghiệp có thể thoả mãn được hết tồn bộ thị trường, một doanh nghiệp biết phát
hiện cơ hội tức là phải biết tìm ra được những thị trường ngách mà đổi thủ cạnh
tranh chưa thâm nhập vào. Chỉ có thế thì doanh nghiệp mới dần có thể đương
đầu được với những đối thủ khác.
Cơ hội ở đây có thể được hiểu là các cơ hội kinh doanh cũng như cơ hội
cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như trong việc doanh nghiệp
chúng ta chủ động phát hiện ra những chính sách tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh
thì chúng ta có thể điều chỉnh chính sách tiêu thụ sao cho nâng cao được sức
cạnh tranh của sản phẩm hiện tại doanh nghiệp đang sản xuất.
Không chỉ vậy, doanh nghiệp cũng phải dự báo trước được những nhu
cầu trong tương lai từ đó có thể đưa ra những quyết định cho chiến lược sản
phẩm. Việc chủ động đi trước một bước trong việc đưa ra các quyết định so với
đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra được lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp trong hiện
tại và tương lai.
2.3. Tranh thủ các nguồn lực của Công ty.
Để nâng cao được sức cạnh tranh của sản phẩm, buộc công ty phải hạ
thấp giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến kiểu dáng mẫu mã,
chủng loại sản phẩm. Để làm được điều này buộc Công ty phải tìm cách tối
thiểu hố chi phí nhung vẫn đảm bảo chất lượng của sản phẩm, thông qua việc
tận dụng các nguồn lực bên trong doanh nghiệp, thực hiện tiết kiệm chi phí
trong, trước sau và ngồi sản xuất. Phát huy lợi thế riêng của mình như: lợi thế
về nhân lực, lựi thế về quản lý, lợi thế về kinh nghiệm.
Việc tranh thủ được các nguồn lực bên trong được coi là một trong những
nhân tố cốt lõi của việc tạo ra lợi thế cạnh trnah cho sản phẩm so với đối thủ
cạnh tranh.
2.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Điều này giúp cơng ty có thể giảm giá thành sản phẩm được coi là một
công cụ quan trọng cho việc tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, nó khơng
chỉ giúp cơng ty nâng cao được uy tín của mình trên thương trường mà cịn là
cơ sỏ để cơng ty có thể tập trung vào nghiên cứu, tìm kiếm những cơ hội mới,
thị trường mới mà đối thủ chưa kịp vươn tới.
Song việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phải gắn liền
với vấn đề nâng cao về chất lượng sản phẩm cũng như kiểu dáng, mẫu mã của
sản phẩm đó, đồng thời do nhu cầu ngày càng đa dạng về snả phẩm nên cơng ty
cũng phải đa dạng hố các chủng loại sản phẩm để thoả mãn các đoạn thị trường
khác nhau của doanh nghiệp.
2.5. Thực hiện triệt để và chia thành từng giai đoạn của Chiến lược.
Theo Ban lãnh đạo Công ty giai đoạn từ năm 2001 – 2005 thực hiện triệt
để, ổn định sản xuất hàng truyền thống, tiếp tục khẳng định vị thế của mình trên
thị trường trong nước. Giữ vững khách hàng truyền thống hiện tại của Công ty
và không ngừng thực hiện mở rộng thêm khách hàng mới. Thực hiện đầu tư
mạnh để nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường sang một số tỉnh
thuộc Miền Nam và Miền Trung, một số nước lân cận... Tiếp tục giai đoạn năm
2005 – 2010 thực hiện tăng tốc với mục tiêu chiếm được khoảng 25% - 30% thị
phần của toàn ngành.
2.6. Thực hiện chiến lược cạnh tranh lành mạnh.
Công ty chủ động tạo ra nhiều loại mẫu mã sao cho đáp ứng được nhiều
nhu cầu khác nhau của thị trường, các loại sản phẩm sản xuất ra đều được thực
hiện đăng ký nhãn hiệu sản phẩm tránh tình trạng chộp giật như một số đơn vị,
tổ hợp tư nhân khác. Các sản phẩm sản xuất ra trên hệ thống công nghệ hiện
đại, tiên tiến. Sản xuất các loại hàng khố có chất lượng cao. Thực hiện tốt cơng
tác bán hàng, đặc biệt công tác dịch vụ sau bán. Đây đang được coi là thế mạnh
của Cơng ty vì chưa có cơng ty nào dám chịu trách nhiệm hồn toàn với việc
bảo hành sản phẩm.

3. Phân tích quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm
khố của cơng ty Cổ phần Khố Minh Khai.
Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm khố của Cơng ty được hình
thành trên cơ sở chiến lược phát triển chung của Công ty. Chiến lược được chia
làm 2 giai đoạn: giai đoạn 1 bắt đầu từ năm 2001 -2005, giai đoạn này Công ty
xây dựng chiến lược củng cố, ổn định việc sản xuất các mặt hàng khoá như:
MK10, MK 10C, 14EH1, 14ET... Việc xây dựng chiến lược ổn định này hình
thành trên cơ sở tình hình kinh doanh hiện tại của Cơng ty, khi có nhiều các
doanh nghiệp liên doanh hình thành buộc Cơng ty phải chú trọng vào củng cố
thị trường hiện tại của mình cũng như chủ động không ngừng phấn đấu nâng
cao chất lượng. Giai đoạn 2 bắt đầu từ năm 2005 – 2010 với mục tiêu chủ yếu là
khẳng định thương hiệu khoá Minh Khai và chiếm thị phần khoảng 25% toàn
ngành, trên cơ sở hiện tại thị phần của Công ty khoảng 20%. Nhìn chung việc
hình thành chiến lược lâu dài, tình hình thực tại của Cơng ty cũng như tình hình
cạnh tranh trên thị trường.
Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm khố được Ban Giám đốc cơng
ty giao cho bộ phận phòng Kinh doanh làm. Và thực hiện như sau:
- Bước 1: Phân tích mơi trường nội bộ của Cơng ty để tìm điểm mạnh,
điểm yếu.
- Bước 2: Xác định mục tiêu chiến lược cho chiến lược cạnh tranh sản
phẩm khố
- Bước 3: Phân tích đánh giá mơi trường bên ngoài doanh nghiệp để phát
hiện cơ hội, thách thức và nguy cơ.
- Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn các phương án
chiến lược đó.
4. Phân tích mơi trường bên trong của Cơng ty Khố Minh Khai.
4.1. Các hoạt động Marketing về sản phẩm của Công ty.
Do sản phẩm chính của cơng ty là các loại Khoá, đây là một trong những
thế mạnh hàng đầu của Cơng ty. Ngay từ khi chính thức hoạt động một số sản

phẩm chủ yếu của Cơng ty là các loại Khố như: MK 10, MK10C... Song do giá
cả của các loại này nhìn chung là ở mức trung bình nên trong một vài năm gần
đây Công ty đã chú trọng vào nghiên cứu và cải tiến, đưa thêm một số loại sản
phẩm vào danh mục như: dàn giáo, ống chống cho xây dựng, Cremon...Do các
sản phẩm cũ là sản phẩm được nhiều khách hàng trong nước đánh giá khá cao về
chất lượng nên khi sản xuất thêm một số loại khoá mới và một số sản phẩm mới
cũng đang được thị trường chấp nhận và dần được khẳng định. Về mức độ quảng
cáo trong những năm gần đây của Công ty là ở mức trung bình thậm chí yếu kém,
ngun nhân chủ yếu là do chịu tác động của cơ chế quản lý cũ, Ban lãnh đạo
Công ty đã không chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm, quảng bá sản phẩm mà
chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng của các đơn vị Công ty. Nhưng khi chuyển
sang cơ chế thị trường thì ban lãnh đạo Cơng ty đã chủ động giao hoàn toàn
nhiệm vụ quảng bá và giới thiệu sản phẩm cho phòng Kinh doanh. Cho đến nay,
phòng Kinh doanh đã và đang triển khai. Ban đầu cũng đã cho kết quả khả quan,
thể hiện thông qua việc Công ty luôn chủ động giới thiệu tới khách hàng, đặc biệt
là những khách hàng tiếm năng có mức tiêu thụ lớn, khơng chỉ là sản phẩm mẫu,
Cơng ty cịn có cả các catologue về các loại sản phẩm, thành lập trang Web riêng
để giới thiệu về công ty cũng nhu các sản phẩm của Cơng ty.
Đứng trước những địi hỏi cấp thiết về thị trường tiêu thụ, lãnh đạo công
ty đã quyết tâm mở rộng thị trường, lấy lại uy tín cho thương hiệu “Khố Minh
Khai” làm cho người tiêu dùng cả nước thấy lại tên một sản phẩm đã có uy tín
hàng chục năm về trước từ những năm 70 - 80. Bước vào đầu năm 2001, công
ty đã làm hàng loạt chương trình quảng cáo trên các phương tiện thơng tin. Cụ
thể như: Đài truyền hình Hà Nội, Đài tiếng nói Việt Nam, Báo phụ nữ, báo An
ninh, Báo Mua và bán... Gần đây, để tiết kiệm chi phí mà hiệu quả thiết thực,
cơng ty đã phát quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương như: Nghệ An,
Thanh Hố, hải phịng. Đã thiết kế in lại tờ rơi quảng cáo, đã hoàn thành các thủ
tục để tham gia tiếp thị như quy chế mở cửa hàng tiêu thụ sản phẩm, hợp đồng

đại lý...


4.2. Hoạt động thiết kế sản phẩm.
Công việc này hiện tại chủ yếu được giao cho phòng kỹ thuật của Cơng ty
đảm nhận, nhưng nhìn chung cơng tác thiết kế mới chỉ dừng lại chủ yếu là ở
khâu thiết kế theo yêu cầu của các đơn đặt hàng mà bạn hàng đặt. Việc thiết kế
sản phẩm hoàn toàn trong trạng thái bị động vì phải có các mẫu hàng và đơn
hàng của bạn hàng phòng kỹ thuật mới thực hiện cơng tác thiết kế của mình.
Các sản phẩm mới do Cơng ty tự thiết kế cịn ít và có nhiều hạn chế.
Mặc dù vậy, trong khoảng vài năm gần đây, đặc biệt năm 2004 Cơng ty
đã có một sự đầu tư về chiều sâu trong Công tác thiết kế sản phẩm mới, thể hiện
thông qua việc tuyển thêm một số lao động là các kỹ sư chuyên ngành cơ khí
chế tạo. Công ty đầu tư nhiều hơn trong việc thiết kế sản phẩm mới cũng như
chủ động giới thiệu các sản phẩm mà Công ty thiết kế tới các bạn hàng.
Bên cạnh đó Cơng ty cịn xây dựng thêm phịng trưng bày và giới thiệu
sản phẩm, thường xuyên tham gia các chương trình quảng bá, giới thiệu sản
phẩm, tham gia các hội chợ Hàng Việt nam Chất Lượng cao...
Không chỉ cải tiến thêm về mẫu mã các sản phẩm, các loại bao gói, cách
trình bày trên bao gói sản phẩm cũng được quan tâm đáng kể và được thiết kế
cho phù hợp hơn với sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng.
4.3. Chất lượng và giá bán sản phẩm.
Nhìn chung, sản phẩm của Cơng ty Khố Minh khai và Cơng ty khố Việt
Tiệp đều là những sản phẩm chất lượng cao, đều đạt danh hiệu “Hàng Việt nam
chất lượng cao” và được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001, được người tiêu
dùng tín nhiệm sử dụng. Tuy nhiên, Cơng ty Khố Việt Tiệp đã có được uy tín
từ lâu năm, mọi người ai cũng biết về Khoá Việt Tiệp. Do đó, nó đã tạo được
thói quen tiêu dùng đối với khách hàng khi có nhu cầu về sản phẩm khố.
Chính vì vậy, Cơng ty Khố Minh Khai cần phải khơng ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm của mình, mở rộng thị phần, cạnh tranh bằng chất lượng

sản phẩm, bằng uy tín, bằng các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán, ưu đãi


đối với khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng lâu năm... Có như vậy thì
Cơng ty mới có khả năng cạnh tranh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh.
Bảng 5: SO SÁNH GIÁ BÁN CÁC SẢN PHẨM CÙNG LOẠI CỦA
CƠNG TY KHỐ MINH KHAI VỚI CƠNG TY KHỐ VIỆT TIỆP.
Đơn vị : Đ
STT

Tên sản phẩm

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Khoá MK 10
Khoá MK 10 Q
Khoá MK 10 A đồng

Khoá MK 10 E2 gang
Khoá MK 10 E đồng
Khoá MK 10 C2 đồng
Khoá MK 10 Cg 1 đầu
Khoá MK 10 N gang
Khoá MK 10 S gang
Khoá MK 12 K
Khoá MK 06 E
Khoá cửa 14 EH1
Khoá cửa 14 ET
Khố cửa 14 EY

Cơng ty Khố

Cơng ty Khố

Minh Khai
13.000
24.800
34.800
17.900
34.800
66.800
35.300
29.000
21.800
100.400
13.000
180.000
182.000

190.000

Việt Tiệp
12.500
24.500
34.500
18.000
35.000
67.000
35.000
29.000
22.000
100.000
13.000
187.500

( Nguồn: Phòng kinh doanh )
Cán bộ marketing nghiên cứu về giá cả và sức cạnh tranh trên thị trường.
Sự biến động về giá cả nguyên vật liệu ngoài thị trường là nhân tố ảnh hưởng
không nhỏ đến sản phẩm tiêu thị. Thị trường luôn bị cạnh tranh gay gắt bởi các
công ty sản xuất các mặt hàng cùng loại. Làm sao để vẩn đảm bảo được chất
lượng mà giá cả phải chăng đó là việc làm mà Cơng ty đang cố gắng nỗ lực thực
hiện. Giá cả sản phẩm của Cơng ty ở mức trung bình so với một số Công ty
khác. Giữ được khách hàng lại với công ty và thêm những khách hàng mới,
Công ty đã có những ưu đãi đối với khách hàng. Đối với các đại lý Công ty đã
thực hiện việc giao hàng đến tận cửa hàng đại lý với chiết khấu 5% so với giá
bán lẻ, trong khi cơng ty Khố Việt Tiệp là 3%. Ngồi ra, cơng ty cịn cấp tủ
trưng bày sản phẩm và tiền thưởng cho các đại lý.
4.4. Thị phần của doanh nghiệp.

Để đánh giá sự thành công của một doanh nghiệp trên một vùng thị
trường người ta thường căn cứ vào thị phần mà nó chiếm lĩnh được. Thị trường
tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty Khố Minh Khai chủ yếu tập trung ở Miền Bắc,
đặc biệt là trên thị trường Hà Nội. Thị trường trên cả nước thì Cơng ty Khố
Minh Khai chiếm 20% thị phần, Cơng ty Khố Việt Tiệp là 65%, còn 15% là
phần thị trường của các Công ty, cơ sở sản xuất khác.

Xét riêng trên thị trường Hà Nội và thị trường Miền Bắc thì Cơng ty
Khố Minh Khai chiếm 40% thị phần, cịn lại 60% là Cơng ty Khố Việt Tiệp
và các Cơng ty, cơ sở sản xuất khác.
Ta có thể thấy đối thủ của Cơng ty có thị trường tiêu thụ rất lớn trên cả
nước, đây chính là thế mạnh của họ. Để lấn tới thế mạnh thị trường thì Cơng ty
Khố Minh Khai cần có một chiến lược thâm nhập vào các thị trường Miền
Trung và Miền Nam mà mình chưa khai thác.


5. Phân tích mơi trường kinh doanh ngành.
5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Nói đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Cơng ty Khố Minh Khai thì
khơng thể khơng nói đến một đối thủ khổng lồ là Cơng ty Khố Việt Tiệp. Tất
cả nỗ lực của Cơng ty Khoá Minh Khai đều tập trung để cạnh tranh với đối thủ
này. Đây cũng là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực sản xuất
khoá và các mặt hàng tiểu ngũ kim, được sự tài trợ của nước bạn Tiệp Khắc.
Cơng ty Khố Việt Tiệp từng là một cái tên quen thuộc của người tiêu dùng khi
có nhu cầu về sản phẩm khoá. Quả thực Khoá Việt Tiệp là một trong những sản
phẩm khá bền, mẫu mã đẹp, đáp ứng tốt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu
dùng, đặc biệt là thị trường Miền Bắc. Tuy nhiên, trong khoảng 5 – 10 năm trở
lại đây, công ty Khoá Việt Tiệp đã dần để mất đi thế mạnh của mình về sản
phẩm khố.

Ngun nhân là do cơng ty đã không kịp cập nhật, cải tiến mẫu mã và
chất lượng cho phù hợp với sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng. Thị trường
dần mất đi và theo đó uy tín của sản phẩm Khố Việt Tiệp khơng cịn nổi tiếng
như trước kia nữa. Mặc dù vậy, cơng ty Khố Việt Tiệp vẫn được xem là một
đối thủ cạnh tranh nặng ký và luôn gây sức ép cạnh tranh gay gắt với sản phẩm
khố của cơng ty trên thị trường, đặc biệt là thị trường Miền Bắc.
Bảng 6: SO SÁNH TƯƠNG QUAN THẾ LỰC CỦA CÔNG TY KHỐ
MINH KHAI VÀ CƠNG TY KHỐ VIỆT TIỆP.
Tiêu thức
Thị phần

Cơng ty Khóa Minh Khai

Cơng ty Khố Việt Tiệp

Miền Bắc

40%

60%

Cả nước
Uy tín

20%
Gần đây
Hàng Việt nam

65%
Lâu năm

Hàng Việt nam

Chất lượng cao

Chất lượng cao
Áp dụng ISO 9001 phiên

Chất lượng sản phẩm
Hệ thống QLCL

Áp dụng ISO 9001 - 2000

Công nghệ

Ba Lan

bản 2000
Hiện đại, đồng bộ


Mức độ đa dạng hoá
sản phẩm
Kiểu dáng, mẫu mã
sản phẩm
Giá bán

Có sự hạn chế
Trên 160 mẫu sản phẩm
Tương đương

Cao
Trên 200 mẫu sản phẩm, sản
xuất 10triệu SP/năm
Tương đương

5.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng thưa hai cần phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các đối thủ hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết
định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh
nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi
vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng
khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ
thay đổi.
Ngày 7/11/2006, Việt nam chính thức ra nhập WTO, đây vừa là nguy cơ
vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước. Nhiều doanh nghiệp nước ngoài
nhảy vào Việt nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh, các doanh nghiệp này hầu hết
đã có cơng nghệ và trang thiết bị hiện đại, có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản
xuất và phân phối sản phẩm khố, có trình độ và lập kế hoạch một cách chuyên
nghiệp, mang tính đa chiều. Ngay cả trong nước có một số doanh nghiệp là đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn như Khố Đơng Anh... Một số doanh nghiệp nước ngồi
như các doanh nghiệp khố của Italia, Master lock,... khơng chỉ có cơng nghệ
mà các sản phẩm của những hãng này có mẫu mã, kiểu dáng đa dạng, màu sắc
và chất lượng tốt. Công ty nên chủ động nghiên cứu và có những chiến lược cho
thích hợp để khơng những giữ vững thị phần mà cịn phát triển, mở rộng thị
phần của mình trong tương lai.
5.3. Sự đe doạ từ sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị

thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày 7/11/2006, Việt nam chính thức ra
nhập WTO, nhiều doanh nghiệp nước ngồi nhảy vào thị trường Việt nam tìm
kiếm cơ hội kinh doanh từ đó kéo theo nhiều mặt hàng mới xuất hiện, những
mặt hàng này có tính năng tương tự hoặc tiện ích hơn nhiều những sản phẩm
hiện tại trên thị trường. Hơn nữa, giá cả khá phù hợp và dịch vụ sau bán cực kỳ
ưu đãi đối với khách hàng.
Hầu hết người tiêu dùng khi mua ổ khoá đều không quan tâm nhiều đến
chuyện bảo hành. Gần đây nhãn hiệu khoá Master Lock đã tung ra nhiều sản
phẩm mới kèm theo cam kết bảo hành vĩnh viễn cho sản phẩm. Dưới đây là một
số loại khóa vừa ra mắt người tiêu dùng.
- Khố số dây cáp: Dây cáp có chiều dài từ 70 cm-120 cm. Sợi cáp được
cuộn vào bên trong một lớp vỏ nhựa trong có 4 màu giá từ 138.000-149.000
đồng/cái, tuỳ độ dài của cáp.
- Khoá con rắn: Ổ khố có dạng đầu rắn, loại khố này dùng sợi cáp dầy
10 mm có độ dài 1,8 m - 9,5 m để khoá cùng lúc nhiều đồ dùng như xe. Bên
ngồi sợi cáp được bọc nhựa để khơng làm trầy xước đồ dùng, giá 341.000
đồng/bộ khoá 1,8 m.
- Khố phanh đĩa: Loại mới, thao tác nhanh gọn, khơng cần phải rà lỗ,
khóa được tất cả các loại đĩa thắng, kèm một túi đựng có dây đeo, giá 150.000
đồng/bộ.
- Hộp khố chìa: Có 2 loại hộp, bắt dính vào tường hay có cịng khố.
Tính năng hộp là cất giữ chìa bên trong bằng dãy khố số tự chọn. Có 2 loại giá
445.000 - 490.000 đồng/bộ.
- Khoá du lịch: Nhỏ gọn, chắc chắn, bảo hành vĩnh viễn, thích hợp cho
các loại valy, túi xách, giá 37.000 đồng/bộ.
- Khoá chữ T: Làm bằng hợp kim thép - kẽm, cịng khố được trui kỹ,
chìa có dạng trịn, giá 89.000 đồng/cái.
II. ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH CỦA SP KHOÁ MINH KHAI

1. Đánh giá chung về sức cạnh tranh của Khóa Minh Khai.
Qua những phân tích trên có thể thấy sức cạnh tranh của sản phẩm không
cao so với các hãng khác. Khi so sánh sản phẩm các doanh nghiệp khác, theo
đánh giá chung từ nhà phân phối, khách hàng thì sản phẩm khố Minh Khai có
chất lượng được đánh giá ở mức trung bình, mức giá thấp hơn so với một số
doanh nghiệp khác, màu sắc ưu nhìn, nhưng mẫu mã chưa đa dạng, cơng tác
marketing cịn yếu.
Khố Minh Khai sử dụng mức giá bán thấp như một công cụ để nâng cao
khả năng cạnh tranh cũng như phù hợp với khả năng khách hang mục tiêu,
nhưng so với các doanh nghiệp khác, chi phí sản xuất của khố Minh Khai cao
do dây chuyền sản xuất khá cũ, có những máy móc đã hết khấu hao dẫn đến chi
phí sửa chữa cao, cần nhiều nhân công sản xuất, lao động thủ cơng nhiều, trình
độ chun mơn hố thấp, một số loại nguyên vật liệu còn phải nhập ngoại từ các
nước khác… dẫn đến chi phí sản xuất sản phẩm tăng. Đây có thể coi là một
trong những yếu tố khiến mức độ cạnh tranh sản phẩm giảm đi rất nhiều.
Công ty có một thương hiệu mạnh, điều đó giúp tăng khả năng cạnh tranh
của khoá Minh Khai. Một thực tế hiện nay là các sản phẩm thay thế xuất hiện
nhiều trên thị trường, đối thủ cạnh tranh hiện tại chỉ có khố Việt Tiệp nhưng
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khá nhiều do nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhảy
vào Việt nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh, khai thác thị trường một cách triệt để,
mặt khác, các doanh nghiệp này thường đã có tiềm lực mạnh về tài chính, có
kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, cách làm việc chuyên nghiệp… Chính
vì vậy, cơng ty cần có một chiến lược định vị sản phẩm lớn hơn và hiệu quả hơn
để tận dụng được lợi thế của thương hiệu Khoá Minh Khai mà khơng phải cơng
ty nào cũng có được.
Hiện này các nhà phân phối ngày càng đóng một vai trị quan trọng trong
tăng khả năng cạnh tranh của Sản phẩm. Khố Minh Khai có một hệ thống phân
phối rộng khắp chủ yếu tập trung ở miền Bắc, một số ở Miền nam và Miền
Trung, do đó cơng ty có thể dựa vào đó để tiêu thụ khố. Nhưng khố là sản

phẩm được sử dụng chỉ trong một số trường hợp nhất định chứ không phải nhu
cầu giống như các loại thực phẩm hay hàng tiêu dùng khác như may mặc…Hệ
thống phân phối của công ty đã và đang là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho công
ty trong tiêu thụ sản phẩm cũng như tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm.
Một điểm yếu của sản phẩm đó là mẫu mã khơng được đa dạng, do đó sự
lựa chọn của khách hàng sẽ có sự hạn chế nhất định, mức độ quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng cịn hạn chế. Cơng ty nên tập trung vào nghiên
cứu cải tiến thêm nhiều loại mẫu khoá mới để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh
của sản phẩm Khoá Minh Khai so với các hãng khác.
2. Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí
nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy
nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của
doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Vì vậy, để tồn tại trong thị
trường doanh nghiệp luôn phải vẩn động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang
bằng với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế ta thấy rõ trong thập kỷ vừa qua, thế
giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động củ nó khơng ngừng làm
cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm.
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia tăng nhanh. Hầu hết
các thị trường đều được quốc tế hố. Chỉ có những doanh nghiệp có khả năng
cạnh tranh mới tồn tại trong thị trường này. Vì vậy trong mơi trường cạnh tranh
doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh,
trước hết, doanh nghiệp phải xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu:
* Về công nghệ sản xuất: Khố Minh Khai được sản xuất với cơng nghệ
máy móc của Ba Lan, được trang bị từ những năm 1974, tính đến thời điểm hiện
tại một số loại máy móc đã hết thời gian khấu hao, chi phí cho sửa chữa máy
móc khá lớn, đây là một điểm yếu cho Khố Minh Khai do cơng suất nhỏ, khi
nhu cầu thị trường lên cao năng lực sản xuất của công ty sẽ không đủ để đáp

ứng, việc mất đi khách hàng là không tránh khỏi.


* Về chất lượng: Đây thực sự vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu của
công ty. Dây chuyền sản xuất chủ yếu là của Ba Lan, được trang bị từ những
năm 1974, còn lạc hậu, chủ yếu là các sản phẩm gia công nên năng suất và chất
lượng không cao. Chính điều này đã làm cho chất lượng sản phẩm không ổn
định. chất lượng không ổn định cũng làm ảnh hưởng đến việc tiêu thụ của cơng
ty vì cơng ty không thể tung lượng lớn sản phẩm ra thị trường vì nếu có sai sót
trong q trình phân phối và trong quá trình sử dụng sẽ gây ảnh hưởng và gây
ấn tượng rất xấu cho khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh của Cơng ty.
* Về hoạt động Marketing cho sản phẩm Khố: Cơng ty đã thực hiện
nhiều hoạt động tiếp thị cho sản phẩm nhưng hiệu quả chưa cao và chưa thực sự
có những chiến lược mang tính chi tiết, kế hoạch cụ thể. Như kinh nghiệm của
các cơng ty lớn trên thế giới thì hoạt động Marketing mang lại hiệu quả rất quan
trọng trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, marketing đóng một vai trị
rất quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm, là một vũ khí để tạo lợi thế cạnh tranh
nếu chúng được thực hiện một cách thiết thực. Đối với Cơng ty Khố Minh
Khai cần có một phịng Marketing riêng biệt tách khỏi phịng kinh doanh, cần
phải có một đội ngũ nhân viên chuyên ngành Marketing làm công tác nghiên
cứu thị trường, thu thập các thông tin về đối thủ cạnh tranh để hỗ trợ cho chiến
lược mở rộng thị trường vào các khu vực thị trường còn bỏ trống, đồng thời còn
hỗ trợ cho việc nghiên cứu thiết kế mẫu mã, cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng
nhu cầu thị hiếu của khách hàng một cách tốt nhất.
* Về danh tiếng và uy tín sản phẩm: Cơng ty có trên 33 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực sản xuất Khóa, tiểu ngũ kim, các loại kết cấu thép và phụ kiện cơ
khí khác. Đây thực sự là một điểm mạnh mà công ty cần khai thác triệt để vì với
33 năm kinh nghiệm khơng phải là ít để một doanh nghiệp có thể tạo dựng được
thương hiệu và hình ảnh của mình. Hiện nay Cơng ty Khố Minh Khai là một
trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất Khóa và các sản

phẩm tiểu ngũ kim.


* Về mẫu mã bao bì sản phẩm: Nhìn chung, mẫu mã và bao bì của sản
phẩm khá phù hợp và tiện dụng cho khách hàng. Tuy nhiên, nếu xét về mức độ
thẩm mỹ thì bao bì sản phẩm của cơng ty chưa được người tiêu dùng ưa thích,
so với các mẫu bao bì của Khố Việt Tiệp, cịn có sự hạn chế nhất định. Cơng ty
nên tìm hiểu nghiên cứu thêm những loại mẫu mã bao bì mới vì thực tế cho thấy
bao gói của sản phẩm sẽ là điều đầu tiên để sản phẩm tiếp cận được với người
tiêu dùng. Để được người mua chú ý, bao gói sản phẩm phải mang tính đặc
trưng, màu sắc hài hồ, bắt mắt khiến khách hàng tò mò về sản phẩm bên
trong…từ đó có lựa chọn tiêu dùng sản phẩm hay khơng. Đây cũng chính là một
yếu tố lơi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm.
* Về tính đa dạng của sản phẩm so với các hãng khác: Nhìn chung, đây là
một điểm yếu mà công ty cần khắc phục, nếu như so với Khoá Việt Tiệp, đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của Khố Minh Khai thì chúng ta đã kém hơn một bước
vì các mẫu mã của Khố việt Tiệp đa dạng, kiểu dáng phong phú, có thể nói là
đẹp hơn nhiều so các mẫu mã của Khoá Minh Khai, cả về màu sắc, kiểu dáng
của sản phẩm.
Khoá Việt Tiệp

Khoá Minh Khai.


* Về giá bán: Khi đưa sản phẩm ra thị trường, mỗi công ty đều phải xác
định một chiến lược về giá. Đối với Cơng ty Khố Minh Khai, cơng ty xác định
đưa ra thị trường mớc giá trung bình để chiếm lĩnh thị trường tạo khả năng cạnh
tranh cho sản phẩm, nếu so với Khoá Việt Tiệp, Khoá Minh Khai có mức giá
tương đương, nhưng so với các mặt hàng nước ngồi mới nhập vào thì mức giá
bán này cịn khá cao. Hơn nữa, chính sách giá của cơng ty thường không ổn định

do nguyên vật liệu một số phải nhập khẩu từ nước ngoài, nên giá cả các loại
nguyên vật liệu này thường không ổn định. Việc hoạch định chính sách giá cịn bị
động, thay đổi theo mức giá của đối thủ cạnh tranh, chưa có mức giá niêm yết cố
định. Rõ ràng đây là một điểm yếu mà công ty cần phải xem xét và khắc phục.
* Về thái độ của nhân viên đối với sản phẩm: Một sản phẩm muốn có
được niềm tin của khách hàng thì trước hết nó phải có được niềm tin của những
người tạo ra sản phẩm đó. Các nhân viên đều có niềm tin vào sự phát triển và
khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Đây là một điểm mạnh của cơng ty vì khi
chính người sản xuất tin tưởng vào sản phẩm của mình thì họ sẽ có thái độ tích
cực nhiệt tình hơn trong việc tiếp thị sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Lực
lượng nhân viên bán hàng của công ty được đào tạo đầy đủ về kỹ năng, nghiệp
vụ, được đào tạo thông qua các lớp giao tiếp và ứng xử, có trình độ chun mơn
và phản ứng nhanh đối với những vấn đề đột xuất có thể xảy ra.
* Về sự trung thành của nhà phân phối: Trải qua hơn 33 năm tồn tại và
phát triển, Khoá Minh Khai đã thực sự tạo được mối quan hệ bền chặt và thân
thiết với các nhà phân phối, những dịp lễ tết công ty đều gửi thiệp chúc mừng,
quà biếu đến các đại lý, ngược lại chủ các cửa hàng kinh doanh có các sản phẩm
của Khố Minh Khai thường gửi cho công ty những thông tin về khách hàng, gửi
quà biếu nhân dịp thành lập công ty, nhân dịp lễ tết... Đây là một lợi thế không
phải doanh nghiệp nào cũng có được, các nhà phân phối có trách nhiệm giới thiệu
sản phẩm của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, nếu có ấn tượng xấu đối với


doanh nghiệp thì chắc chắn rằng việc giới thiệu sản phẩm sẽ khơng có hiệu quả
cao.
* Về nguồn nhân lực: Mặc dù trong những năm gần đây Công ty đã có sự
thay đổi máy móc thiết bị hiện đại nhưng chưa phải tự động hồn tồn vẫn cịn
nhiều cơng đoạn thủ cơng phù hợp với lao động có trình độ tay nghề tương đối
thấp. Cơ cấu lao động của công ty trong những năm gần đây đã có sự điều chỉnh
sao cho phù hợp với khối lượng công việc, sắp xếp vị trí làm việc phù hợp với

khả năng và trình độ chun mơn.
III. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN CƠNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN PHẨM CỦA CƠNG TY KHỐ MINH KHAI.

1. Những kết quả đạt được.
Công tác hoạch định chiến lược của công ty trong những năm qua đạt được
những kết quả nhất định.
Công ty đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ của công tác hoạch định
chiến lược sản phẩm trong những năm tiếp theo trên những căn cứ khoa học, thực
tiễn.
Thơng qua việc phân tích mơi trường kinh doanh giúp ban lãnh đạo thấy
được điểm mạnh, điểm yếu của công ty, thấy được vị thế sản phẩm hiện tại của
công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó có các phương án hồn thiện
sản phẩm cũng như tạo ra sản phẩm mới làm tăng khả năng cạnh tranh của Cơng
ty, từ đó xác định được chiến lược cạnh tranh phù hợp vượt qua các đối thủ hiện
tại giành thế chủ động trên thị trường.
Xác định được cơ hội và những khoảng trống trên thị trường, tranh thủ cơ
hội đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Giữ được những khách hàng
truyêng thống, tăng thêm niềm tin cho khách hàng, trong năm 2006 vừa qua, công
ty đã liên hệ để mở thêm một số đại lý ở các tỉnh thành khác trên cả nước như Cao
Bằng, Quảng Trị... đưa số lượng đại lý của Công ty tăng trên 34 đại lý trên khắp cả
nước.


Thương hiệu Khoá Minh Khai ngày càng được khách hàng trong và ngồi
nước biết đến khơng chỉ bởi chất lượng mà cịn bằng phong cách phục vụ, sự
nhiệt tình. Cơng ty cũng xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn từ
đó đưa ra các phương án, chiến lược phát triển cho công ty trong hiện tại và
tương lai. Nhờ đó, doanh thu của Cơng ty trong vài năm gần đây liên tục tăng lên,
lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm tăng khá nhanh, khẳng định được thương

hiệu Khố Minh Khai trên thị trường. Hiện tại Cơng ty đang mở rộng thị trường
ra một số nước lân cận và bước đầu thành công.
BẢNG KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM NĂM 2006.
Tên sản phẩm

Khoá MK 10C
Khoá MK 10C ĐM
Khoá MK 10 E đồng
Khoá MK 10 N đồng
Khoá cửa 14 N – N07
Khoá MK 06 E đồng
Chốt 120 đen
Ke Inox 120
Thanh cài 0.6m vàng
Bản lề Inox 85 N01
Cụm hộp 23 KZ Vàng

ĐVT

đ
đ
đ
đ
đ
đ
đ
đ
đ
đ
đ

Luỹ kế 12 tháng
Số lượng SX
Số lượng
3.881
685
4.822
9.270
70
1.916
60
21.331
3.780
12.050
1.119

tiêu thụ
4.597
815
5.373
6.630
130
3.480
60
21.284
3.742
12.669
996

Doanh thu

144.089.271
47.818.001
123.971.528
256.903.806
28.740.000
58.373.917
327.273
70.276.246
15.071.819
126.708.000
52.649.363

Qua q trình nghiên cứu tìm tịi, Cơng ty cũng đã có phát triển thêm một
số loại sản phẩm mới, mẫu mã mới, tuy không nhiều những chúng ta cũng không
thể phur nhận rằng đây là nỗ lực không nhỏ của cán bộ cơng nhân viên tồn cơng
ty. Việc trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại tuy chưa được tự động hồn tồn
nhưng đã giúp cơng ty nâng cao được năng lực sản xuất sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu ngày càng nhiều của thị trường.
2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân.
2.1. Những mặt hạn chế.


Công ty để bạn hàng chiếm dụng vốn quá lớn, thị phần của cơng ty cịn
q nhỏ ( Cơng ty Khóa Việt Tiệp đã có uy tín lâu năm, và đã tạo được thói quen
tiêu dùng đối với khách hàng có nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm khóa), tình trạng
nợ đọng và chiếm dụng vốn nếu kéo dài sẽ làm hao hụt vốn của cơng ty.
Tình trạng máy móc cũ kỹ lạc hậu đã nhiều năm, nhiều loại máy móc đã
hết thời gian khấu hao mà vẫn chưa có hướng giải quyết do hạn chế về vốn. Đây
chính là ngun nhân làm tăng chi phí và gây khó khăn trong việc hồn thành
đúng tiến độ sản xuất.

Chính sách đối với cán bộ công nhân viên chưa thật sự mang tính địn bẩy,
thu nhập của người cơng nhân tuy tăng lên đáng kể nhưng chưa phải là cao, năng
suất lao động cũng vì thế mà cịn hạn chế. Các chính sách khen thưởng, tăng
lương... chưa thực sự mang tính khuyến khích và tạo động lực cho người lao
động.
Việc thiết kế sản phẩm cịn nhiều hạn chế và mang tính bị động do khóa là
sản phẩm có quy trình cơng nghệ sản xuất khá phức tạp và có phần cứng nhắc
trong các đường nét mẫu mã, nhân viên thiết kế chưa thực sự có sự sáng tạo và
chủ động trong thiết kế các sản phẩm.
Mặc dù công ty đã quan tâm tới cơng tác xây dựng chiến lược, tuy nhiên
quy trình xây dựng chiến lược chưa thực hiện được một cách bài bản, Cơng ty
mới chỉ phân tích mơi trường kinh doanh và nôi bộ doanh nghiệp mà chưa sử
dụng các phương pháp hiện đại để hình thành và lựa chọn chiến lược. Việc xây
dựng chiến lược mới chỉ dừng lại ở ban lãnh đạo, chủ yếu tập trung ở giám đốc.
Để chiến lược được xác định chính xác cần có sự đóng góp của mọi thành viên
cơng ty đặc biệt là bộ phận tiêu thụ - người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Chỉ
như vậy thì thơng tin thu thập sẽ khơng đầy đủ gây khó khăc cho việc hoạch định
chiến lược.
Việc xây dựng chiến lược chưa thực sự khoa học, nhiều khi việc xây dựng
chỉ mang tính định hướng chung chung, chưa có những hướng dẫn thực thi cụ thể
dẫn đến hiểu sai lệch thơng tin, đây chính là một hạn chế lớn cho việc đồng bộ
hố thơng tin từ cấp quản trị viên cấp cao đến các quản trị viên bậc trung.
Cơng cụ phân tích cịn hạn chế nhiều, cơng tác phân tích dự báo nhu cầu
thị trường chưa được quan tâm đúng mức đơi khi có ảnh hưởng của cơ chế cũ,


giao chỉ tiêu sản xuất nên việc thực hiện và hoạch định chiến lược đơi khi mang
tính cứng nhắc khó thay đổi khi thị trường có sự biến động.
2.2. Nguyên nhân.
Có rất nhiều ngun nhân dẫn đến tình trạng này, có những nguyên nhân

thuộc về khách quan, có những nguyên nhân thuộc về chủ quan.
2.2.1. Nguyên nhân chủ quan
Lãnh đạo công ty phải đảm nhận quá nhiều công việc nên thời gian danh
cho việc sây dựng và thực hiện chiến lược cịn hạn chế.
Do cơng ty mới chuyển đổi từ mơ hình cơng ty nhà nước sang cơng ty cổ
phần nên việc thay đổi này gây ra nhiều khó khăn cho cán bộ nhân viên trong
cơng ty vì chưa thích nghi được với môi trường, phương thức kinh doanh mới.
Nhân viên phịng kinh doanh cịn ít, hiện tại có khoảng 7 người trong khi
đó lại phải thực hiện quá nhiều công việc từ marketing sản phẩm đến việc giao
hàng cho các đại lý, lập kế hoạch, chiến lược, tìm kiếm thị trường, giao dịch với
khách hàng... dẫn đến hiệu quả cơng việc khơng cao.
Đội ngũ cán bộ có khả năng phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu thị trường
cịn thiếu và yếu về trình độ chun mơn.
Nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiến lược cịn eo hẹp, khơng thực sự
khuyến khích được người tham gia.
Các phần mềm phân tích chưa được sử dụng mà chủ yếu mang tính ước
lượng, tìm hiểu thơng tin thơng qua một số nguồn thông tin nghèo nàn, như vậy
nguồn thông tin cập nhật sẽ khơng đầy đủ và chính xác.
2.2.2. Ngun nhân khách quan.
Có rất nhiều luồng thơng tin mà nhà quản trị viên cần phải phân tích và xử
lý, nhất là trong mơi trường kinh doanh như hiện này, có q nhiều cơng ty nước
ngồi nhảy vào Việt Nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh khiến cho những thông tin
thu thập được thường khơng chính xác hoặc thay đổi qua nhanh khiến doanh
nghiệp không kịp cập nhật dẫn đến việc chậm trễ trong việc ra quyết định.
Chính sách vay vốn đầu tư khó khăn. Đây là vấn đề khơng chỉ bức xúc với
cơng ty mà đối với nhiều doanh nghiệp nói chung.
Việt nam ra nhập WTO đang là một thách thức không nhỏ vì nhiều doanh
nghiệp ra nhập vào thị trường, một mặt nó tạo ra một thị trườn thực sự sơi động

nhưng mặt khác cũng tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Những doanh
nghiệp này thường là những doanh nghiệp đã kinh doanh thành công trong lĩnh
vực này trên thị trường, có kinh nghiệp quản lý và phương thức bán hàng chuyên
nghiệp, sử dụng các công cụ truyền thơng một cách có hiệu quả đặc biệt họ sử
dụng những chiến lược kinh doanh mới mẻ. Trên thực tế, đây khơng chỉ là khó
khăn của riêng Khố Minh Khai mà là khó khăn của tất cả các doanh nghiệp Việt
Nam khi mở cửa hội nhập.