Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng và thương mại diệp gia

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ CẨM MY

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DIỆP GIA

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TP. HCM, tháng 04 /2019


i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ CẨM MY

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI DIỆP GIA

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8 34 01 01
Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM VĂN KIÊN

TP. HCM, tháng 04 /2019


i

TÓM TẮT
Luận văn thạc sĩ “Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH xây dựng và thương mại Diệp Gia” được thực hiện theo phương pháp nghiên
cứu định tính.
Nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương.
Chương 1, tác giả trình bày những lý thuyết liên quan đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm khái niệm, chức năng, vai trò, sự cần
thiết và hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2, tác giả sẽ giới thiệu khái quát về Công ty Diệp gia đồng thời cũng
trình bày về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty, từ những
thực trạng và những kết quả khảo sát thu thập được tác giả dựa vào đó đề làm tiền đề
cho chương 3 của luận văn.
Trong chương 3, từ việc đánh giá thực trạng hiện tại của nguồn nhân lực và
công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong chương 2, tác giả sẽ đưa ra các
kiến nghị về giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Diệp
Gia.


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ “Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH xây dựng và thương mại Diệp Gia” là kết quả của quá trình học tập, nghiên
cứu khoa học độc lập và nghiêm túc.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung
thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 04/2019

Vũ Thị Cẩm My


iii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá tr nh thực hiện luận văn này tác giả đ nhận được sự hướng
đ qu

n, gi p

áu của các thầy cô, các anh chị và các ạn. ới l ng k nh trọng và iết ơn s u s c,

tác giả xin được ày t lời cảm ơn ch n thành đến:
an iám hiệu, h ng sau đại học, Khoa Quản trị kinh oanh trường ại học Ngân
Hàng Thành phố Hồ h

inh đ tạo mọi điều kiện thuận lợi tác giả trong quá tr nh học tập

và hoàn thành luận văn.

Thầy hướng d n TS Phạm

ăn Kiên. Xin cảm ơn thầy đ nhiệt tình chỉ d n từ

những ngày đầu còn b ng và chưa định hướng được đề tài, luôn theo õi thường xuyên
tiến độ, dành thời gian để đọc từng trang luận văn và đưa ra những nhận xét quý giá giúp tác
giả sửa chữa, hoàn thành bài luận văn một cách tốt đẹp như hiện nay.
in ch n thành cảm ơn các thầy cô trong ội đồng phản biện đ cho tác giả những
đóng góp qu

áu để hoàn chỉnh luận văn này.


iv

MỤC ỤC
Trang
TÓM TẮT ............................................................................................................... i
MỤC ỤC ............................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................... 7
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
7
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 7
1.1.2. Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực. .................................... 8
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......... 10
1.2. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp hiện nay.
16
1.2.1. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ........... 16
1.3. Các thước đo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
18
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
DOANH NGHIỆP DIỆP GIA .............................................................. ..22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Diệp Gia. ............. 22
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp Diệp Gia ................................ 22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp Diệp Gia. .................................................. 23
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Diệp Gia giai đoạn 2015
– 2017 26
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Diệp Gia
27
2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực..................................................... 28
2.2.2. Thực trạng tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực .................................. 29
2.2.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .................................... 40
2.2.4. Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. ................ 44
2.2.5. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực ....................................................... 50
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DIỆP GIA ............................ 60


v

3.1.
hương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Diệp Gia
giai đoạn 2018-2020
60
3.1.1. Bối cảnh kinh tế và những thuận lợi, khó khăn cho sự phát triển Công ty

Diệp Gia .................................................................................................................. 60
3.1.2. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Diệp Gia đến năm
2020. .................................................................................................................... 61
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với Công ty
Diệp Gia
62
3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác bố trí và sử dụng nhân viên. ........................ 62
3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên..
Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Tăng cường các hình thức khuyến khích lợi ích vật chất cho nhân viên
Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 73
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Diệp Gia giai đoạn 2015-2017 .. 26
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại .......... 28
doanh nghiệp Diệp Gia .......................................................................................... 28
Bảng 2.3: Số lượng và cơ cấu lao động tại Doanh nghiệp Diệp Gia .................. 30
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ .. 39
Bảng 2.5: Biến động nhân sự của doanh nghiệp Diệp Gia qua các năm........... 40
Bảng 2.6: Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp Diệp Gia .............................. 41
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nhân sự tại Diệp Gia ....... 39
Bảng 2.8: Các nội dung đào tạo nhân viên tại doanh nghiệp Diệp Gia............. 41
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo tại doanh nghiệp Diệp Gia .... 49

Bảng 2.11: Các tiêu chí đánh giá nhân viên khối văn phòng tại doanh nghiệp
Diệp Gia ................................................................................................. 45
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá nhân sự tại Diệp Gia.......... 49
Bảng 2.14: Các mức thưởng tại các doanh nghiệp Diệp Gia ............................. 51
Bảng 2.15: Chi phí lương tại doanh nghiệp Diệp Gia qua các năm .................. 52
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phúc lợi.................................... 56
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các tiêu chí và nội dung đánh giá nhân viên phòng ban
................................................................................................................. 65
Bảng 3.2: Bảng đề xuất đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên thi công .... 66


vii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực ............................................................ 13
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Diệp Gia .............................. 24
Hình 2.2: Cơ cấu theo độ tuổi của lao động tại Diệp Gia ................................... 31


1

LỜI MỞ ĐẦU
 Lý do chọn đề tài.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng v “mọi quản trị suy cho
cùng là quản trị con người”. So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì quản trị nguồn
nhân lực là vấn đề khó khăn, phức tạp hơn nhiều vì mỗi con người có năng lực, kỹ năng,
động cơ làm việc, hoàn cảnh sống… khác nhau, đ i h i quản trị con người phải có tính
khoa học và nghệ thuật. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, con người đ và đang được xem là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ ản

quyết định đến sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. ể đứng vững trong môi trường cạnh
tranh gay g t, đ i h i các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán ộ có chất
lượng về năng lực, phẩm chất, tr nh độ chuyên môn, khả năng phục vụ để đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng cũng như theo kịp với các đối thủ cạnh tranh khác.
ặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh thiết kế và xây dựng thì cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp càng diễn ra gay g t hơn. Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của thị trường
thiết kế và thi công, các doanh nghiệp đ và đang không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ
nhằm th a mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Công ty TNHH Diệp Gia không tránh kh i việc cạnh tranh gay g t với các đối thủ
cạnh tranh trên địa bàn hiện nay. Với tiềm năng phát triển rất lớn trong thời gian tới, thi
công và thiết kế có một tương lai rất sáng sủa. an iám đốc doanh nghiệp đ chủ động
xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai để tăng cường sức
mạnh của đội ngũ nh n viên, n ng cao hiệu quả của quá trình quản trị nguồn nhân lực và coi
đó như một trong các giải pháp quan trọng để phát triển kinh doanh trong thời gian tới.
Tuy nhiên, trong thực tế Doanh nghiệp v n còn những bất cập trong công tác quản
lý nguồn nhân lực, cụ thể là sự hạn chế về chất lượng đội ngũ nh n viên chưa đáp ứng được
tốt nhu cầu của khách hàng; về cơ chế và chính sách quản lý nguồn nhân lực hiện nay chưa
thực sự góp phần phát huy tính sáng tạo của nh n viên cũng như chưa tạo được môi trường
làm việc tốt để giữ nhân viên gi i làm việc l u ài….Do vậy, việc tìm ra các giải pháp hữu
hiệu nhằm tạo được nguồn lực tốt, đủ sức cạnh tranh và phát triển trên thị trường hiện nay


2

đang là những đ i h i bức thiết. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “N ng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực tại công ty trách hiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Diệp ia” làm đề
tài nghiên cứu của mình.
 Tổng quan nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu ngoài nước
- Lars Tummers và cộng sự (2014) nghiên cứu về Kết nối quản trị nguồn nhân lực

và thay đổi cách quản lý: Tầm quan trọng của tính chủ động và sức sống. Các tổ chức liên
tục bị áp lực để thích nghi với hoàn cảnh thay đổi. Sự chủ động và sức sống của công việc
rất quan trọng trong việc thay đổi môi trường. Ví dụ, nhân viên quan trọng có thể giải quyết
tốt hơn với sự thay đổi bởi vì họ có nhiều năng lượng hơn. Tuy nhiên, v n chưa rõ các tổ
chức có thể kích thích sự chủ động và sức sống của nh n viên như thế nào. Nghiên cứu này
kết nối quản trị nguồn nhân lực và quản l thay đổi bằng cách phân tích cách thức thực hành
quản trị nguồn nhân lực có thể kích thích sự chủ động và sức sống của nhân viên.
- Ahmad và Schroeder (2003) nghiên cứu: Tác động của thực tiễn quản lý nguồn
nhân lực đến hiệu suất hoạt động: công nhận sự khác biệt giữa các quốc gia và ngành. Sự
quan t m đến quản lý nguồn nhân lực chiến lược đ tạo ra một số nghiên cứu thực nghiệm
nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với hiệu suất tổ chức. Tuy
nhiên, một số quyết định kinh doanh (ví dụ như toàn cầu hóa, sáp nhập và mua lại) đ i h i
phải công nhận và điều chỉnh sự khác biệt giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các
quốc gia và ngành công nghiệp khác nhau. Nghiên cứu này cố g ng khái quát hóa tính hiệu
quả của bảy thực hành quản trị nguồn nhân lực o feffer đề xuất trong bối cảnh quốc gia
và ngành công nghiệp, tập trung chủ yếu vào những tác động của các thực tiễn này đối với
hoạt động. Những điều này cung cấp hỗ trợ tổng thể cho bảy thực hành quản trị nguồn nhân
lực của Pfeffer và xác nhận theo kinh nghiệm một hệ thống quản trị nguồn nhân lực lý
tưởng cho hệ thống các nhà sản xuất.
- Mansour (2011) trong nghiên cứu: Tác động nhân sự ảnh hưởng đến hiệu suất của
doanh nghiệp: Nghiên cứu thực nghiệm, cho thấy các công ty liên tục cải thiện hoạt động
quản lý nguồn nhân lực để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững và tăng lợi nhuận. Các thực
hành này bao gồm sự tham gia của nh n viên, đào tạo, trao quyền, bồi thường và khen
thưởng,…

ục đ ch của nghiên cứu này là để kiểm tra mối quan hệ giữa quản trị nguồn


3

nhân lực và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sử dụng các công ty ở Ả Rập Saudi,
nghiên cứu này kiểm tra đề xuất rằng quản lý nhân sự (bao gồm đào tạo, thiết kế công việc,
kỹ năng của nh n viên, thái độ của nh n viên, động lực của nh n viên,…) có tác động đến
hiệu suất của các đơn vị kinh doanh khác nhau trong nhóm.
Tình hình nghiên cứu trong nước
ến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
đ có nhiều đề tài, công trình, luận văn và những bài viết được công bố trên nhiều lĩnh vực.
Trong đó, nổi bật có một số công tr nh, đề tài như:
- Nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005). “ h n t ch iến động
nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế
biến gỗ gia dụng trên địa bàn Thành phố Hồ h

inh”. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5

nguyên nh n làm thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) ánh giá
khen thưởng và phúc lợi, (3) huyên môn, (4) ơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối
quan hệ giữa con người. Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên
chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM.
- Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009), Kết quả “Nghiên cứu thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam” có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần
căn ản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: ác định nhiệm
vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; ánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản
l lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: Thống kê nhân sự;
Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến kh ch thay đổi.
- Nghiên cứu của Lê Thị Mỹ Linh (2009) – “ hát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nh và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”. ề tài đ hệ thống hóa và
phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đ đưa ra một mô hình
tổng quát về nội ung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nh và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đ thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích
thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nh và vừa, chỉ ra những mặt còn

tồn tại trong công tác này. Trên cơ sở những ph n t ch và đánh giá, luận án đ đề xuất một
số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp vừa và nh ở Việt Nam.


4

- Bài viết của tác giả Nguyễn hơn Trung trường ại học à Nẵng về “ ai tr của
công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức” được đăng trên tạp chí khoa học trường ại
học à Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011, tác giả đ khẳng định tuyển dụng nhân lực là một
việc quan trọng hàng đầu trong quản trị nguồn nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy
của tổ chức hoạt động. iểm nổi bật của bài viết là tác giả đ ph n t ch rất cụ thể vai trò của
công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác
tuyển dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi
doanh nghiệp. Bài viết của tác giả nghiên cứu công tác tuyển dụng của tổ chức nói chung,
không phân loại từng loại hình doanh nghiệp khác nhau có những cách thức tuyển dụng
khác nhau nên việc ứng dụng vào các doanh nghiệp cụ thể chưa thực sự hiệu quả.
- Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) – “Ảnh hưởng của thực tiển
quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp” – Nghiên cứu trường hợp Công ty Viễn thông ồng Nai. ề tài nghiên cứu khoa
học cấp cơ sở. Kết nghiên cứu mô hình thực tiển quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công
ty Viễn thông

ồng Nai gồm 7 thành phần là

ác định công việc, tuyển dụng, đào tạo -

thăng tiến, đánh giá kết quả công việc, lương thưởng, trao quyền và Quan hệ lao động
Tính kế thừa và điểm mới của đề tài
ác đề tài nghiên cứu trước đ y đều nghiên cứu khung lý thuyết về công tác quản trị

nguồn nhân lực của các công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo tác giả được biết,
hiện nay chưa có công tr nh nghiên cứu độc lập nào về công tác quản nguồn nhân lực tại
công ty Diệp ia, đ y cũng ch nh là điểm mới của đề tài.
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực,
nghiên cứu phương pháp tiến hành khảo sát, lập bảng h i và ph ng vấn của các công trình
trên để kế thừa và thiết kế nghiên cứu, thiết lập bảng câu h i khảo sát về tình hình quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Diệp Gia.
 Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu chung tổng quát):
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Diệp Gia, rút ra những kết quả đ đạt được, những hạn chế còn tồn tại và tìm ra các


5

nguyên nhân, từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm đổi mới công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ xây dựng và thương mại;
- h n t ch và đánh giá thực trạng, nhận xét những mặt mạnh và mặt yếu, phân tích
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Diệp Gia;
- ề xuất một số giải pháp nhằm đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty trong thời gian tới.
 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty Diệp Gia, từ đó góp phần t m ra được những giải pháp kh c phục những hạn chế đang
tồn tại trong công tác quản trị nhân lực của Công ty. Từ đó góp phần tạo dựng niềm tin, khát
khao cống hiến của người lao động, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, thu
hút và giữ được nhân tài, chất xám cho doanh nghiệp, đáp ứng được mục tiêu chiến lược

của Công ty.
 Phạm vi nghiên cứu
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là chủ đề nghiên cứu tương
đối rộng. Vì vậy, bài nghiên cứu này chủ yếu nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ ản và cơ
sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong phạm vi doanh nghiệp là công ty trách nhiệm
hữu hạn Diệp Gia.
- Không gian nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Diệp Gia.
- Thời gian nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu giai đoạn 2015 – 2017.
 Đối tượng nghiên cứu
ối tượng nghiên cứu của luận văn là ông tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn xây dựng và thương mại Diệp Gia.
 Phương pháp thực hiện
ề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính.


6

- hương pháp nghiên cứu định tính thể hiện ở chỗ tác giả tổng quan các nghiên cứu,
hệ thống hóa lý thuyết để xây dựng bảng câu h i, điều chỉnh bảng câu h i thông qua ph ng
vấn chuyên gia trước khi tiến hành khảo sát chính thức.Sau đó xử lý các dữ liệu thu thập số
liệu thực tế từ người lao động và quản lý trong Diệp Gia. Từ đó, tác giả áp dụng phương
pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu: Thống kê và tổng hợp các số liệu liên quan tới vấn đề
nghiên cứu từ các nguồn tài liệu của Diệp Gia. Ngoài ra, tác giả cũng kết hợp phương pháp
phân tích, so sánh: Tiếp cận số liệu, so sánh kết quả thu được với lý thuyết để phân tích từng
vấn đề từ đó đưa ra các kết luận phù hợp, sát thực.
- Dữ liệu: ể có nguồn thông tin, luận văn đ sử dụng các phương pháp thu thập dữ
liệu thứ cấp qua các Giáo trình, tài liệu, luận văn, chuyên đề, các quy định, quy tr nh, văn
bản hướng d n, báo cáo thống kê của Công ty và dữ liệu sơ cấp từ kết quả ph ng vấn, kết
hợp điều tra bảng h i đối với cán bộ, người lao động đang làm việc tại Diệp Gia.

 Bố cục Luận văn
Ngoài phần phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 03 chương, được trình bài
theo thứ tự như sau:
hương 1: ơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp.
hương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp Diệp Gia.
hương 3: hương hướng phát triển nguồn nhân lực và các giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Diệp Gia.
Kết luận


7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Một số các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực như sau:
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu h t, đào tạo – phát triển và uy tr con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức l n nhân viên.
(TS Trần Kim Dung)
Quản trị nguồn nhân lực: là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
trị liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên
của doanh nghiệp đó. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung
cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức.
(Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining
A Competitive Advantage, 4th, Ed. McGraw-Hill Irwin).
Quản trị nguồn nhân lực là thành tố quan trọng của chức năng quản trị và là chức
năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn và hệ thống
quản trị tác động đến lực lượng lao động.

(TS Bùi Quang Xuân)
Vậy quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ ản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người g n với công việc của họ
trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì đ y là một lĩnh vực g n bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá
trị nh n văn hơn ất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.


8

1.1.2. Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, có rất nhiều sách, nhiều công trình với cách tiếp cận khác nhau về chức
năng quản trị nguồn nhân lực (QLNNL). Tuy nhiên, luận văn có thể trình bày theo cách tiếp
cận sau đ y: Thu h t nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
ể có thể tuyển được đ ng người cho đ ng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ
vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm
xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó, nhóm chức năng này ch
trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
ào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai tr rất quan trọng đối với sự phát triển
của doanh nghiệp vì nó góp phần đ c lực trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của
doanh nghiệp. Do sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh oanh, đặc biệt là sự phát triển
không ngừng của khoa học công nghệ và sự biến động của nhu cầu khách hàng, nên đ i h i
đội ngũ cán ộ, nhân viên của doanh nghiệp thường xuyên phải n ng cao tr nh độ quản trị,
tay nghề, tr nh độ ngoại ngữ, cập nhật và n m b t kịp thời những thông tin và kiến thức mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nội dung của nhóm chức năng này ch trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực trong doanh nghiệp. Theo đó, nó ao gồm những nội dung về k ch th ch, động
viên người lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, phát
huy tính sáng tạo của người lao động, tạo động lực để người lao động g n bó lâu dài với
doanh nghiệp.
Từ ba nhóm chức năng trên, để làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự
kết hợp mật thiết giữa ba chức năng cốt lõi là thu h t, đào tạo phát triển và duy trì nguồn
nhân lực.


9

 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
ối với các doanh nghiệp thì nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả
sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của doanh nghiệp. Bởi v , ch nh con người là chủ thể tiến
hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy, quản
trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng vì mọi hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp suy cho cùng đều là quản trị yếu tố con người, yếu tố năng động nhất trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những vai tr ch nh đối với
đội ngũ lao động của doanh nghiệp như sau:
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: Thông
qua tính tối ưu của việc xác định số lượng lao động và chất lượng lao động, đáp ứng nhu cầu
nhân lực phù hợp với quy mô, loại h nh và đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, đảm bảo t nh năng động, nhạy én trong kinh oanh… sẽ thể hiện hiệu quả sử dụng
đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.

u hướng hiện nay trong công tác quản trị nguồn

nhân lực ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan t m hơn đến chất lượng đội ngũ lao động,

họ coi đó là nguồn lực mũi nhọn quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cho người lao động cống hiến và th a mãn nhu cầu của họ trong quá
trình làm việc: Giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ của người lao
động trong doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân
lực. Nếu làm tốt công tác này sẽ có vai trò kích th ch, động viên người lao động làm việc hết
sức mình, thực sự g n bó với doanh nghiệp với trạng thái “hưng phấn”. Do đó, sẽ tạo ra
năng suất chất lượng và hiệu quả công tác cao và ngược lại sẽ gây nên trạng thái “ức chế”
k m h m người lao động trong quá trình làm việc. Nhà quản trị nhân sự cần lưu rằng, nhu
cầu của người lao động không chỉ duy nhất là lợi ích kinh tế mà còn bao gồm cả nhu cầu
được th a mãn về tinh thần, về xu hướng phát triển và kể cả nhu cầu được tôn trọng…
- Góp phần giáo dục và bồi dư ng con người của thời đại mới toàn cầu hóa, tạo ra
đội ngũ lao động có tr nh độ, nhận thức và làm việc vì lợi ích của doanh nghiệp, của xã hội


10

chứ không phải chỉ vì lợi ích riêng của cá nhân mình. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác
cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, v suy đến cùng
mọi hoạt động quản l đều thực hiện bởi con người.
- Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng, n ng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực.
- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm
bớt mâu thu n Tư ản – Lao động trong các doanh nghiệp.
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
 Hoạch định nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là nội ung đầu tiên và rất quan trọng của công tác quản trị

nguồn nhân lực. ối với một doanh nghiệp cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực nhằm phác
thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp trong tương lai. Trên thực tế,
nhu cầu thị trường luôn biến động, đa ạng và ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh xuất
hiện mà nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì có hạn chế về nhiều mặt như: Tr nh độ quản
l , tr nh độ chuyên môn nghiệp vụ, tr nh độ ngoại ngữ, lứa tuổi… Do vậy, vấn đề đặt ra cho
công tác hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp là phải có tầm nhìn chiến lược trong
việc hoạch định nguồn nhân lực sao cho đáp ứng được nhu cầu về nhân lực cho doanh
nghiệp cả hiện tại và tương lai. ơ sở để hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp là
căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó h nh thành nhu cầu nhân lực cho các bộ phận
khác nhau của doanh nghiệp ở những thời điểm kế hoạch nào đó.

ặt khác, phải căn cứ vào

nhu cầu về nhân lực của bộ phận trực tiếp sử dụng lao động. Vì vậy, khi xác định nhu cầu
nhân lực ở từng bộ phận nhất thiết phải có sự tham gia của các bộ phận sử dụng nhân lực.


11

Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung chủ yếu như
sau:
- ác định nhu cầu lao động (tăng/giảm) trong từng thời kỳ kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong đó, cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, về chất lượng, về chế độ đ i ngộ,
mức độ trách nhiệm và khả năng phát triển (nếu có)… của từng chức anh đó.
- ề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đ

ự kiến. h

xác định

nguồn cung ứng nhân sự trong từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp.
- Xây dựng các biện pháp nhằm kh c phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động xảy
ra.
 Tuyển dụng nhân lực
- Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân viên phù hợp với các chức danh cần tuyển dụng. Tuyển dụng nhân sự trước hết là phải
căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận trong doanh nghiệp và đặc điểm của
từng công việc. Sau nữa, cần nhạy én đối với tình hình thực tế của thị trường lao động,
nghĩa là cần phải quan tâm tới động cơ và t m l của người lao động. ồng thời phải xem
xét kỹ lư ng luật lao động và các văn ản hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng
nhân sự.
- Mục đ ch của công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp là nhằm tạo ra và
cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho nhu cầu nhân lực của các bộ phận khác
nhau của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra cho công tác tuyển dụng nhân sự là phải tuyển chọn
được những người biết cách phục vụ khách hàng một cách thân thiện và có chất lượng cao
đối với mọi đối tượng khách hàng khi họ đến với doanh nghiệp.
- Nguồn cung cấp nhân sự cho doanh nghiệp chủ yếu là các nguồn như: ác tổ chức
đào tạo, các trường đại học, các trường cung cấp và dạy nghề…
Quy trình tuyển dụng nhân sự thường thực hiện theo các ước sau:
ước 1: ịnh dạng công việc tuyển dụng: là ước xác định nhu cầu tuyển dụng, tập
hợp nhu cầu, lên kế hoạch tuyển dụng, lập hội đồng tuyển dụng.


12

ước 2: Thông báo tuyển dụng: sau khi KH tuyển dụng đ được duyệt, hội đồng
tuyển dụng sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng qua đài, áo, các trung t m giới thiệu việc
làm, các trường đào tạo nghề với các yêu cầu cụ thể như: ồ sơ xin việc, mức lương khởi
điểm, địa điểm làm việc, địa điểm và thời gian tiếp nhận hồ sơ.
ước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ: hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp nhận hồ sơ của ứng

viên, hướng d n ứng viên về quy trình tuyển dụng của công ty. Hội đồng tuyển dụng tiến
hành sơ kiểm ứng viên xin thi tuyển dụng qua kiểm tra ứng viên có đủ hồ sơ không, kiểm tra
ứng viên có bằng cấp chuyên môn, có kinh nghiệm, có chuyên môn đáp ứng được công việc
không? Nếu đạt yêu cầu thì hội đồng tuyển dụng lập danh sách ứng viên, sau đó thông áo
lịch kiểm tra viết (nếu có) cho ứng viên, trường hợp không đạt thì trả hồ sơ cho ứng viên.
ước 4: Tổ chức thi tuyển và đánh giá ứng viên dự thi: kiểm tra kiến thức chuyên
môn có thể thông qua bài kiểm tra viết và ph ng vấn. Sau khi thi xong, hội đồng tuyển dụng
tổ chức việc chấm thi, thông báo kết quả thi cho ứng viên bằng email, điện thoại...
ước 5: Quyết định tuyển dụng: Những ứng cử viên đ đạt yêu cầu của các ước
tuyển dụng nói trên là những người trúng tuyển và sẽ được nhận quyết định tuyển dụng của
doanh nghiệp. Danh sách những người trúng tuyển cần niêm yết công khai và rõ rang. Sau
khi nhận được quyết định tuyển dụng, người lao động cần phải trải qua thời gian tập sự theo
quy định hiện hành và thực hiện các thủ tục có liên quan đối với nhân viên mới của doanh
nghiệp.
ước 6: Thử việc và hội nhập nhân viên mới: sau khi nhân viên mới được tuyển
dụng, theo nhu cầu của các ph ng an mà an l nh đạo, bộ phận nhân sự bố trí s p xếp cho
nhân viên thử việc tại ph ng an đó. ử người gi p đ nhân viên mới nhanh chóng n m b t
công việc, hòa nhập với môi trường làm việc


13

ịnh dạng công việc cần tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận và xử lý hồ sơ
Tổ chức thi tuyển, đánh giá ứng viên dự thi
ánh giá ứng cử viên
Quyết định tuyển dụng
Thử việc và hội nhập nhân viên mới
Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực



Bố trí, sử dụng nhân lực.

Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân sự sẽ tạo ra cho doanh nghiệp một đội ngũ
lao động có khả năng th ch ứng với nhiệm vụ được giao. Song hiệu quả sử dụng đội ngũ lao
động đó lại phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề bố trí và sử dụng nhân viên có hợp lý hay không.
Bố trí và sử dụng nhân viên hợp l có nghĩa là các nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp
phải biết cách s p xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy
hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của
doanh nghiệp.
Hiện nay, việc bố tr lao động theo đ ng chuyên môn đang là vấn đề nan giải của
nhiều công ty. Quan niệm về khả năng đáp ứng rất tốt công việc ở đ y là những người trực
tiếp và chủ động tổ chức thực hiện công việc của mình, có khả năng làm việc với các chuyên


14

gia trong và ngoài nước và thành thạo trong trong việc sử dụng các phương tiện giúp ích cho
công việc của họ như: máy vi t nh, máy móc thiết bị thí nghiệm...
Nguyên t c bố trí nhân lực: Bố trí phải theo quy hoạch, theo logic hiệu suất, tâm lý
xã hội, lấy sở trường làm chính và dân chủ tập trung.
 Đào tạo, phát triển nhân lực
ào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai tr rất quan trọng đối với sự phát triển
của doanh nghiệp vì nó góp phần đ c lực trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của
doanh nghiệp. Trong kinh doanh, do sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh oanh, đặc
biệt là sự phát triển của không ngừng của khoa học công nghệ và sự biến động của nhu cầu
khách hàng, nên đ i h i đội ngũ cán ộ, nhân viên của doanh nghiệp thường xuyên phải
nâng cao tr nh độ quản trị tay nghề, tr nh độ ngoại ngữ, cập nhật và n m b t kịp thời những
thông tin, kiến thức mới…

ào tạo có nhiều hình thức như:

ào tạo chính quy, tại chức, đào tạo lại, đào tạo

chuyên s u, đào tạo từ xa, đào tạo ng n hạn, đào tạo bồi dư ng n ng cao tr nh độ, bồi
ư ng, huấn chuyên môn hàng năm.

ục đ ch của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

là nhằm trang bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho người lao động để nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng. Nếu chỉ áp dụng phương pháp khuyến kh ch, động viên đối với
nh n viên th chưa đủ, mà muốn nâng cao chất lượng phục vụ khách hang, biểu hiện ở mức
độ th a mãn nhu cầu của họ thì vấn đề đặt ra là phải chỉ ra cho nhân viên biết cách phục vụ
khách hàng tốt hơn. Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không
chỉ là những công việc nhất thời dành cho nhân viên mới, mà nó còn phải là một hoạt động
thường xuyên, thu hút toàn thể nhân viên tham gia, từ lao động quản trị đến lao động thừa
hành trong doanh nghiệp, hướng tới thực hiện mục tiêu chung mà doanh nghiệp đặt ra.
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp
Kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên là khối lượng công việc được hoàn
thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. ánh giá kết quả
thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so


15

với các tiêu chuẩn đ đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác
cùng thực hiện công việc. Quản l đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá tr nh xác định
mục tiêu, cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm bảo
đảm thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. Quản l đánh giá kết quả thực hiện công việc
là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng t những mong đợi của đối

tượng tham dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực
hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp ưới phát triển.
Quản l đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức l n cá
nh n. Nh n viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có
kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là
công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo l ng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong
doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất s c, có nhiều
tham vọng cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp
họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong doanh
nghiệp.
 Đãi ngộ nhân lực
Chế độ đ i ngộ nhân lực cũng là một trong những nội dung rất quan trọng của công
tác quản trị nhân lực, nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Theo ông
Akiomoita người sáng lập ra tập đoàn SONY đ viết “đảm bảo công ăn việc làm thường
xuyên và nâng cao mức sống cho nh n viên được đặt lên hàng đầu hoặc t ra cũng ở hàng sát
đầu”. h nh v vậy chúng ta cần phải nhận thức đầy đủ về đ i ngộ nhân lực.
Theo nhận định của

ồng Thị Thanh hương, Nguyễn Thị Ngọc An (2008), “

i

ngộ nhân lực là những hoạt động liên quan đến sự đối đ i, đối xử của các cơ quan đối với
người lao động nói chung và của l nh đạo đối với lao động nói riêng. Vì vậy, phạm vi của
đ i ngộ nhân lực khá rộng và không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng”.
- h nh sách đ i ngộ nhân lực thể hiện qua hai hình thức cơ ản:
và đ i ngộ phi tài chính.

i ngộ về tài chính

16

+ Đãi ngộ tài chính: là hình thức đ i ngộ được thể hiện bằng công cụ tài chính bao
gồm; tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp...
Tiền lương, tiền công là giá cả, sức lao động hình thành qua thoả thuận những người
có sức lao động và những người sử dụng lao đông phù hợp quan hệ trong nền kinh tế thị
trường. Tiền lương tối thiểu là số tiền tối thiểu trả cho người lao động làm việc đơn giản
nhất diện ra trong môi trường lao đông

nh thương. Tiền lương phản ánh được năng lực

làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân vào tổ chức.
Tiền thưởng: Là khoản tiền được bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên
t c phân phối trong lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tiền thưởng có tác dụng kích
th ch người lao động trong việc phấn đấu hoàn thành tốt công việc
Phúc lợi: Là khoản tiền ù đ p cho người lao động ngoài tiền lương tiền thưởng. Có
tác dụng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động và có

nghĩa quan trọng trong

việc tuyển dụng và giữ gìn nhân lực. Th c đẩy tăng năng suất lao động, giảm bớt gánh nặng
cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động.
+ Đãi ngộ phi tài chính: là việc công ty có sự chăm lo đời sống tinh thần của người
lao động thông qua các công cụ phi tài chính, thực chất là quan t m đến đời sống tinh thần
của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống
tinh thần của người lao động rất đa ạng và ngày càng đ i h i được n ng cao, như: niềm vui
trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,
được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp, giao lưu văn hóa văn nghệ, thể thao...
1.2. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp hiện nay.
1.2.1. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, khi xã hội ngày càng phát triển th kéo theo đó là sự phát triển của ngành
xây dựng và thương mại cũng phát triển theo. Xây dựng thương mại đóng góp một phần
không nh vào tổng thu nhập quốc dân. Xây dựng thương mại đóng góp một phần đáng kể
vào kết quả doanh thu xây dựng cơ ản, chiếm tỷ trọng khoảng 70% tổng doanh thu của