LỰA CHỌN ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM SƠ MI CHO CÔNG TY MAY THĂNG LONG TRONG THỜI GIAN TỚI

Lựa chọn định hớng phát triển sản phẩm sơ
mi cho công ty may Thăng Long trong thời
gian tới
I. Phân tích các định hớng chiến lợc .
Sau khi phân tích các ô SWOT và thu đợc nhiều kiểu phối hợp khác nhau,
qua đó hình thành các định hớng chiến lợc cơ bản. Tuy nhiên, các định hớng chiến
lợc đó không hẳn là khác nhau hoàn toàn, định hớng này thực hiện có thể là một
phần của định hớng kia, cũng có thể định hớng này thực hiện đợc thì định hớng
khác không thực hiện đợc. Do đó, ta có thể kết hợp các định hớng chiến lợc tơng
tự nhau, từ đó hình thành nên các nhóm chiến lợc chính.
Qua diễn giải các định hớng chiến lợc, ta có thể thấy định hớng chiến lợc
4,5, 11, 13 có cùng một phơng hớng là phát triển năng lực đặc biệt theo hớng tăng
hiệu quả, góp phần tối thiểu hoá chi phí. Các hớng đó tập trung vào phát huy lợi
thế về trình độ công nghệ, lợi thế quy mô sản xuất lớn... để làm sao có thể tăng
năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất đến mức thấp nhất. Với chiến lợc nh thế,
có thể chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi
phí. Nh vậy, các định hớng chiến lợc trên có thể thực hiện cùng một lúc theo hớng
chung là chiến lợc giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.
Các định hớng 1, 6, 9, 10, 12 có cùng một hớng là nâng cao chất lợng sản
phẩm, tạo ra những sản phẩm đợc ngời tiêu dùng cho là độc đáo và thoả mãn tốt
nhất hầu hết các yêu cầu của họ. Các hớng đó tập trung vào khai thác thế mạnh về
chất lợng sản phẩm, từ kiểu dáng, màu sắc, chất liệu vải đến kiểu cách bao gói để
làm sao thoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh
không thể có. Thực hiện chiến lợc theo hớng này có thể phải chịu chi phí quá lớn
khi mua nguyên vật liệu khác biệt để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nh vậy khi
thực hiện chiến lợc này thì không thể thực hiện chiến lợc giảm chi phí sản xuất.
Và chiến lợc này tập trung theo hớng khác biệt hoá sản phẩm.
Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp
Các định hớng chiến lợc còn lại tập trung theo hớng tập trung phục vụ từng
nhóm ngời tiêu dùng hoặc mảng thị trờng bằng cách tiến gần khách hàng và phản
ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Với hớng đó, sản phẩm sơ

mi của công ty chỉ cạnh tranh trên từng mảng thị trờng: có thể là nội địa, hoặc thị
trờng u đãi trên thế giới, hoặc từng nhóm khách hàng: ví dụ khách hàng mua FOB
hoặc khách hàng gia công... Với hớng này, công ty có thể đồng thời theo đuổi
chiến lợc giảm chi phí, hạ giá thành và nâng cao chất lợng tạo sự khác biệt sản
phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Có thể gọi chung nhóm này chiến lợc này là chiến
lợc trọng tâm hoá.
Nh vậy, các định hớng chiến lợc đã lập ra ở trên có thể phân thành 3 nhóm
chiến lợc chung: Chiến lợc giảm chi phí, Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và
Chiến lợc trọng tâm hoá.
II. Các nhóm chiến lợc đặt trong hoàn cảnh của Công ty May Thăng Long.
1. Chiến lợc giảm chi phí.
Chiến lợc này tập trung khai thác lợi thế qui mô của sản xuất lớn, u thế về
nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. Nh
vậy thực chất là chiến lợc dẫn đầu về chi phí.
Chiến lợc dẫn đầu về chi phí nhằm đạt đợc vị trí hơn hẳn về chi phí thông
qua một loạt các chính sách hoạt động hớng vào việc thực hiện mục tiêu này.
Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật
chất kết hợp đợc giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh
nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí
về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo... Để đạt đợc những mục
tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Có đợc chi phí thấp
hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến l-
ợc, dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.
Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân
trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lợng cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí
thấp tạo cho công ty một bức tờng che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ
2 2
Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp
cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn có thể kiếm đợc lợi
nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào

cuộc cạnh tranh này. Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của ngời
cung cấp qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những
biến động của chi phí đầu vào. Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng th-
ờng tạo ra những rào chắn nhập cuộc dới các hình thức tính kinh tế nhờ quy mô
hoặc các lợi thế về chi phí. Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thờng đặt công ty vào
vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trớc sự xâm nhập của các mặt
hàng thay thế.
Nh vậy, chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi năm lực lợng cạnh tranh, vì rằng sự
thơng lợng (với các lực lợng cạnh tranh) chỉ có thể tiếp tục làm giảm lợi nhuận
đến khi loại bỏ lợi nhuận của ngời cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo và bởi vì
những ngời cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trớc tiên do sức ép
cạnh tranh. Việc đạt đợc mức chi phí thấp thờng đòi hỏi phải có thị phần tơng đối
cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu.
Điều đó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản
xuất, duy trì nhiều loạt sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ đợc
tất cả các nhóm khách hàng cơ bản nhằm tạo nên khối lợng bán ổn định. Đến lợt
nó, thực hiện chiến lợc chi phí thấp có thể yêu cầu việc đầu t vốn ban đầu lớn dới
các hình thức nh các phơng tiện tinh vi, các chính sách giá năng động, và chịu lỗ
thời gian đầu để tăng thị phần. Thị phần cao đến lợt nó có thể tạo ra tính kinh tế
trong quá trình mua nguyên vật liệu làm giảm chi phí hơn nữa. Vị trí chi phí thấp
một khi đã đạt đợc, sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và nh vậy có thể tái đầu t
vào những phơng tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí. Việc tái
đầu t này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy trì khả năng tạo chi phí
thấp.
Để thực hiện đợc các biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, phải
xác định đợc các nhân tố tác động để giảm chí phí, hạ giá thành, đó có thể là:
Thứ nhất, sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật và công nghệ , việc áp dụng
những thành tựu khoa học và công nghệ ngành may vào sản xuất là nhân tố cực kỳ
3 3
Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp

quan trọng cho phép hạ giá thành sản phẩm và thành công trong hoạt động sản
xuất hàng sơ mi.
Trong điều kiện hiện nay, khi công nghệ ngành may phát triển, thiết bị
chuyên dùng để sản xuất sơ mi tại công ty may Thăng Long có thể đợc coi là hiện
đại đã thay thế đợc rất nhiều lao động thủ công. Những hệ thống máy móc tự
động, máy thêu thực hiện chơng trình vi tính, các nguồn vải và phụ liệu mới đã
làm thay đổi nhiều điều kiện cơ bản của sản xuất nh việc tiêu tốn vaỉ, phụ liệu để
sản xuất ra sản phẩm ngày một ít, có thể tiết kiệm đợc chi phí về nguyên vật liệu.
Thứ hai, chi phí về nguyên vật liệu thờng chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí
sản xuất kinh doanh và giá thành sản phẩm, nếu tiết kiệm những khoản chi phí này
sẽ có tác dụng rất lớn đếnn hạ giá thành sản phẩm. Phải xây dựng đợc các định
mức kinh tế kỹ thuật nh các định mức về tiêu hao vật t tiên tiến, phù hợp với doanh
nghiệp và đặc điểm kinh tế kỹ thuật cho phép.
Thứ ba, tổ chức lao động và sử dụng lao động và sử dụng con ngời là một
nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm của
doanh nghiệp, nhất là đối với Công ty May Thăng Long sử dụng nhiều lao động
trực tiếp trong sản xuất. Việc tổ chức lao động khoa học, bố trí dây chuyền may
hợp lý sẽ tạo ra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách hiệu quả, loại trừ đợc tình
trạnh lãng phí lao động, lãng phí giờ máy, có tác dụng lớn thúc đẩy việc nâng cao
năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Điều quan trọng hơn, có ý nghĩa hơn trong việc tổ chức lao động để nâng
cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm là biết sử dụng yếu tố con ngời,
biết động viên, bồi dỡng kiến thức, khơi dậy tiềm năng trong mỗi con ngời làm
cho họ gắn bó và cống hiến lao động, tài năng cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi
cán bộ quản lý trong doanh nghiệp phải biết bồi dỡng trình độ cho công nhân viên,
quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc của mỗi con ngời, biết thởng phạt một
cách kịp thời và thoả đáng.
Thêm nữa, để tiết kiệm chi phí về lao động, doanh nghiệp cần xây dựng
mức lao động khoa học và hợp lý đến từng công nhân, từng phân xởng sản xuất
các mặt hàng khác nhau. Việc xây dựng định mức lao động của công nhân phân x-

4 4
Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp
ởng sản xuất mặt hàng sơ mi sẽ khác định mức lao động của công nhân phân xởng
sản xuất mặt hàng jacket vì công nhân phân xởng sơ mi yêu cầu về đờng nét và chi
tiết tạo sản phẩm đơn giản hơn công nhân phân xởng sản xuất jacket. Nghiên cứu
kỹ điều đó sẽ tạo ra khả năng lớn để nâng cao năng suất lao động gáp phần hạ giá
thành.
Thứ t, tổ chức quản lý sản xuất và tài chính là nhân tố tác động mạnh mẽ
đến việc hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, tổ chức quản lý sản xuất đạt
trình độ cao, lệnh sản xuất phân bổ hợp lý và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp xác
định mức sản xuất tối u và phơng pháp sản xuất tối u làm cho giá thành sản xuất
sản phẩm hạ xuống. Việc bố trí hợp lý các khâu sản xuất có thể hạn chế sự lãng
phí nguyên liệu, hạ thấp tỷ lệ sản phẩm hỏng. Đối với sản phẩm sơ mi bán FOB
việc tổ chức sử dụng vốn hợp lý, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu mua sắm vải
và phụ liệu sẽ tránh đợc những tổn thất cho sản xuất nh việc ngừng sản xuất do
thiếu nguyên phụ liệu. Thông qua việc tổ chức sử dụng vốn, công ty sẽ kiểm soát
đợc tình hình dự trữ vật t, tồn kho sản phẩm, từ đó ngăn chặn kịp thời tình trạng ứ
đọng, mất mát hao hụt vải, làm giảm chi phí sản xuất góp phần tích cực đến hạ giá
thành.
Thứ năm, để tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí hội họp, giao dịch, tiếp
khách thờng xuyên xảy ra, công ty phải hết sức chú ý đến các chỉ tiêu này. Những
khoản chi tiêu này thờng rất khó kiểm tra, kiểm soát và dễ bị lạm dụng. Đối với
khoản chi tiếp khách, hội họp giao dịch, chi đối ngoại,công ty cần xây dựng định
mức chi tiêu, các khoản chi phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh
doanh và không đợc vợt quá mức khống chế tối đa theo tỷ lệ phần trăm tính trên
doanh thu, các khoản chi hoa hồng môi giới, căn cứ vào hiệu quả kinh tế do việc
môi giới mang lại.
Đối với các chi phí quảng cáo, công ty cần xúc tiến và quyết định chi cho
quảng cáo thông qua một trong số các phơng pháp tính:
- Tỷ lệ doanh số bán: Đây là một trong những biện pháp kinh nghiệm phổ

biến nhất và sử dụng nhiều do tính đơn giản của nó. Công ty chỉ đơn giản đa một
con số phần trăm và áp dụng nó cho doanh số bán trong tơng lai. Ví dụ, giả thiết
5 5
Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp
doanh thu bán FOB sơ mi của công ty dự kiến là 370000 USD năm 2000, áp dụng
các tiêu chuẩn 2% của doanh số bán, chi phí quảng cáo sẽ là 7400 USD.
- Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm: Một lợng tiền cố định đợc chi cho
quảng cáo cho mỗi đơn vị sản phẩm hy vọng bán đợc. Tuy nhiên phơng pháp này
phổ biến đối với những sản phẩm có giá cao nh ô tô và các trang thiết bị.
- Phơng pháp nhiệm vụ: Đề ra từ ban đầu các mục tiêu quảng cáo và định rõ
nhiệm vụ để đạt đợc các mục đích quảng cáo này. Khi phơng pháp này đợc tiến
hành, ban lãnh đạo sẽ chi bao nhiêu để hoàn thành nhiệm vụ và tìm ra đợc tổng số
chi phí.
Nhợc điểm chiến lợc nhấn mạnh chi phí chứa đựng những gánh nặng lớn
cho công ty để duy trì vị trí của nó, đó là việc đầu t những phơng tiện hiện đại theo
xu thế phát triển của ngành dệt may (đã trình bày ở chơng I), không thơng tiếc bỏ
đi những tài sản đã cũ, luôn phải chú ý đến việc cải tiến công nghệ.
Nếu luôn thay đổi về công nghệ sẽ làm vô hiệu hoá những đầu t về máy
móc thiết bị và kinh nghiệm tay nghề may của công nhân. Nếu quá tập trung đến
vấn đề giảm chi phí sẽ làm thu hẹp khả năng của công ty để đảm bảo mức chênh
lệch về nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh hoặc những cách tiếp cận khác.
Ví dụ kinh điển về hạn chế của chiến lợc nhấn mạnh chi phí là hãng Ford
vào những năm hai mơi. Ford đã đợc mức chi phí thấp do sự hạn chế của các kiểu
mẫu và tính phong phú các chi tiết của xe, liên kết ngợc một cách nhanh chóng, sử
dụng các máy móc tự động cao và theo đuổi mạnh mẽ phơng châm tạo chi phí
thấp hơn qua học hỏi. Quá trình học rất đơn giản vè thiếu những thay đổi về kiểu
mẫu. Thế nhng khi thu nhập tăng lên và nhiều ngời đã mua xe đang nghĩ đến việc
mua chiếc xe thứ hai, thì thị trờng bắt đầu đòi hỏi nhiều sự thay đổi về kiểu mẫu
và chủng loại hơn, xe phải tiện lợi hơn và phải là những chiếc xe có mui chứ
không phải xe hở mui nữa. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả với mức giá cao hơn để có

đợc những thay đổi này. Hãng General Motors đã sẵn sàng đầu t vốn để phát triển
đáp ứng những yêu cầu này với hàng loạt các kiểu mẫu xe khác nhau. Còn hãng
Ford đã phải chịu một lợng chi phí khổng lồ để điều chỉnh lại chiến lợc vì sự cứng
6 6
Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp Chuyên đề tốt nghiệp
nhắc do khối lợng đầu t lớn vào việc tối thiểu hoá chi phí sản xuất theo kiểu mẫu
nay đã lạc hậu.
2. Chiến lợc khác biệt hoá.
Chiến lợc khác biệt hoá nhằm làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ
của công ty tạo ra điểm độc đáo riêng đợc thừa nhận trong toàn ngành. Các phơng
pháp khác biệt hoá sản phẩm đợc thể hiện dới nhiều hình thức: sự điển hình về
thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ và các khía
cạnh khác. Một cách lý tởng công ty có thể tự làm khác biệt sản phẩm của mình
theo nhiều cách khác nhau. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lợc khác biệt hoá
không cho phép công ty đợc bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là
mục tiêu chiến lợc cơ bản.
Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt đợc sẽ là chiến lợc tảo khả năng cho công
ty thu đợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc
chắn cho công ty trong việc đối phó với năm lực lợng cạnh tranh, dù theo một
cách khác so với chiến lợc nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt
đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản
phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. nó cũng làm tăng
tỷ lệ lợi nhuậnvà vì thế tránh đợc sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp. Niềm
tin của khách hàng và sự cần thiết đối với đối thủ cạnh tranh phải vợt qua đợc yếu
tố duy nhất đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh mới.
Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ hợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ
dàng giải quyết vấn đề quyền lực của ngời cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm
bớt quyền lực của ngời mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy
giá cả ít có sự dao động hơn. Hơn nữa, tiến hành sự khác biệt hoá sản phẩm để có
đợc niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn, so với các đối thủ cạnh

tranh khi phải đơng đầu với các loại hàng hoá thay thế.
Thực hiện chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng
đạt đợc thị phần cao. Nó thờng yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính
riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao. Tuy nhiên, ở mức độ phổ biến hơn,
thực hiện chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm đã ngầm định một sự đánh đổi với lợi
7 7