Các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm bia tại thành phố hồ chí minh của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát sài gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------

PHAN THANH TRÍ TÂM

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI
GÕN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------

PHAN THANH TRÍ TÂM

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI
GÒN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp với đề tài “ Các giải pháp hoàn thiện quản trị
kênh phân phối các sản phẩm bia tại thành phố Hồ Chí Minh của Tổng công ty
Cổ Phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu của
cá nhân tôi và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình nghiên cứu nào Với
tư cách là tác giả của luận văn này, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này hoàn
toàn không sao chép lại từ nghiên cứu trước. Các nội dung tham khảo từ các tác giả
khác được tôi trích dẫn cụ thể trong phần tài liệu tham khảo. Nếu có sự đạo văn và sao
chép thì tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng khoa học
TP.HCM, ngày 30 tháng 5 năm 2015

Phan Thanh Trí Tâm


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu, hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP......................................................................................... 4

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.........4
1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối........................................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối................................................................................ 5
1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI........................................ 5
1.2.1 Chức năng của kênh phân phối........................................................................................ 5
1.2.2 Vai trò của kênh phân phối................................................................................................ 6
1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC
KÊNH PHÂN PHỐI......................................................................................................................... 7
1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối..................................................................................................... 7
1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối.......................................................................... 8
1.3.2.1 Các kênh đơn.................................................................................................................. 9
1.3.2.2 Kênh phân phối truyền thống.................................................................................... 9
1.3.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc................................................................ 10
1.3.2.4 Kênh phân phối theo chiều ngang........................................................................ 11
1.3.2.5 Hệ thống phân phối đa kênh................................................................................... 11
1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI..................................................................................... 12
1.4.1 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối....................................................................... 12
1.4.2 Nội dung quản trị kênh phân phối................................................................................ 12
1.4.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối........................................................... 12
1.4.2.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh............................... 13
1.4.2.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối....................................................... 14
1.4.2.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối................................... 16


1.4.2.5 Đánh giá hoạt động các thành viên kênh và điều chỉnh hệ thống kênh
phân phối................................................................................................................................................... 17
1.5 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 19

1.5.1 Đặc điểm môi trường vĩ mô........................................................................................... 20
1.5.1.1 Môi trường tự nhiên.................................................................................................. 20

1.5.1.2 Môi trường văn hóa xã hội..................................................................................... 20
1.5.1.3 Môi trường kinh tế.................................................................................................... 20
1.5.1.4 Môi trường khoa học và công nghệ.................................................................... 21
1.5.1.5 Môi trường chính trị pháp luật.............................................................................. 21
1.5.2 Đặc điểm môi trường vi mô........................................................................................... 21
1.5.2.1 Đặc điểm của doanh nghiệp................................................................................... 21
1.5.2.2 Đặc điểm của sản phẩm........................................................................................... 21
1.5.2.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh.................................................................. 21
1.5.2.4 Đặc điểm của khách hàng tiêu dùng cuối cùng.............................................. 22
1.5.2.5 Đặc điểm đối thủ cạnh tranh.................................................................................. 22
1.6 THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................................................... 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN
PHẨM BIA CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT
SÀI GÕN TẠI TP.HCM.................................................................................................................... 25
2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI
KHÁT SÀI GÒN.............................................................................................................................. 25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước
giải khát Sài Gòn........................................................................................................................... 25
2.1.2 Sản phẩm và thị trường tiêu thụ của tổng công ty Cổ phần Bia Rượu Nước
giải khát Sài Gòn tại TP.HCM.................................................................................................. 26
2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại TP.HCM.................................................................... 26
2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ của tổng công ty cổ phần Sabeco tại TP.HCM.......28
2.1.3 Kết quả hoạt động phân phối tại TP.HCM của tổng công ty CP Sabeco từ
năm 2010-2013............................................................................................................................... 30


2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG

TY CP SABECO............................................................................................................................... 32
2.2.1 Thực trạng môi trường vĩ mô......................................................................................... 32
2.2.1.1 Thực trạng môi trường tự nhiên........................................................................... 32
2.2.1.2 Thực trạng môi trường văn hóa xã hội.............................................................. 32
2.2.1.3 Thực trạng môi trường kinh tế.............................................................................. 33
2.2.1.4 Thực trạng môi trường khoa học công nghệ................................................... 33
2.2.1.5 Thực trạng môi trường chính trị, pháp luật...................................................... 33
2.2.2 Thực trạng môi trường vi mô......................................................................................... 34
2.2.2.1 Thực trạng khách hàng tại TP.HCM của tổng công ty CP Sabeco.........34
2.2.2.2 Thực trạng về đối thủ cạnh tranh tại TP.HCM
của tổng công ty CP
Sabeo........................................................................................................................................................... 35
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO.............................................................. 37
2.3.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại TP.HCM..................................... 37
2.3.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân
phối..................................................................................................................................................... 40
2.3.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối................................... 43
2.3.4Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh.................................... 48
2.3.5 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ
thống kênh phân phối................................................................................................................... 50
2.4 ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM.................................................... 51
2.4.1 Các ưu điểm.......................................................................................................................... 51
2.4.2 Các nhược điểm.................................................................................................................. 52
TÓM TẮT CHƯƠNG 2..................................................................................................................... 54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020
55
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO ĐẾN

NĂM 2020 TẠI TP.HCM............................................................................................................. 55
3.1.1 Mục tiêu tổng quát............................................................................................................. 55
3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020..................................................................................... 55
3.1.3. Định hướng marketing của tổng công ty CP Sabeco........................................... 56


3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
TP.HCM CỦA CÔNG TY CP SABECO ĐẾN NĂM 2020.......................................... 56
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh phân phối............56
3.2.2 Giải pháp quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong
kênh phân phối................................................................................................................................ 59
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối...............62
3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên
trong kênh......................................................................................................................................... 67
3.2.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh.....................68
3.3 CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP........................................................... 70
TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................................................... 71

KẾT LUẬN.............................................................................................................................................. 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CP: cổ phần
DNTN: Doanh nghiệp tư nhân
Đvt: đơn vị tính
Sabeco: Bia Rượu Nước Giải khát Sài Gòn
TM: Thương mại
TNHH: trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM: thành phố Hồ Chí Minh
VBL: Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà máy bia Việt Nam
VMS: Vertical Marketing System


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối......................................... 22
Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của tổng công ty CP Sabeco........................................... 25
Bảng 2.2: Tổng sản phẩm tiêu thụ của công ty tại TP.HCM từ năm 2011-2014.............27
Bảng 2.3: Danh sách các nhà phân phối lớn và số đại lý cấp 2, 3 trực thuộc quận huyện
tại TP.HCM................................................................................................................................................. 28
Bảng 2.4: Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM từ
năm 2011-2014......................................................................................................................................... 31
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá khách hàng về hoạt động phân phối của đại lý..................... 34
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về thị phần bia tại TP.HCM theo kết quả khảo sát người
tiêu dùng...................................................................................................................................................... 36
Bảng 2.7:Kết quả khảo sát về xung đột xảy ra trong kênh phân phối tại TP.HCM........40
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát dòng sản phẩm từ đại lý của công ty......................................... 43
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát sự thương lượng giữa đại lý và nhà phân phối...................... 44
Bảng 2.10: Kết quả về dòng thông tin giữa đại lý và nhà phân phối................................... 46
Bảng 2.11: Các chương chính xúc tiến bán hàng dành cho nhà phân phối năm 2014 .. 46

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về dòng xúc tiến của đại lý cấp 2,3......................................... 47
Bảng 2.13: Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối năm 2013................................ 48
Bảng 2.14: Kết quả về các chính sách khuyến khích thành viên trong kênh....................49
Bảng 2.15: Kết quả về hoạt động đánh giá thành viên kênh................................................... 51
Bảng 3.1: Các tiêu chí để lựa chọn cũng như tái cơ cấu lại nhà phân phối và đại lý.....57
Bảng 3.2: Hình thức xử phạt đối với nhà phân phối và đại lý bán hàng sai khu vực.....60
Bảng 3.3: Khung giá bán đề nghị của tác giả................................................................................ 61
Bảng 3.4: Chỉ tiêu đánh giá sự trung thành của thành viên kênh.......................................... 68

Bảng 3.5: Trọng số tiêu chí đánh giá................................................................................................ 69


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1 Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc...........................6
Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng............................................................. 8
Hình 1.3: So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối liên
kết dọc............................................................................................................................................................ 9
Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh............................................................................................ 11
Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối................................................................. 15
Hình 1.6: Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối......................................................... 15
Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối....................................................................... 15
Hình 1.8: Sơ đồ dòng thanh toán....................................................................................................... 16
Hình 1.9: Sơ đồ dòng thông tin........................................................................................................... 16
Hình 1.10:Sơ đồ dòng xúc tiến........................................................................................................... 16
Hình 2.1: Danh sách các sản phẩm tiêu thụ của công ty tại TP.HCM năm 2014............27
Hình 2.2: Biểu đồ thị phần của công ty so với đối thủ cạnh tranh tại TP.HCM...............30
Hình 2.3: Mô hình kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco tại TP.HCM.................37
Hình 2.4: Sơ đồ dòng sản phẩm trong kênh phân phối của tổng công ty CP Sabeco...43
Hình 3.1: Sơ đồ hệ thống đặt hàng qua mạng............................................................................... 64
Hình 3.2: Lưu đồ xử lý đơn đặt hàng qua mạng.......................................................................... 65


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây sản lượng tiêu thụ các sản phẩm bia của tổng công ty
cổ phần bia Sài Gòn tại TP.HCM có sự giảm tỉ lệ tăng trưởng qua từng năm, từ đó ảnh
hưởng đến doanh thu thuần cũng như tổng lợi nhuận của công ty tại TP.HCM. Điều đó

được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu sau
Bảng tóm tắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Sabeco
từ năm 2011-2014 tại TP.HCM
STT Chỉ tiêu

2011

2012

2013

2014

1

Tổng sản lượng tiêu thụ ( triệu lít)

317.84

343.27

357.01

324.09

1

Doanh thu thuần ( tỷ đồng)

7493.85 8465.34 8941.83 7702.94

2

Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng)

35.32

38.43

39.94

38.31

3

Thuế ( tỷ đồng)

15.11

14.5

26.04

15.86

4

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng

20.21

23.93

13.90

21.45

( Nguồn: phòng bán hàng của tổng công ty CP Sabeco,2014)
Với những số liệu như trên có thể thấy rằng các chỉ số về sản lượng, doanh thu ,
lợi nhuận trước thuế của tổng công ty tại thành phố Hồ Chí Minh đều giảm mạnh trong
năm 2014 so với năm 2013. Điển hình là sản lượng tiêu thụ so với năm 2013 giảm
32.92 triệu lít bia kéo theo đó doanh thu thuần giảm 1238.89 tỷ đồng. Mặc dù lợi
nhuận sau thuế có tăng 54.31% nhưng đó chỉ là do việc hạch toán của công ty khi công
ty phải đóng kèm thêm cả phần nợ thuế trong năm 2013 làm thuế năm 2013 tăng
cao.Con số đó phần nào thể hiện sự khó khăn trong việc đưa ra các giải pháp
marketing để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh nhiều và tiềm lực mạnh trên thị
trường bia tại thành phố Hồ Chí Minh
Song song với những con số thống kê về tình hình sản xuất kinh doanh của
Sabeco tại TP.HCM thì trong năm 2014 phòng thị trường của công ty nhận được rất
nhiều góp ý của khách hàng về tình trạng giao hàng chậm trễ từ các nhà phân phối, các
phản hồi về việc cạnh tranh không lành mạnh để giành lấy khách hàng của nhau từ
chính nội bộ hệ thống phân phối của công ty, các khiếu nại về việc bia tỉnh len lỏi


2

trong thị trường bia tại TP.HCM và cả phản ánh về bao bì hỏng hóc trong quá trình vận
chuyển của các nhà phân phối và đại lý
Bên cạnh đó các thương hiệu bia nổi tiếng liên tục thâm nhập vào thị trường
Việt Nam với tiềm lực mạnh cũng như những kinh nghiệm tại bản địa đang tập trung

phát triển hệ thống phân phối, đưa ra các chiến lược chiêu thị hấp dẫn nhằm thâm nhập
và mở rộng thị trường. Đây chính là bài toán hóc búa đòi hỏi tổng công ty cổ phần
phải có chiến lược marketing đúng đắn để có thể duy trì lợi thế
Ngoài ra, lợi ích kênh phân phối mang lại cho công ty là rất lớn. Việc tạo dựng
và duy trì mạng lưới kênh phân phối không thể thực hiện được trong một thời gian
ngắn và phải tốn nhiều nhân lực để có thể thiết lập được
Với những lý do như trên tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “ Các giải pháp
hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm Bia tại thành phố Hồ Chí Minh
của tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn đến năm 2020” nhằm
tập trung vào chữ P thứ 4 trong chiến lược marketing mix để có thể tìm ra bất cập hiện
tại và đưa ra các giải pháp để phát huy thế mạnh sẵn có của tổng công ty, thứ mà các
đối thủ cạnh tranh khác phải mất khá nhiều thời gian để có thể thiết lập được
2.Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài gồm hai mục tiêu chính sau đây:
(1) Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của tổng công

ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM
(2) Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của tổng

công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM đến năm 2020
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối của Tổng công ty

cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn

 Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Tổng công ty cổ phần Bia

Rượu Nước giải khát Sài gòn tại TP.HCM từ năm 2011-2014

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng cụ


3

thể như sau
 Về phương pháp định tính: tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với các nhà phân

phối và nhằm tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của
tổng công ty. Ngoài ra tác giả cũng sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để
tổng hợp nhằm phân tích thực trạng về kênh phân phối của tổng công ty cổ
phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn. Bên cạnh đó phương pháp đánh giá
cũng được tác giả sử dụng để chỉ ra những hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp
hoàn thiện phù hợp
 Về phương pháp định lượng: Tác giả áp dụng phương pháp khảo sát bằng bảng

câu hỏi, khảo sát 100 nhân viên bán hàng tại các đại lý cấp 2, cấp 3 trên địa bàn
TP.HCM với cách thức chọn mẫu ngẫu nhiên dựa trên danh sách các đại lý cả
công ty và 150 khách hàng sử dụng bia Sài Gòn với cách thức chọn mẫu thuận
tiện . Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận với các nhà phân phối và các
yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối được trình bày trong chương 1.
Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu bằng SPSS 20.0,Excel 2007 để thống
kê mô tả, chạy Cronbach alpha để kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang
đo. Từ đó tác giả tổng hợp để nhận diện ra các ưu điểm và khuyết điểm của hoạt
động quản trị kênh phân phối của công ty dựa trên phương pháp tổng hợp, đánh
giá
5. Bố cục luận văn

Luận văn được trình bày gồm các nội dung như sau:

Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối các sẩn phẩm bia của tổng công
ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của tổng công
ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tại TP.HCM
Kết luận


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Một số định nghĩa về “kênh phân phối” được tác giả tìm hiểu dưới góc độ
nghiên cứu như sau:
Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) đã đưa ra định nghĩa: “Kênh phân phối
là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng
đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác”.
Ở góc độ định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler và Gary Armstrong đưa ra chưa đề

cập đến những cá nhân độc lập trong kênh phân phối với mục đích mua hàng của
doanh nghiệp để tự kinh doanh
Ngoài ra, Quách Bửu Châu (2009) đã đưa ra định nghĩa “Kênh phân phối sản
phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” . Định nghĩa về kênh phân phối của Quách Bửu
Châu nêu lên được sự dịch chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ nhưng
chưa đề cập đến mối quan hệ giữa các khâu trong kênh phân phối

Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến(2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối là một
tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu
thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”. Định
nghĩa đánh mạnh vào việc thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp của
kênh phân phối
Tóm lại, trong bài luận văn này tác giả sẽ sử dụng định nghĩa “ Kênh phân phối
là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn
nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng”. Các định nghĩa trên cho thấy kênh phân phối tuy nằm bên ngoài doanh nghiệp
nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải
mất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối và kết


5

nối mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa sản phẩm hay dịch vụ
đến với người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất.
1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối
“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động
của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh
để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” ( Đào Thị Minh Thanh,2010)
Quản trị kênh phân phối là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một
cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn. Trong
quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp
1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối được xem công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp mang sản phẩm
hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ
cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.
Theo Philip Kotler và Gary Armstrong(2004) thì các trung gian trong kênh phân

phối thực hiện các chức năng sau đây:
Thứ nhất, kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu thập và
phân phối những thông tin nghiên cứu marketing, thông tin hữu ích về các yếu tố ảnh
hưởng trong môi trường marketing cần thiết cho việc lập kế hoạch và thúc đẩy trao
đổi.
Thứ hai, kênh phân phối thực hiện chức năng khuyến mại bằng việc phát triển
và lan truyền những thông điệp truyền thông có sức thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ
Thứ ba, kênh phân phối thực hiện chức năng mối quan hệ thông qua việc tìm
kiếm và giao tiếp với những người mua tiềm năng
Thứ tư, kênh phân phối thực hiện chức năng tương thích với việc định hình và
điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua, bao gồm cả những
hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp, đóng gói
Thứ năm, kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng nhằm đạt được sự
đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác cho sản phẩm, dịch vụ để quyền sở


6

hữu sản phẩm, dịch vụ có thể được chuyển giao
Thứ sáu, kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối vất chất như là vận
chuyển và lưu trữ hàng hoá
Thứ bảy, kênh phân phối đảm nhiệm chức nặng tài trợ bằng việc huy động và
sử dụng vốn để chi trả chi phí vận hành kênh
Thứ tám, kênh phân phối cũng có chức năng tiếp nhận rủi ro của việc thực hiện
phần việc trong kênh
1.2.2 Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp
doanh nghiệp tập trung chuyên môn hóa vào hoạt động sản xuất của mình. Nhờ mạng
lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được những trở ngại về thời gian, tăng khả
năng lựa chọn hàng hóa đối với khách hàng. Philip Koter (2008) đã đưa ra 3 vai trò cơ

bản của kênh phân phối như sau: gia tăng hiệu quả giao dịch; gia tăng hiệu quả cung
ứng sản phâm; Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa của khách hàng.
 Gia tăng hiệu quả giao dịch

Với sự hiện hữu của kênh phân phối,nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí
nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
Ví dụ: Giả sử có 3 nhà sản xuất và 6 nhà bán lẻ thì ta có tổng số giao
dịch BÁN TRỰC TIẾP ( 18 giao dịch)
Nhà sản xuất
Khách hàng

BÁN THÔNG QUA 1 NHÀ PHÂN PHỐI (9 GIAO DỊCH)
Nhà sản xuất
Trung gian phân phối
Khách hàng

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc ( Nguồn
Philip Kotler, 2008)


7

 Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm

Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị
trường cùa doanh nghiệp. Thông qua các trung gian trong kênh phân phối, hàng hóa
được lưu thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
Kênh phân phối còn là một trong những yếu tố để khách hàng đánh giá giá trị
thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Các trung gian phân phối hỗ

trợ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồng thời giúp doanh nghiệp
thiết lập, duy trì quan hệ chặt chẽ với các trung gian phân phối
 Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng

Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết
những đơn hàng đơn lẻ của khách hàng. Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu,
màu sắc, kích cỡ, bao bì ...để lựa chọn. Nhà sản xuất thích bán sản phẩm tại nơi chế
tạo, không sử dụng nhiều trung gian để hạn chế chi phí, trong khi đó người tiêu dùng
cuối cùng thích đến cửa hàng gần . Kênh phân phối ra đời để giải quyết 3 mâu thuẫn:
(1) Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng với sản

xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhà sản xuất
(2) Mâu thuẫn giữa sản xuất thường chỉ ở một địa điểm nhưng tiêu dùng thì rộng

khắp
(3) Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp nhau

1.3 CẤU TRÖC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH
PHÂN PHỐI
1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các thành viên của kênh
nhằm thực hiện các chức năng phân phối.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:
 Chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh
 Chiều rộng kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh
 Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

0

8

1
NHÀ SẢN
XUẤT

2
3

3

Nhà bán buôn

NGƯỜI
TIÊU DÙNG

1

3

2

1

2

1

2

Đại lý

1

Nhà bán lẻ

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng
(Nguồn:Philip Kotler ,2008)
Theo cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thì chiều dài kênh phân phối
bao gồm:
Kênh trực tiếp (kênh 0): là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất
trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất thực hiện tất cả
các chức năng trong kênh. Kênh phân phối này phù hợp với người sản xuất có quy mô
nhỏ và thị trường hẹp và thường ứng dụng với loại hàng hóa dễ hư hỏng
Kênh gián tiếp: là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối. Trong đó:
 Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn
 Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài

Cấu trúc kênh phân phối dựa trên chiều rộng kênh cũng được chia làm 3 loại:
Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung
gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Phương thức phân phối này thường được sử
dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng
Phân phối độc quyền: là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trên
mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại
duy nhất. Đối với phương thức phân phối này, nhà sản xuất yêu cầu trung gian phân
phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc định giá
bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác của người trung gian
Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương
mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối
1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Dựa theo mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối


9

có ba hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia như
sau 1.3.2.1 Các kênh đơn
Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành
viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các thương vụ
giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn bán bất động
sản, trái phiếu, cổ phiếu , máy móc công nghiệp lâu bền
1.3.2.2. Kênh phân phối truyền thống
Một kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán
buôn, bán lẻ độc lập. Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ
luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của công ty mình
Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung , quản lý khoa học khi
không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải
quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối
cao. Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh
Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã
phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu
quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh phân phối
liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống
Kênh phân phối truyền thống

Hệ thống kênh phân phân phối liên kết dọc
Nhà sản xuất
Nhà
bán sỉ

Nhà sản xuất
Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Hình 1.3 : So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân

phối liên kết dọc
(Nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong,2004)


10

1.3.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-VMS)
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc cấu thành từ các nhà sản xuất, nhà bán
buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất. Một thành viên trong VMS sở
hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiều quyền lực tới mức tất cả
đều phải hợp tác. Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn,nhà bán lẻ
Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính: doanh nghiệp,
theo hợp đồng và được quản lý. Mỗi dạng sử dụng những phương thức khác nhau để
thiết lập quyền lãnh đạo và quyền lực trong hệ thống.
Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản
xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất. Sự phối hợp và việc giải quyết
mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường
Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các danh nghiệp độc lập nằm ở các
tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối. Họ liên kết với nhau thông qua

các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn so
với khi hoạt động riêng lẻ. Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau và
quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng. Có 3 dạng hệ thống kênh
VMS theo hợp đồng khác nhau:
 Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phân phối trong đó

có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập
nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá sản
phẩm và quản lý tồn kho. Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh
tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua
 Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra

một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn

 Kênh nhượng quyền kinh doanh: Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn

hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký hợp đồng với người nhận được quyền,
cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở
hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. Phát triển các hệ
thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại


11

sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh
Kênh VMS được quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng
hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa
vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc thông
qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh
1.3.2.4 Kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều
doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất
hiện trên thị trường.
Dạng kênh phân phối này có một số hạn chế nhất định: khó khăn trong việc
phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường luôn biến động, khó tăng cường vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.5 Hệ thống phân phối đa kênh
Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều
kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng phạm vi bao quát thị trường và gia tăng khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định
trong việc quản trị hệ thống kênh như: mâu thuẫn khi các kênh phân phối cùng giành
một nhóm khách hàng và việc kiểm soát cũng phức tạp hơn
Nhà sản xuất
Nhà phân phối

Phân khúc khách
hàng

Nhà bán lẻ

Đại lý

Phân khúc
khách hàng

Phân khúc
doanh nghiệp

Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh
(Nguồn: Philip Kotler,2008)

Phân khúc
doanh nghiệp


12

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Thứ nhất, phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của
kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan hệ
bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụng những biện
pháp hoàn toàn khác với quản trị các biến số còn lại của marketing mix
Thứ hai, căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ
quản trị khác nhau. Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến lược
quản trị toàn diện để dẫn đắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh
nghiệp. Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản lý
toàn diện
Thứ ba, mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị
kênh khác nhau. Nhà sản xuất quản trị kênh từ việc xuất hàng hóa đến người tiêu dùng
cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai phía: nhà
cung ứng và khách hàng của họ
Thứ tư, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến
lược. Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể
trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính
chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm
bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên

1.4.2 Nội dung quản trị kênh phân phối
Theo Philip Kotler (2008) sau khi đã thiết kế được hệ thống kênh phân phối thì
công ty nên quản trị kênh thông qua các hoạt động như sau
1.4.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Cơ cấu tổ chức trong kênh phân phối là một vấn đề rất quan trọng trong quản trị
kênh phân phối. Các nhà quản trị phải quyết định những thành viên tham gia trong
kênh để phân phối được sản phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý nhất. Tùy từng
loại sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ quyết định các trung gian trong kênh phân phối sẽ


13

tham gia vào hệ thống cung ứng sản phẩm ra thị trường.
Ngoài ra, nhà quản trị còn quyết định xem chiều dài (trực tiếp hay gián tiếp),
chiều rộng kênh (rộng rãi, độc quyền, hay gián tiếp) như thế nào và hình thức tổ chức
kênh ra sao (truyền thống, liên kết dọc). Từ đó nhà quản trị có thể lựa chọn ra một cơ
cấu tổ chức kênh hợp lý đối với doanh nghiệp của mình.
Do những yếu tố trên, việc chọn đối tác phân phối là một bước vô cùng quan
trọng trong việc tổ chức mạng lưới phân phối. Nhà quản trị có thể đưa ra những tiêu
chí để lựa chọn hay loại bỏ các thành viên kênh phân phối. Một số tiêu chí đưa ra để
lựa chọn hay loại bỏ thành viên như sau
 Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự
 Có kênh phân phối mạnh đảm bảo công tác bán hàng hiệu quả
 Có đủ điều kiện vật chất như kho bãi, phương tiện vận chuyển …

1.4.2.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh
Xung đột trong kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên trong cùng
một kênh phân phối về mục tiêu, vai trò và phần thương- ai nên làm gì và nhắm tới
phần thưởng gì
Nhận diện được những tiền tàng và thực tại xung đột trong kênh là rất quan

trọng nhằm để đưa ra các phương án giải quyết hợp lý. Một số nguyên nhân gây ra
xung đột trong kênh dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân khó giải quyết
 Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh

Xung đột do sự khác biệt về mục tiêu: Trong nhiều trường hợp nhà sản xuất
muốn mở rộng thị trường thông qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian
thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt
Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng trực
tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời
cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng
về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện
bán hàng… là những nguyên nhân tiềm tàng gây ra xung đột
Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: Nhà sản xuất thấy lạc quan về triển


14

vọng của nền kinh tế trong thời gian sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ
hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bị quan và không
muốn dự trữ hàng
Xung đột do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: Các trung
gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất
quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng
 Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong kênh,

các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:
Xung đột ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng
một cấp của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau
có thể thực hiện chính sách giá, chính sách bán hàng khác nhau, thậm chí cạnh tranh
nhau. Hoặc một số trung gian vì lợi nhuận đã thay đổi chất lượng sản phẩm, không

thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian cùng
cấp khác
Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau
trong cùng một kênh, bao gồm:
 Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn
 Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn

Xung đột đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh khác
nhau trong việc phân phối hàng trên một thị trường. Xung đột này đặc biệt trở nên gay
gắt khi một số thành viên được ưu đãi giá thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc sẵn sàng bán
với mức lợi nhuận thấp hơn để thực hiện cạnh tranh. Trong trường hợp này cần phân
định lại ranh giới của kênh căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo khu vực địa lý
hoặc theo sản phẩm
1.4.2.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh
phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy này
thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác nhau
trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ. Các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong


15

kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng ví như những dòng chảy và
mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các
thành viên của kênh
Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các
dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc
quản lý các dòng chảy của nó
Dòng sản phẩm: Quản lý sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và
thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi

tiêu dùng cuối cùng. Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà
bán buôn, sau đó tiếp tục vận chuyển đến các nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng

Nhà sản
xuất

Công ty vận
tải

Nhà bán
buôn

Nhà bán
lẻ

Người tiêu
dùng

Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối
(Nguồn: Philip Kotler,2008)
Dòng thương lượng: Quản lý sự tác động qua lại của các chức năng mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các công ty vận tải không tham gia vào
dòng lưu chuyển này, họ không tham gia vào chức năng đàm phán. Đây là dòng chảy
hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh
Nhà sản
xuất

Nhà bán
buôn

Nhà bán
lẻ

Người tiêu
dùng

Hình 1.6:Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối
(Nguồn: Philip Kotler,2008)
Dòng sở hữu: Quản lý sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải không sở hữu sản phẩm
Nhà sản
xuất

Nhà bán
buôn

Nhà bán
lẻ

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối
(Nguồn: Philip Kotler,2008)

Người tiêu
dùng