Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty
I. Phương hướng phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở
công ty.
Trong thời gian tới và trước mặt công CP May Thăng Long chủ trương
duy trì năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản xuất tăng cường mối quan
hệ giữa khối phòng ban nghiệp vụ với khối sản xuất để tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho việc ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảmgiá thành
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phục vụ mục tiêu chiến lược là giữ
vững vàổn định thị trường trong nước với thị phần khoảng 30% thị trường
nội địa. Đồng thời tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu củng cố các thị
trường đã có sẵn nhằm nâng cao doanh thu xuất khẩu. Bên cạnh đó, đầu tư
nhân lực,vật lực và hoàn thành việc đầu tư xây dựng xí nghiệp sản xuất
khuôn mẫu đểđưa vào sử dụng. Sắp xếp bộ máy quản lý, tuyển dụng công
nhân phục vụ cho nhà máy sứ Bình Dương đi vào hoạt động tháng 6/2002.
Để thực hiện các mục tiêu trên, công ty đã vạch ra các phương hướng và
biện pháp tổng thể cũng như chi tiết cho từnglĩnh vực hoạt động của công ty
như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực tiêu thụ, công tác đầu tư mới...
Đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân lực, công ty đãđặt ra nhiệm vụ cụ
thể là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực từ nay đến năm 2010
nhừam hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực đáp ứng nhu cầu
sản xuất kinh doanh của công ty. Trước mắt, trongnăm 2007 công ty đã vạch
ra phương hướng cho công tác tổ chức vàđào tạo như sau:
*Về công tác tổ chức:
Kiện toàn một bước bộ máy tổ chức của công ty CP May Thăng Long
theo tinh thần điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty CP May Thăng Long
được hội đồng quản trị tổng công ty phê duyệt tập trung vào các đơn vị: Các
phân xưởng đặt tại Hà Nội .Căn cứ nguồn cán bộ hiện có, kết hợp với việc
tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật-nghiệp vụ có trình độ cao bổ xung cho
nhàmáy tại Nam Định và Hải Phong đảm bảo cho việc tiếp thu công nghệ
mới, vận hành sản xuất đạt hiệu quả cao ngay từ những ngày đầu.
-Dự thảo phương án trình tổng giám đốc. Tổng công ty xem xét thành lập

xí nghiệp kinh doanh theo mô hình đơn vị hạch toán phụ thuộc công ty CP
May Thăng Long, làm đầu mối cho hoạt động kinh doanh của công ty trong
tình hình mới.
*Về công tác đào tạo- Đào tạo lại.
-Đây là nhiệm vụ quan trọng quyết định chất lượng đội ngũ cán bộ khoa
học kỹ thuật và công nhân kỹ thuật của công ty, đáp ứng yêu cầu của nhiệm
vụ SXKD của công ty trong những năm tới.Vì vậy trong năm 2007 cần làm
tốt những nhiệm vụ cụ thể sau:
+Đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ lý thuyết và kỹ năng
thực hành cao đủ khả năng đảm nhiệm các vị trí công việc theo yêu cầu của
công ty.
+ Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác bán hàng của phòng kinh doanh
về Marketing, tâm lý khách hàng...
+Đào tạo bổ túc kiến thức về quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ
quản lý từ Phó Quản đốc phân xưởng, phó phòngnghiệp vụ trở lên. Trong
năm 2007 bắt buộc các chức danh từ trưởng phòng ban giám đốc các đơn vị
trực thuộc phải tốt nghiệp khoá quản trị doanh nghiệp.
+Tổ chức đào tạo lại và chuẩn hoá các chức danh chuyên môn nghiệp vụ,
tổ chức tốt việc đào tạo, thi tay nghề, thi thợ giỏi cho đội ngũ công nhân kỹ
thuật trong toàn công ty.
Đồng thời với các việc làm trên công ty sẽ tiến hành xây dựng và sửa đổi
hệ thống địnhmức lao động-quy chế tiền lương đối với lao động trực tiếp sản
xuất. Sửa đổi, bổ xung thoảước lao động tập thể cho phù hợp với đặc điểm
tổ chức hoạt động vàđiều kiện thực tế của công ty.
II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực.
Muốn việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có hiệu quả, chúng ta
cần tác động vào các yếu tố có tác động tới chất lượng nguồn nhân lực. Đối
với một doanh nghiệp thì ta chỉ tính tới các yếu tố tác động từ phía doanh
nghiệp đó.

Một tiền đề cóý nghĩa quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của
một công ty làđội ngũ nhân công có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên
được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả
sản xuất vàđược bảo đảm công việc ổn định. Đó cũng là mục tiêu của việc
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đểđạt được mục tiêu này, trong những
năm qua công ty đã thực hiện một số giải pháp mà ta đã trình bày ở phần
trước. Tuy vậy trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại một số khó khăn mà
công ty chưa giải quyết. Trong phần này ta sẽđưa ra một số hướng khắc phục
những tồn tại đó, đồng thời bổ sung thêm một vài biện pháp mà hiện nay
công ty chưa áp dụng. đây là yếu tố quan trọng giúp công ty có thểđạt được
những mục tiêu đãđề ra.
1. Đối với phân tích công việc.
Công ty cần phải xác định thêm một số công việc mới như: tổ chức
nghiên cứu thị trường; thiết kế sản phẩm; giới thiệu sản phẩm; quảng cáo-
tiếp thị;...Những công việc này cần được mô tả rõ ràng, cụ thể: đưa ra dữ
kiện tổng quát như công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc,
quyền hạn và trách nhiệm của người đảm nhận; Bản chất của công việc là gì,
công việc được thực hiện ởđâu, có khó khăn vất vả không, đó là công việc
được làm thường xuyên liên tục hay có thể thay đổi và mối tương quan giữa
nó với những công việc khác như thế nào; Cần trả lương như thế nào, tiền
thưởng, tiền chia lãi, tiền trợ cấp là bao nhiêu; Các tiêu chuẩn đối với nhân
viên ra sao, những đòi hỏi về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đặc
biệt là những hiểu biết về thị trường, giá cả và nhu cầu của người tiêu
dùng,. .. và những tiêu chuẩn khác như sự chính xác, tốc độ làm việc nhanh
nhẹn, óc phán đoán.
2. Chếđộ lương bổng vàđãi ngộ.
Lương bổng vàđãi ngộ là phần chủ yếu trong thu nhập của người lao
động, do đó nóảnh hưởng trực tiếp tới đời sống, sinh hoạt của họ. Lương
bổng vàđãi ngộ làđộng cơ mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc.
Nhà quản lý cần phải biết cách sử dụng công cụ hữu hiệu này để làm đòn

bảy kích thích người lao động làm việc.
Chính sách lương bổng vàđãi ngộđối với cán bộ quản lý và nhân viên
(khối gián tiếp) cũng cần phải xem xét lại. Đây là bộ phận nhân lực quan
trọng trong việc quyết định sự thành bại của công ty. Muốn khối gián tiếp
làm việc có hiệu quả, công ty phải có chính sách chia lãi, hoặc cấp phần
thưởng cuối năm. Đối với các kỹ thuật viên, các cán bộ có sáng kiến mới
làm lợi cho công ty ( ví dụđưa ra được phương pháp nhằm tiết kiệm
nguyên vật liệu ) thì cần được thưởng ngay tuỳ theo giá trị của những sáng
kiến đó mang lại. Đối với các cán bộ quản lý cấp cao: Giám đốc, P. Giám
đốc công ty; Giám đốc, P.Giám đốc các XN, các trưởng phòng, được
hưởng phụ cấp cấp bậc, phụ cấp công việc và quy chế khen thưởng cao
hơn. Ngoài số lương cao trong bảng lương, họ phải được khen thưởng nếu
có thành tích.
Chính sách lương bổng vàđãi ngộ phải được thực hiện một cách công
bằng và phải kết hợp chặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích
công tác của CB-CNV mà ta đãđưa ra ở phần trên. Chính sách này cũng
phải được công bố rõ ràng cho toàn thể CB-CNV trong công ty được biết,
từđó người lao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thoảđáng.
3. Đối với tuyển dụng lao động.
Trước hết việc tuyển dụng của công ty nên thông báo trên các phương
tiện thông tin chính thức nhưđài, báo, hoặc dán thông báo ở các trường dạy
nghề.
Để có những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường
trong nước cũng như ngoài nước thìtrước hết công ty cần tuyển những người
có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, ưu tiên những người có kinh nghiệm.
Đối với những kỹ thuật viên nên có một mức lương ưu đãi hơn một chút để
có thể tuyển dụng được người vừa ý, phù hợp với công việc.
4. Mở các lớp đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công
nhân.
Như ta đã biết, việc đào tạo người lao động trong công ty còn mang tính

đối phó, chưa thực sự chuyên sâu. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng việc đào
tạo nghiệp vụ không chính quy hiện nay tại các trường ĐH, CĐ, hay các
trường dạy nghề khác còn rất lơi lỏng, tạo điều kiện cho các học viên không
cảm thấy cần phải học một cách nghiêm túc. Kinh phíđào tạo còn hạn hẹp
cộng thêm những khó khăn do đặc thù của công ty là: sản xuất nhiều loại
hàng khác nhau trên nhiều lĩnh vực và tâm lý trông chờ vào cấp trên. Vấn đề
này phải nhanh chóng được khắc phục.
Trước hết là phải tăng kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Sau đó là công ty nên đa dạng hoá các phương pháp đào tạo
*) Các phương pháp đào tạo và phát triển cán bộ quản lý:
Cho dù ta có lý luận thế nào đi chăng nữa, tương lai của công ty chủ yếu
vẫn nằm trong tay cấp quản lý, đó là nhân tố quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp. Dĩ nhiên ta không phủ nhận vai trò của người công nhân, bởi
vì không có họ thì cho dù người quản lý có giỏi đến đâu cũng không làm
gìđược. Nhưng ngược lại, công nhân có tay nghề giỏi đến đâu, nếu không có
ban lãnh đạo giỏi thì sớm hay muộn gì cũng sẽđi đến phá sản. Như vậy đào
tạo cấp quản lý là một nhu cầu thiết yếu của công ty hiện nay. Công ty cần
liên tục phát triển kỹ năng và mở rộng tầm nhìn cho cán bộ quản lý.
Để khắc phục tình trạng đối phó khi tham gia các khoáđào tạo, cần phải
có những cuộc kiểm tra trực tiếp đối với những kiến thức mới được tiếp
nhận, ưu tiên những người có kết quả tốt bằng các quyết định thăng thưởng.
Mặt khác cần cho họ thấy rõ tầm quan trọng của việc đào tạo đối với chính
bản thân họ. Đặc điểm của con người là lấy lợi ích của mình làm trung tâm
để suy nghĩ và hành động. Nếu biết được rằng chỉ có cách là bổ sung kiến
thức thực sự mới giúp họđứng vững trong một môi trường liên tục biến động
như hiện nay, và sự hiểu biết thực sự sẽđem lại lợi ích nhiều hơn là việc
trông chờ vào chếđộ thì công tác đào tạo có thể dễ dàng hơn.
Công ty đã thực hiện việc đào tạo cán bộ quản lý bằng cách gửi cán bộđi
học các khoáđào tạo ở các trường Đại học, hoặc mời các chuyên gia đến

giảng dạy tại công ty về các lĩnh vực như: Marketing; nghiệp vụ quản lý
kinh tế; kế toán;. .. Tuy nhiên hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo
cán bộ quản lý mà công ty có thể tham khảo và thực hiện như:
Phương pháp hội nghị( phương pháp thảo luận ): công ty sẽ tổ chức
những buổi thảo luận trong đóđưa ra một vấn đề nào đó, các thành viên được
mời tham gia sẽ thử giải quyết các vấn đềđó. Trong cuộc thảo luận phải có
một người điều khiển, người này phải luôn giữ cho nóđược chôi chảy và
tránh có ai đó bị lạc đề. Theo phương pháp này, các thành viên không nhận
thấy là mình đang được huấn luyện. Tuy nhiên các cuộc thảo luận với mục
tiêu rõ ràng sẽ giúp chi các nhà quản lý giải quyết các vấn đề khó khăn trong
các hoạt động hàng ngày của họ. Việc tổ chức các cuộc hội thảo như vậy còn
làm tăng thêm khả năng làm việc tập thể của các nhà quản lý.
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy cũng là một phương pháp đơn giản, ít
tốn kém mà công ty có thểáp dụng. Theo phương pháp này, các thành viên
được cấp trên giao cho một số hồ sơ, giấy tờ kinh doanh như các bản tường
trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này
là các loại hồ sơđiển hình đưa qua các bàn giấy của một người lãnh đạo. Các