Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động quảng cáo tại Khách sạn King’s Finger

.Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động quảng cáo tại
khách sạn king’s finger
Lời cảm ơn
Sau một thời gian ngắn thực tập tại khách sạn KING’S FIGER, em đã hoàn thành bài
khóa luận tốt nghiệp với những thông tin chung về sự hình thành, tình hình kinh doanh
và các phương hướng hoạt động trong chính sách truyền thông, cổ động tại khách sạn.
Để có kết quả thực tập này, em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong khoa
kinh tế đã giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn
thầy TRẦN HỮU HẢI đã hướng dẫn tận tình trong thời gian em thực hiện đề tài thực
tập. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới cán bộ, nhân viên khách sạn KING’S FINGER đã
cung cấp thông tin, tài liệu quý báu cũng như sự chỉ bảo tận tình chu đáo để em có thể
hoàn thành bài khóa luận này.Mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thành đề tài thực tập
này, nhưng những lỗi và thiếu sót là không thể tránh khỏi vì vậy em rất mong được sự
đóng góp của thầy giáo để đề tài thực tập này được hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm marketing
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về marketing. Sau đây là một số khái niệm và
quan điểm marketing của các tổ chức, hiệp hội và các nhà marketing trên thế giới:
“Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên qua trực tiếp đến
dòng vận chuyển hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng”. (Theo
AMA – American Marketing Association – Hiệp hội Marketing Mỹ, năm 11985).
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, qua đó các cá nhân cũng
như tổ chức đạt được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo lập và trao
đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác, tổ chức khác”. (Philip Kotler).
1.1.2. Vai trò của marketing


Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp với thị trường. Marketing đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách
hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm Marketing- mix khách sạn
Marketing - mix khách sạn là tập hợp các công cụ marketing mà khách sạn sử dụng để
theo đuổi các mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu.
1.1.2. Các công cụ marketing- mix của khách sạn
- Sản phẩm: Là hiện thân của cái mà khách sạn cống hiến cho khách
hàng để thỏa mãn nhu cầu cũng như ước muốn của họ. Đối với khách
sạn thì sản phẩm( hay còn gọi là dịch vụ) là tập hợp các hoạt động bao
gồm các nhân tố phi vật chất tạo nên chuỗi giá trị và tập hợp thành lợi
-

ích tổng thể. Nó bao gồm dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung.
Giá cả: Là toàn bộ những chi phí mà khách hàng phải chịu để hưởng
được những lợi ích của một sản phẩm. Trong kinh doanh khách sạn
việc quyết định giá phải tính đến những chi phí không bằng tiền mà

-

khách hàng phải gánh chịu.
Phân phối: Là hệ thống các kênh phân phối tác động lên các luồng
khách hàng khác nhau nhằm tạo sự thuận tiện cho việc đưa sản phẩm

-

đến với khách hàng.
Truyền thông cổ động: Là những hoạt động tác động lên tâm lý, sở

-

thích, thị hiếu… của khách hàng nhằm tạo mức cầu thuận lợi.
Con người: Là yếu tố không thể thiếu của khách sạn, bao gồm nhân

-

viên, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc và khách hàng.
Quy trình: Là một chương trình thực hiện các hoạt động được tiến hành

-

theo một trình tự nhất định.
Bằng chứng vật chất: Là môi trường trong đó dịch vụ được cung cấp,
là nơi mà doanh nghiệp và khách hàng tương tác với nhau và bao gồm
cả bất cứ hàng hóa hữu hình nào mà tạo điều kiện cho việc thực hiện
hoặc truyền thông về dịch vụ.

1.2.

Khái niệm và tầm quan trọng của chính sách truyền thông cổ động đối
với kinh doanh khách sạn


1.2.1. Khái niệm chính sách truyền thông,cổ động

Truyền thông cổ động là một thành phần trong những phối thức tiếp thị: sản phẩm, giá
cả, phân phối và truyền thông cổ động… Là công cụ quan trọng để thực hiện chính
sách Marketing cho khách sạn.Truyền thông cổ động là tập hợp những công cụ làm
thay đổi lượng cầu trên những động tác trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu
của khách hàng.Thực chất của truyền thông cổ động là giải quyết các vấn đề về giao

tiếp.
1.2.2. Tầm quan trọng của chính sách truyền thông,cổ động đối với kinh doanh

khách sạn
Chính sách truyền thông, cổ động trong Marketing- mix của khách sạn mang tính bản
lề. Nếu như phân phối tập trung vào các nhà trung gian lữ hành để thúc đẩy và tạo điều
kiện cho các quyết định dứt điểm của khách du lịch thì truyền thông chủ yếu hướng
vào khách du lịch với mục đích phổ biến một hình ảnh tốt đẹp về các sản phẩm của
khách sạn và tạo ra ý muốn tiêu dùng nó. Mục tiêu duy nhất của tất cả các chương
trình truyền thông là tạo ra mức tiêu thụ mong muốn.
Truyền thông, cổ động làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, giúp đưa sản phẩm vào các
kênh phân phối và quyết định lập các kênh phân phối hợp lý,trong nhiều trường hợp
qua truyền thông các nhà kinh doanh tạo được các lợi thế về giá cả.
Các bước xây dựng chính sách truyền thông, cổ động
1.3.1. Phát hiện công chúng mục tiêu
Công chúng mục tiêu có thể là những khách hàng tiềm năng, những người đang sử
1.3.

dụng sản phẩm, những người có vai trò quyết định hay những người ảnh hưởng đến sự
lựa chọn mua hàng. Công chúng có thể là những cá nhân, nhóm, một giới công chúng
cụ thể hay công chúng nói chung. Công chúng mục tiêu sẽ ảnh hưởng quan trọng đến
quyết định của người truyền thông về chuyện Nói gì? Nói như thế nào? Nói ở đâu?
Nói cho ai?
Việc xác định công chúng mục tiêu trong hoạt động kinh động kinh doanh khách sạn
cho phép khách sạn phân tích được hình ảnh sản phẩm, dịch vụ của khách sạn trong
tâm trí khách hàng như mức độ nhận biết, hiểu rõ hay yêu thích sản phẩm. Từ đó có
thể xác định được mục tiêu truyền thông cụ thể.


1.3.2. Xác định mục tiêu truyền thông

Mục tiêu truyền thông hướng đến những gì mà doanh nghiệp tìm kiếm để hoàn thành
một chương trình truyền thông. Nó thường được phát biểu rõ ràng trong các thông
điệp hay những gì mà kết quả truyền thông sẽ đạt được.
Về cơ bản, mục tiêu truyền thông phụ thuộc vào từng giai đoạn trong quá trình nhận
thức của khách hàng.
1.3.3. Thiết kế thông điệp
Thông điệp truyền thông phải thực hiện được mục tiêu truyền thông của doanh nghiệp.
Với mục tiêu truyền thông nhằm vào giai đoạn nào, đạt được cái gì thì thông điệp phải
nói những gì, nói như thế nào cho hợp lí và ai nói có tính thuyết phục hơn. Một thông
điệp truyền thông được thiết kế bao gồm nhiều nội dung và hình thức.
1.3.3.1.
Nội dung thông điệp
Nội dung thông điệp là những điều mà doanh nghiệp sẽ nói với công chúng mục tiêu
để tạo ra nhưng phản ứng đáp lại mong muốn. Quá trình này là soạn thảo lời mời chào,
đề tài, ý tưởng hay rao bán đặc biệt.
- Mời chào lí tính: Liên hệ tới những lợi ích riêng của người mua, rằng sản
phẩm sẽ đem lại những gì mà người mua mong đợi như: chất lượng, tính
-

kinh tế, giá trị hay các tính năng đặc biệt khác của sản phẩm.
Mời chào tình cảm: Khơi dậy những tình cảm tích cực hay tiêu cực đúng

-

mức để đưa đến việc mua.
Mời chào đạo đức: Hướng người ta đến sự ý thức về cái thiện, thúc giục
sự ủng hộ của mục tiêu có tính chất xã hội.

1.3.3.2.

Cấu trúc thông điệp

Cấu trúc thông điệp thể hiện chủ ý của người truyền thông đến công chúng mục tiêu
nhằm kích thích sự tò mò bằng các thông điệp để người xem tự rút ra kết luận hay
cung cấp thông tin rõ ràng về sản phẩm, dịch vụ.
1.3.3.3.

Hình thức thông điệp

Hình thức thông điệp có vai trò tạo sự chú ý, quan tâm và thuyết phục công chúng mục
tiêu. Hình thức thông điệp bao gồm các quyết định về tiêu đề, lời lẽ, màu sắc, hình
ảnh… Với mỗi thông điệp truyền thông sẽ yêu cầu một hình thức thông điệp phù hợp.


1.3.3.4.
Nguồn thông điệp
Sự tác động của thông điệp đối với người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng bởi việc họ

cảm nhận về người gửi như thế nào.
Có ba yếu tố thường được thừa nhận là làm tăng mức độ đáng tin cậy của nguồn:
- Tính chuyên môn biểu thị mức độ mà người truyền thông có được thẩm
-

quyền để ủng hộ một luận điểm.
Tính đáng tin liên quan đến việc nguồn được cảm nhận có mức độ khách

-

quan và trung thực ra sao.

Tính khả ái thể hiện mức hấp dẫn của nguồn truyền tải thông điệp đối với

công chúng.
1.3.4. Chọn lựa kênh truyền thông
1.3.4.1.
Kênh truyền thông trực tiếp
Trong kênh này hai hay nhiều người sẽ trực tiếp truyền thông với nhau. Họ có thể
truyền thông qua tiếp xúc trực tiếp nhân viên với đối tượng, qua điện thoại, hoặc qua
thư từ trên cơ sở giao tiếp cá nhân. Các kênh truyền thông trực tiếp tạo ra hiệu quả
thông qua những cơ hội cá nhân hoá việc giới thiệu và thông tin phản hồi.

1.3.4.2.

Kênh truyền thông gián tiếp

Những kênh truyền thông gián tiếp chuyển các thông điệp đi mà không cần có sự tiếp
xúc hay giao tiếp trực tiếp. Chúng bao gồm các phương tiện truyền thông đại chúng,
bầu không khí và các sự kiện.
-

Các phương tiện truyền thông đại chúng gồm các phương tiện truyền thông
dưới dạng ấn phẩm (thư trực tiếp, báo và tạp chí) những phương tiện truyền
thông quảng bá (truyền thanh, truyền hình), những phương tiện truyền thông
điện tử (bằng ghi âm và ghi hình, đĩa ghi hình, internet) và những phương
tiện trưng bày (Pa nô, bảng hiệu, áp phich). Hầu hết các thông điệp gián tiếp
đều trải qua các phương tiện truyền thông có trả tiền.


-

Bầu không khí là môi trường tạo ra hay củng cố thiện cảm của người mua
đối với việc mua sắm sản phẩm.

-

Sự kiện là những biện pháp tổ chức nhằm truyền đạt đi những thông điệp cụ
thể cho công chúng mục tiêu. Phòng quan hệ công chúng tổ chức những buổi
họp báo, lễ khai trương và bảo trợ hoạt động xã hội tạo ra những hiệu quả
truyền thông đặc biệt đối với công chúng mục tiêu.

1.3.5. Xây dựng ngân sách cổ động
1.3.5.1.
Phương pháp căn cứ vào khả năng ngân sách dành cho cổ động

Là phương pháp dựa vào khả năng của doanh nghiệp có thể chi cho hoạt động truyền
thông cổ động. Phương pháp này không cho phép hoạch định một ngân sách cụ thể
nên gây khó khăn cho việc lập kế hoạch truyền thông dài hạn.
Phương pháp tỉ lệ phần trăm theo doanh thu
Ngân sách được xác định bằng một tỉ lệ phần trăm doanh thu( trong năm hay dự kiến)
1.3.5.2.

hay giá bán. Phương pháp này thừa nhận ngân sách truyền thông là một khoản chi phí
biến đổi theo doanh số, nó khuyến khích ban lãnh đạo nghĩ đến mối liên hệ giữa chi
phí cổ động, giá bán và lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm.
Phương pháp cân bằng cạnh tranh
Là phương pháp xác định ngang bằng với chi phí của đối thủ cạnh tranh. Phương pháp
1.3.5.3.

này tuy đơn giản nhưng có nhiều rủi ro vì các doanh nghiệp rất khác nhau về danh
tiếng, nguồn lực, cơ hội và mục tiêu marketing.

1.3.5.4.
Phương pháp căn cứ mục tiêu và nhiệm vụ
Phương pháp này đòi hỏi những người làm marketing phải xây dựng ngân sách cổ
động của mình trên cơ sở xác định mục tiêu cụ thể và các nhiệm vụ cần phải hoàn
thành để đạt được mục tiêu rồi ước tính chi phí để thực hiện những nhiệm vụ đó.
Phương pháp này có ưu điểm là đòi hỏi ban lãnh đạo phải trình bày những giả thiết
của mình về mối quan hệ với giữa tổng chi phí, mức độ tiếp xúc, tỉ lệ dùng thử và mức
sử dụng thường xuyên.Tuy nhiên, phương pháp này rất phức tạp.
1.3.6. Quyết định về chính sách cổ động
1.3.6.1.
Đặc điểm của các công cụ cổ động


Quảng cáo

1.3.6.1.1.

Là bất kỳ một hình thức giới thiệu gián tiếp và khuếch trương các ý tưởng, sản phẩm
hoặc dịch vụ, do một người nào đó muốn quảng cáo chi tiền ra để thực hiện. Có 4 đặc
trưng cơ bản của quảng cáo:
-

Tính đại chúng: Quảng cáo là một hình thức truyền thông mang tính đại
chúng rất cao. Vì nhiều người nhận được một thông điệp như nhau, nên
người mua biết rằng mọi người cũng sẽ hiểu được động cơ mua sản phẩm đó
của họ.

-

Tính sâu rộng: Quảng cáo là một phương tiện truyền thông rất sâu rộng, cho

phép người bán lặp lại một thông điệp nhiều lần. Nó cũng cho phép người
mua nhận và so sánh thông điệp của các đối thủ cạnh tranh.

-

Tính biểu cảm: Quảng cáo tạo ra những cơ hội để giới thiệu doanh nghiệp
với những sản phẩm của nó bằng cách sử dụng khôn khéo hình ảnh, âm
thanh và màu sắc. Tuy nhiên đôi khi tác dụng biểu cảm rất mạnh của công cụ
này có thể làm mờ nhạt hay đánh lạc hướng sự sự chú ý của thông điệp.

-

Tính chung: Quảng cáo không thể có tính chất ép buộc như trường hợp đại
diện bán hàng của doanh nghiệp. Công chúng không cảm thấy mình có bổn
phận phải chú ý hay hưởng ứng. Quảng cáo chỉ có thể thực hiện độc thoại
chứ không phải đối thoại với công chúng.
Khuyến mãi

1.3.6.1.2.

Là những khích lệ ngắn hạn dưới hình thức thưởng để khuyến khích dùng thử hoặc
mua một sản phẩm hay dịch vụ. Khuyến mãi có 3 đặc điểm sau:
-

Truyền thông: Chúng thu hút sự chú ý và thường cung cấp thông tin có thể
đưa người tiêu dùng đến với sản phẩm.

-

Khuyến khích: Chúng kết hợp việc nhân nhượng, khích lệ hay hỗ trợ nào đó

có giá trị đối với người tiêu dùng.

-

Mời chào: Chúng chứa đựng lời mời chào thực hiện ngay việc mua bán.


Marketing trực tiếp

1.3.6.1.3.

Là hình thức sử dụng thư tín, điện thoại và những công cụ liên lạc gián tiếp khác để
thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng hay yêu cầu họ có
phản ứng đáp lại, với một số đặc điểm khác biệt là:
-

Không công khai: Thông điệp thường được chuyển đến một người cụ thể
không chuyển đến nhiều người khác nhau.

-

Theo ý khách hàng: Thông điệp có thể được soạn thảo theo ý khách hàng để
hấp dẫn cá nhân người nhận.

-

Cập nhật: Có thể soạn thảo và gửi thông điệp rất nhanh cho người nhận.

Quan hệ công chúng và tuyên truyền
Gồm các chương trình khác nhau được thiết kế nhằm đề cao và bảo vệ hình ảnh một

1.3.6.1.4.

doanh nghiệp hay những sản phẩm và dịch vụ nhất định nào đó.
Sức hấp dẫn của quan hệ công chúng xuất phát từ 3 đặc điểm sau:
-

Tín nhiệm cao: Nội dung và tính chất của thông tin có vẻ xác thực và đáng
tin cậy hơn đối với người đọc so với quảng cáo.

-

Không cần cảnh giác: Quan hệ công chúng có thể tiếp cận động đảo khách
hàng tiềm năng mà họ thường né tránh tiếpxúc với nhân viên bán hàng và
quảng cáo. Thông điệp này đến người với mua dưới dạng tin sốt dẻo.

-

Giới thiệu cụ thể: Giống như quảng cáo, quan hệ công chúng có khả năng
giới thiệu cụ thể doanh nghiệp hay sản phẩm.
1.3.6.2.
Những yếu tố quyết định sự thay đổi hệ thống truyền thông cổ

động của khách sạn
1.3.6.2.1. Kiểu thị trường sản phẩm
Tầm quan trọng của các công cụ cổ động rất khác nhau trên thị trường hàng tiêu dùng và
thị trường tư liệu sản xuất. Các doanh nghiệp hàng tiêu dùng đánh giá theo thứ tự quảng
cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Các doanh nghiệp hàng tư
liệu sản xuất đánh giá theo thứ tự bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, quảng cáo và quan hệ
công chúng. Trong lĩnh vực dịch vụ mà cụ thể là trong kinh doanh khách sạn nhà làm

marketing thường áp dụng theo trình tự của nhóm hàng tiêu dùng.


1.3.6.2.2.

Chiến lược đẩy và kéo
Hệ thống cổ động chịu ảnh hưởng chủ yếu vào việc doanh nghiệp chọn một trong hai
chiến lược đẩy hay kéo tạo ra mức tiêu thụ.
Chiến lược kéo
Người sản xuất

Hđ mar

Người trung gian

Yêu cầu

Người tiêu dùng

Yêu cầu
Chiến lược đẩy

Hoạt động marketing
Yêu cầu

Người sản xuất

Yêu cầu
Người trung gian

Người tiêu dùng

Hình 1.1: Chiến lược đẩy và kéo
Chiến lược đẩy đòi hỏi hoạt động marketing của nhà sản xuất ( chủ yếu là lực lượng
bán hàng và khuyến mãi những người phân phối) hướng vào những người trung gian
của kênh để kích thích họ đặt hàng cũng như bán sản phẩm đó và quảng cáo nó cho
người sử dụng cuối cùng.
Chiến lược kéo đòi hỏi hoạt động marketing ( chủ yếu là quảng cáo và khuyến mãi đối
với người tiêu dùng) hướng vào người sử dụng cuối cùng để kích thích họ yêu cầu
những người trung gian cung ứng sản phẩm và nhờ vậy kích thích những người trung
gian đặt hàng của nhà sản xuất.
1.3.6.2.3.

Giai đoạn sẵn sàng của người mua

Các công cụ cổ động có hiệu quả chi phí khác nhau trong các giai đoạn sẵn sàng của
người mua khác nhau.
Quảng cáo và tuyên truyền giữ vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn biết đến. Sự
hiểu biết đầy đủ của khách hàng chịu tác động chủ yếu của quảng cáo và bán hàng trực
tiếp. Việc tái đặt hàng cũng chịu tác động chính của bán hàng trực tiếp và khuyến mãi,


và một phần nào đó do quảng cáo nhắc nhở. Rõ ràng, quảng cáo và tuyên truyền có
hiệu quả chi phí lớn nhất trong những giai đoạn đầu của quá trình thông qua quyết
định của người mua, còn bán hàng trực tiếp và khuyến mãi thì có hiệu quả nhất trong
các giai đoạn cuối.
Khuyến mãi

Bán hàng trực tiếp
Quảng cáo và tuyên

truyền

Biết

Hiểu

Đặt hàng

Tái đặt hàng

Hình 1.2: Hiệu quả chi phí của các công cụ cổ động trong các giai đoạn sẵn sàng
của người mua

1.3.6.2.4.

Giai đoạn trong chu kì sản phẩm

Các công cụ khuyến mãi cũng có hiệu quả của chi phí khác nhau trong những giai
đoạn khác nhau của chu kì sống của sản phẩm. Hình phía dưới là đồ thị suy đoán hiệu
quả tương đối của chúng.
Khuyến mãi

Quảng cáo và tuyên truyền

Bán hàng trực tiếp

Giới thiệu

Phát biểu

Sung mãn

Suy tàn


Hình 1.3: Hiệu quả chi phí của các công cụ cổ động trong các
giai đoạn của chu kì sống của sản phẩm
Trong giai đoạn giới thiệu, quảng cáo và tuyên truyền có hiệu quả chi phí cao nhất, sau
đó đến bán hàng trực tiếp để chiếm lĩnh địa bàn phân phối và khuyến mãi để kích thích
dùng thử.
Trong giai đoạn phát triển, tất cả các công cụ đều có thể có hiệu quả giảm đi, bởi vì
nhu cầu đã có đòn bẩy riêng của nó là lời đồn.
Trong giai đoạn sung mãn kích thích tiêu thụ, quảng cáo và bán hàng trực tiếp đều có
tầm quan trọng tăng lên theo thứ tự đó.
Trong giai đoạn suy thoái kích thích tiêu thụ vẫn tiếp tục có tác dụng mạnh, quảng cáo
và tuyên truyền thì giảm đi và nhân viên bán hàng chỉ thu hút sự chú ý tối thiểu đến
sản phẩm.

1.3.7. Đánh giá kết quả cổ động

Sau khi thực hiện kế hoạch cổ động người truyền thông phải đo lường tác động của nó
đến công chúng mục tiêu. Việc này đòi hỏi phải khảo sát công chúng mục tiêu xem họ
có nhận thấy hay ghi nhớ thông điệp đó không, họ đã nhìn thấy nó bao nhiêu lần, họ
ghi nhớ được những điểm nào, họ cảm thấy như thế nào về những thông điệp đó, thái
độ trước kia và hiện nay của họ đối với sản phẩm đó và doanh nghiệp. Người truyền
thông cũng cần thu nhập những số đo hành vi phản ứng đáp lại của công chúng, chẳng
hạn thống kế số lượng người đã mua và tiêu thụ sản phẩm, xem họ có yêu thích sản
phẩm của khách sạn và nói chuyện với người khác về sản phẩm đó hay không?

PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
TRUYỀN THÔNG, CỔ ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN KING’S FINGER
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác truyền thông, cổ động tại
khách sạn KING’S FINGER

2.1.
Giới thiệu về khách sạn
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành khách sạn

Nằm trên đường Nguyễn Văn Thoại là trục nối thẳng từ sân bay quốc tế Đà Nẵng, qua
cầu Trần Thị Lý ra bãi biển Mỹ Khê xinh đẹp, cách biển 300m.
Khách sạn Ngón tay ( Finger hotel ) tọa lạc tại 171 Nguyễn Văn Thoại với hình dáng là
một ngón tay trỏ vươn thẳng lên trời, được thiết kế cao 16 tầng với hệ thống điều hòa
trung tâm toàn bộ tòa nhà, theo tiêu chuẩn 3 sao bao gồm 61 phòng ngủ và căn hộ hiện
đại
-

Điện thoại: (+84-511)3 959 678

-

Email:

-

Website: www.fingerhotel.com

-

Giám đốc: NGUYỄN THỊ HẢI

1.2 Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động
Lĩnh vực hoạt động chính : Lưu trú Các dịch vụ khác : Nhà hàng, tour du lịch.v.v.
1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty


1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Khách sạn King’s Finger
Giám đốc

Phó giám đốc

P.HC-Nhân sự

P.Kinh doanh

Lễ tân

Buồng

Hình 1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức

Nhà hàng

P.Kế toán

Kĩ thuật

Bảo vệ

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng
Đây là mô hình trực tuyến chức năng.
1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
- Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm mọi mặt của khách sạn trước chủ tịch
hội đồng quản trị, là người điều hành tất cả các bộ phận của khách sạn và tổ
chức quản lý điều hành trong khuôn khổ.
-

Phó giám đốc: Tham mưu và giúp đỡ cho giám đốc trong công tác quản lý,
giải quyết những vấn đề của khách sạn khi giám đốc đi vắng.

-

Phòng HC-Nhân sự: Chịu trách nhiệm về tham mưu, đề xuất ý kiến giúp
giám đốc quản lý công tác tổ chức hành chính, thi đua khen thưởng, bảo vệ
nội bộ quản lí nhân viên khách sạn. Tuyển dụng đào tạo bồi dưỡng lao động,
xây dựng nội quy, quy định kiểm tra đôn đốc hướng dẫn các bộ phận khác
trong công ty. Tổng hợp các báo cáo cho lãnh đạo.


-

Phòng kinh doanh: Có chức năng tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị
trường, khách hàng, trợ giúp Giám đốc khách sạn trong việc xây dựng chiến
lược và chính sách kinh doanh. Lập ra các kế hoạch, xây dựng các danh
mục sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng loại thị trường trong từng thời kỳ
kinh doanh khách sạn. Có chức năng hoạt động hoạch định nhân sự, tuyển
dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng, đánh giá nhân viên, giúp
giám đốc lập ra những công việc cụ thể thể cho khách sạn.

-

Phòng kế toán: Phụ trách vấn đề ngân quỹ, theo dõi thu - chi, thực hiện các
nghiệp vụ kế toán theo chế độ hiện hành... giúp giám đốc khách sạn quản lý
và điều hành tốt các hoạt động tài chính trong quá trình tiến hành hoạt động
kinh doanh. Chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của khách sạn Hòa
Bình. Tính lương cho công nhân viên trong Khách sạn.

-

Bộ phận lễ tân: Giải quyết các thông tin đến và đi cho khách, liên hệ các
dịch vụ, các hoạt động, các sự kiện với khách… giải quyết các yêu cầu về
dịch vụ buồng khi nhận được điện thoại, fax hoặc email… Tiếp đón lịch sự
và làm thủ tục đăng ký khách sạn cho khách và trả buồng, giới thiệu bán
dịch vụ buồng và các dịch vụ khác của khách sạn, nhận đặt buồng và bố trí
buồng cho khách. Trực tiếp hoặc phối hợp với các bộ phận khác phục vụ
khách trong suốt thời gian lưu trú tại khách sạn. Tiếp nhận các ý kiến tư vấn
và xử lý những khiếu nại của khách, đồng thời chuyển những thông tin cần
thiết cho các bộ phận dịch vụ của khách sạn nhằm cải tiến chất lượng phục
vụ. Tìm hiểu và giữ mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan hữu quan và các
cơ sở dịch vụ ở ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách và giải quyết
các vấn đề phát sinh. Theo dõi cập nhật, tổng hợp các chi phí của khách,
làm thủ tục thanh toán và tiễn khách, lưu trữ hồ sơ về khách.

-

Bộ phận buồng phòng: Là bộ phận chăm lo sự nghỉ ngơi của khách trong
thời gian lưu trú của khách tại khách sạn và đảm bảo an toàn tính mạng, tài
sản cho khách. Thực hiện chức năng cho thuê phòng khách sạn, khách đăng
ký phải được tiếp nhận, đón tiếp nồng hậu và bố trí cho phòng sạch sẽ, tình

hình phòng trống phải được cập nhập hằng ngày, khi có khách ở khách sạn


phải vệ sinh sạch sẽ các khu công cộng như hành lang, cầu thang và các khu
tiền sảnh, khu vực ngoại vi trước và sau khách sạn phải được đảm bảo.Chịu
trách nhiệm tổ chức lo liệu đón tiếp, phục vụ nơi nghỉ ngơi của khách, quản
lý việc cho thuê buồng và quán xuyến quá trình khách ở, qua đó thể hiện
trình độ văn minh lịch sự, truyền thống mến khách của dân tộc. Nhận
chuyển các yêu cầu của khách đến các bộ phận khác như: giặt là, massage,
các dịch vụ bổ sung khác… theo yêu cầu của khách hàng và phù hợp với nội
quy, quy định chung của khách sạn. Chịu toàn bộ tài sản thuộc khu vực
buồng, kiểm soát chi tiêu của bộ phận. Nghiên cứu thiết bị, hóa chất, công
cụ dụng cụ hữu hiệu hơn, thực hành tiết kiệm điện, nước… để hạn chế chi
phí thấp nhất có thể mà không ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Tổ chức
quản lí và giữ gìn hành lí của khách khi bị để quên, kịp thời thông báo với lễ
tân để tìm biện pháp trả kịp thời cho khách. Kiểm tra và duy trì số liệu cần
thiết về tình trạng khách, về hệ thống buồng, về các dịch vụ phát sinh để
giúp đối chiếu với lễ tân và cải tạo bảo dưỡng buồng. Thiết lập mối quan hệ
và phối hợp với các bộ phận khác trong toàn hệ thống khách sạn để xúc tiến
dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ.
-

Bộ phận nhà hàng: Đảm nhận tất cả các công việc từ phục vụ khách ăn
uống hàng ngày cho đến các bữa tiệc lớn nhỏ. Thực hiện chức năng tiêu thụ
và bán hàng, đưa ra thực đơn giới thiệu các món ăn và thuyết phục khách
hàng sử dụng. Nghiên cứu nhu cầu ăn uống của khách, tổ chức chế biến
phục vụ các loại thực đơn phù hợp với từng loại khách. Quảng cáo khuếch
trương các dịch vụ ăn uống trong khách sạn. Bảo đảm chất lượng vệ sinh an
toàn thực phẩm để đảm bảo uy tín chất lượng của khách sạn và thỏa mãn
mọi nhu cầu của khách về ăn uống. Chịu trách nhiệm quản lý nhà hàng, chịu

trách nhiệm trước ban Giám đốc khách sạn nếu có sự phàn nàn của khách về
chất lượng các món ăn, về vệ sinh cũng như tinh thần thái độ phục vụ của
nhân viên.


-

Bộ phận kỹ thuật: Kiểm tra sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị kỹ thuật điện
nước, cơ sở vật chất trong khách sạn nhằm đảm bảo các hoạt động trong
khách sạn diễn ra một cách thường xuyên và đồng bộ.

-

Bộ phận bảo vệ: Bảo vệ toàn bộ tài sản của khách sạn, đảm bảo an ninh trật
tự tính mạng và tài sản của khách trong suốt thời gian khách lưu lại tại
khách sạn. Nhân viên bảo vệ đồng thời cũng là nhân viên gác cửa và vận
chuyển hành lý cho khách. Phát hiện những người lạ mặt, giải quyết các vụ
gây rối trong khuôn viên khách sạn. Bảo vệ phương tiện đi lại của khách và
nhân viên.

MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP
2.1 . Môi trường vĩ mô
2.1.1. Môi trường kinh tế chính tri
Ở các nước có nền kinh tế phát triển, chính trị ổn định thì nhu cầu nghỉ ngơi du lịch của
con người rất da dạng và phong phú. Ngược lại ở những nước có nền kinh tế chậm phát
triển thì nhu cầu nghỉ ngơi còn rất hạn chế. Việt Nam là một nước có nền kinh tế chính
trị ổn định, có nhiều chính sách ngoại giao cởi mở, thu hút đầu tư vào nền kinh tế đã
tạo điều kiện cho ngành kinh doanh khách sạn – du lịch phát triển mạnh mẽ.Con người
thể hiện nguyện vọng nóng bỏng của mình là được sống, lao động trong hòa bình và
hữu nghị thông qua hoạt động du lịch. Bởi thế khi đến với Việt Nam, du khách cảm

thấy an toàn và thoái mái vì đây là nước được xem là điểm đến an toàn nhất thế giới.
Cơ hội: tạo điều kiện cho nhiều khách quốc tế tới Đà Nẵng và nhu cầu của ngành dịch
vụ lưu trú nhờ đó mà gia tăng tạo thuận lợi cho khách sạn
Thách thực: khi nhu cầu lớn thì khả năng đáp ứng đủ và chất lượng toàn diện không
thể tránh khỏi sai sót
2.1.2. Môi trường văn hóa.
Một xã hội mang một nét bản sắc văn hóa riêng tương ứng với xã hội đó. Trong những
năm qua ở Việt Nam ta đã xuất hiện mô hình kinh doanh khách sạn, biểu hiện trực tiếp
của xu hướng đó là sự giàu sang hơn, nhưng sâu xa thầm kín của những trào lưu đó có
yếu tố văn hóa. Đối với người dân Việt, tất cả đều có xu hướng về cội nguồn, đề cao


truyền thống tổ tiên, đất nước, dân tộc Việt Nam, dù ở đâu, trong hoàn cảnh nào họ
cũng tổ chức tết cổ truyền, cúng tổ tiên, kính trên nhường dưới,… Bởi vậy du khách
thích đến với Việt Nam vì ở đây họ cảm nhận được sự thân thiện, gần gũi giữa con
người với con người. Nước ta với nền văn hóa truyền thống độc đáo, hàng ngàn di tích
lịch sử, danh lam thắng cảnh đã có sức hấp dẫn lớn đối với du khách trong nước nói
chung và du khách nước ngoài nói riêng.
Cơ hội: tạo điều kiện thuận lợi để giao lưu văn hóa giữ các nền văn hóa lớn trên thế
giới , kéo theo đó là những nhu cầu lớn về lưu trú
Thách thức : tạo ra sự cạnh tranh khó lường khi các đối thủ tiền ẩn chưa xuất hiện
2.1.3. Môi trường pháp luật.
Một đất nước có đầy đủ các điều khoản pháp luật sẽ thu hút được nhiều du khách đến
với đất nước của mình hơn. Môi trường pháp luật tốt giúp cho các doanh nghiệp hoạt
động một cách công bằng hơn đối với các doanh nghiệp khác, giúp cho doanh nghiệp
bảo vệ quyền lợi và thực hiện nghĩa vụ của mình.
Cơ hội: thủ tục dễ dàng dần tới việc du lịch tới đà nẵng là 1 điều thuận lợi dẫn đến
lượng khách tới gia tăng
Thách thức: sự đáp ứng về chất lượng dịch vụ chưa kịp thời
2.2. Môi trường vi mô

2.2.1. Bản thân doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có các bộ phận khác nhau. Các bộ phận này thực hiện những chức
năng, công việc khác nhau. Bản thân king’s finger là một khách sạn chuyên cung cấp
dịch vụ lưu trú cho khách, bởi vậy các bộ phận trong khách sạn đều có một nhiệm vụ
riêng nhưng đều hướng về một mục đích chung là phục vụ khách lưu trú một cách tốt
nhất.
2.2.2. Các nhà cung ứng
Để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho thị trường thì bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng cần được cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc, phụ tùng, bán thành
phẩm, các thiết bị phục vụ sản xuất và quản lý, nguyên nhiên vật liệu. Ngoài ra doanh
nghiệp còn phải thuê lao động, vay tiền, thuê đất,…


Đối với ngành kinh doanh khách sạn thì nguồn doanh thu chính là từ khách du lịch sử
dụng dịch vụ lưu trú nên các nhà cung ứng chủ yếu là các công ty cổ chức tour du lịch,
các cơ quan tổ chức, có khi còn là tài xế của những phương tiện giao thông đường bộ.
Ngoài ra còn có các công ty chuyên cung ứng các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật
cho khách sạn.
2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh.
Mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Vì quy mô thị trường là có
hạn, nên từng đối thủ cạnh tranh luôn luôn tìm mọi cách đưa ra những chính sách
khách nhau để thu hút khách đến với doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên bên cạnh đó
đã gặp không ít đối thủ cạnh tranh như: TRƯỜNG SƠN TÙNG , BẮC CƯỜNG ,
AVATAR , NAMUNAMU…

*ưu điểm của đối thủ cạnh tranh: cấp hạng cao hơn ,vị trí địa lý thuận lợi, chương trình
quảng cáo thu hút khách tốt hơn…
*nhược điểm của đối thủ cạnh tranh: cơ sở vật chất chỉ mới tương đối,chưa đa dạng
hóa các dịch vụ bổ sung…
2.2.4. Khách hàng.

Khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Mỗi sự biến đổi về nhu cầu, về quyết định
tiêu dùng của khách hàng đều khiến doanh nghiệp phải xem xét lại các chiến lược của


mình. Có các loại khách hàng là khách hàng cá nhân, hộ gia đình, các tổ chức và cơ
quan nhà nước, khách nước ngoài. Mỗi khách hàng đều có các nhu cầu khác nhau, do
đó doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ từng loại khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu
của họ một cách tốt nhất.
Cơ hội : một thị trường rộng lớn nhưng chư biết cách khai thác
Thách thức : chưa tận dụng được các công cụ để quảng cáo cho khách sạn
3.1 Nhân Sự
Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật
a. Bộ phận cung ứng dich vụ lưu trú
Bảng 1: Cơ cấu buồng phòng
ĐVT: phòng
Loại phòng

Số lượng

Tỷ trọng

Loại 1

36

60 %

Loại 2

189

30 %

Loại 3

7

10 %

Tổng

61

100 %

Nhìn vào bảng cơ cấu phòng ta thấy số lượng phòng loại 1 chiếm tỷ trọng lớn 60% so
với tổng số phòng. Tuy nhiên các trang thiết bị trong phòng chưa đồng bộ với nhau vì
vậy khách sạn đang nâng cấp thay mới một số dụng cụ để tạo được chất lượng đồng bộ
phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách quốc tế. Tỷ trọng phòng loại 2 là 30%, phòng loại 3
là 10%, nhìn chung cơ cấu phòng như thế là tương đối hợp lý, phù hợp với quy mô của
khách sạn.
Giai đoạn đầu khi mới thành lập vào năm 2014, chi nhánh gặp rất nhiều khó
khăn về nguồn lực chẳng hạn như lực lượng lao động chỉ có vỏn vẹn 3 người, bộ máy
còn khá thô sơ gồm 1 giám đốc, 1 nhân viên kế toán và 1 nhân viên điều hành.
Sau hơn 2 năm hoạt động và trưởng thành, hiện nay số lượng nhân viên của chi
nhánh là 34 người trong đó hầu hết đều có trình độ đại học và thông thạo ít nhất 1
ngoại ngữ như: Anh, Pháp, Nhật, Nga...


Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn lực của chi nhánh

Các bộ phận

Số

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ

lượng
Nam

Nữ

<3

35-45

5

>4

Đại

5

học
SL

1.Giám đốc

1

-

1

-

-

1

1

2. Phó giám đốc

2

2

-

-

2

-

2

3. Kinh doanh

15

7

8

12

3

-

14

4. Điều hành

2

-

2

2

-

-

2

5. Kế toán

4

1

3

3

-

1

4

6.Hướng dẫn viên

3

3

-

3

-

-

3

7. Lái xe

4

4

-

-

4

-

8. Dịch vụ khác

3

2

1

Tổng cộng

34

19

15

13

SL

1

4

3
20

T.cấp

3
1

26

8

Nhận xét: Đội ngũ nhân viên của chi nhánh tương đối đầy đủ ở các bộ phận
phòng ban. Chi nhánh có 3 hướng dẫn viên chính thức, ngoài ra còn có một số hướng
dẫn viên tự do làm việc với chi nhánh khi có tour yêu cầu; điều này giúp chi nhánh chủ
động trong việc phục vụ khách và tiết kiệm chi phí nhàn rỗi vào các thời điểm trái mùa

du lịch.Đa số nhân viên của chi nhánh đều ở độ tuổi trẻ, họ rất năng động, chịu khó học
hỏi và giàu lòng nhiệt huyết với công việc. Trình độ nhân viên cao và đồng đều nhau.

NHẬN XÉT
Theo như biểu đồ ta thấy thì nguồn lao động của khách sạn có tỷ lệ nam nữ
tương đối bằng nhau. Với tỷ lệ này thì khâu nhân sự của khách sạn rất ổn .bởi vì một
công ty kinh doanh dịch vụ lưu trú thì cần có nguồn nhân lực nam nữ cân bằng để đáp
ứng tốt nhất nhưng yêu cầu đặc thù trong ngành cũng như yê cầu của khách hàng đối
với khách sạn

NHẬN XÉT
Với cơ cấu độ tuổi như thế này thì hoàn toàn phù hợp để lao động phát triển
trong tương lai, tỷ lệ lao động dưới 35 chủ yếu là nhân viên bên mảng kinh doanh .tỷ lệ
từ 35-45 chủ yếu bên mảng dịch vụ. và >45 là giám đốc điều hành.
Hoàn toàn phù hợp với 1 bộ máy hoàn chỉnh
Thực trạng hoạt động kinh doanh tại khách sạn KING’S FINGER từ khi thành
lập đến năm 2016
2.1.1.1. Khách hàng mục tiêu

Là khách sạn mới thành lập với quy mô và điều kiện kinh doanh hiện có Hòa Bình đã
xác định thị trường mục tiêu của mình là nhắm vào thị trường khách du lịch ở các tỉnh
phía Bắc như Hà Nội, Nghệ An, Hà Tĩnh… với mục đích du lịch thuần túy bao gồm
khách du lịch nghỉ dưỡng, khách du lịch văn hóa và du lịch sinh thái. Du khách đến du
lịch trên địa bàn chủ yếu là tìm hiểu văn hóa và tham quan các thắng cảnh tại Đà Nẵng
như Ngũ Hành Sơn, Bà Nà Hill... ngoài ra, họ cũng tham quan các khu di tích tại Đà
Nẵng và các tỉnh lân cận và mua sắm tại các khu thương mại.
Bên cạnh đó, thị trường khách du lịch công vụ cũng được khách sạn chú ý do đặc điểm
trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng là khu vực đang thu hút đầu tư nên có lợi thế trong

khai thác khách công vụ dài và ngắn hạn.


2.1.1.2. Đặc điểm nguồn khách

Thị trường khách của khách sạn rất đa dạng và phong phú. Khách đến từ các quốc gia,
dân tộc khác nhau, thuộc đủ mọi thành phần, lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp…
Kết quả hoạt động kinh doanh.
Chỉ tiêu
TÀI SẢN
Tiền và các khoản
tương đương tiền
Các khoản phải thu
ngắn hạn
Hàng tồn kho
TSNH khác
TSLĐ& ĐTNH
Tài sản cố đinh

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN QUA 3 NĂM
Năm 2014
Năm 2015

TỔNG TÀI SẢN
NGUỒN VỐN
Phải trả cho người bán
Vay và nợ ngắn hạn
Phải trả nội bộ
Các khoản phải trả phải
nộp khác

Nợ ngắn hạn
Nợ dài hạn
NGUỒN VỐN CHỦ
SỞ HỮU
TỔNG NGUỒN VỐN

Năm 2016

3,500,000,000

3,200,000,000

4,156,000,000

860,000,000

660,000,000

633,000,000

121,000,000
674,000,000
3,122,000,000
15,651,000,000

137,000,000
574,000,000
2,540,000,000
17,767,000,00
0

24,878,000,00
0

204,000,000
875,000,000
3,212,000,000
18,123,000,00
0
27,203,000,00
0

215,000,000
156,000,000
79,000,000
904,000,000

355,000,000
166,000,000
80,000,000
890,000,000

23,928,000,000

110,000,000
210,000,000
62,000,000
808,000,000

2,100,000,000
1,700,000,000

235,000,000
375,000,000
21,189,000,00
23,637,000,00
0
0
23,928,000,000
24,878,000,00
27,203,000,00
0
0
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN SO SÁNH QUA 3 NĂM

TÀI SẢN
Tiền và các khoản tương
đương tiền
Các khoản phải thu ngắn
hạn
Hàng tồn kho

1,400,000,000
110,000,000
21,228,000,000

2015/2014
Chênh lệch
-300,000,000
-200,000,000

16,000,000

%
-9.38%
30.30
%
11.68
%

2016/2015
Chênh lệch
956,000,000
-27,000,000

67,000,000

%
23.00
%
-4.27%

32.84
%


TSNH khác

-100,000,000

TSLĐ& ĐTNH

-582,000,000

Tài sản cố định

2,116,000,000

Tổng cộng tài sản
NGUỒN VỐN
Phải trả cho người bán

950,000,000

Vay và nợ ngắn hạn

-54,000,000

Phải trả nội bộ

17,000,000

Các khoản phải trả phải
nộp khác
Nợ ngắn hạn

96,000,000
700,000,000

Nợ dài hạn

125,000,000

NGUỒN VỐN CHỦ SỞ
HỮU
TỔNG NGUỒN VỐN

105,000,000

17.42
%
22.91
%
11.91
%
3.82%
48.84
%
34.62
%
21.52
%
10.62
%
33.33
%

301,000,000

34.40
%

672,000,000

20.92
%

356,000,000

1.96%

2,325,000,000

8.55%

140,000,000
10,000,000

39.44
%
6.02%

1,000,000

1.25%

-14,000,000

-1.57%

-400,000,000

23.53
%
37.33
%
10.36
%
8.55%

-39,000,000

53.19
%
-0.18%

140,000,000
2,448,000,000

950,000,000

3.82%

2,325,000,000

Dựa vào bảng cân đối kế toán ta thấy: tổng giá trị tài sản của Công ty tăng đều
qua 3 năm. Năm 2015 tăng so với năm 2014 là 950,000,000 tương ứng tăng 3.82%.
Năm 2016 tăng so với năm 2015 là 2,325,000,000 tương ứng tăng 8.55%. đây là một
lợi thế cho khách sạn và ta sẽ tìm hiểu từng loại tài sản của khách sạn
Tiền và các khoản tiền tương đương năm 2015 so với 2014 giảm 300,000,000 và
năm 2016 so với 2015 lại tăng 956,000,000. Công ty cần một khoản tiền để thanh toán
và đáp ứng các yêu cầu chi tiêu.

Các khoản phải thu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị tài sản lưu động của khách sạn
giảm dần qua các năm. Cụ thể năm 2015 so với năm 2014 giảm 200,000,000
Năm 2016 so với năm 2015 giảm 27,000,000 điều này cho thấy khách sạn đã hoạt động
rất tốt các khoản phải thu giảm dần theo các năm


Hang tồn kho của khách sạn tawg dần đều theo từng năm 2015/2014 tăng 16,000,000
và 2016/2015 tăng 67,000,000 điều này cho thấy việc kinh doanh của khách sạn còn bị
tồn đọng hàng tồn kho
Tài sản ngắn hạn tăng giảm thất thường 2015/2014 giảm 100,000,000 tới năm
2016/2015 thì lai tăng 301,000,000 điều này cho thấy khả năng xoay vòng vốn của
khách sạn rất thất thường
Tài sản cố định lại tăng theo từng năm cụ thể là 2015/2014 tăng 2,116,000,000 và năm
2016/2015 tăng 356,000,000 điều này chứng tỏ khách sạn đang mở rộng them một
hàng mục bar hoặc là nhà hàng thì tài sản cố định mới tăng như vậy
Nhìn về tổng nguồn vốn thì cũng tăng dần đều theo các năm và đáng chú ý là khoản nợ
phải trả thì cũng tăng theo các năm cụ thể là phải trả cho người bán năm 2015/2014
tăng 105,0000,000 và 2016/2015 là 140,000,000 phải trả nội bộ tăng 21.52% năm
2015/2014 và tăng 1.25% năm 2016/2015. Nhìn chung tỷ suất nợ của khách sạn ở mức
rất cao, điều này thể hiện tính tự chủ về tài chính của khách sạn thấp. Vốn sử dụng cho
kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào bên ngoài.
Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn King Finger qua các năm 20142016
Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian qua
Đơn vị : Triệu đồng
2014

Nă

2015

2016

2015/2014

2016/2015

m

Chỉ

Giá trị

TT
(%)

Giá trị

TT
(%)

Giá trị

TT
(%)

TĐ
CL

TT

TĐ
CL

(%)

TT
(%)

Tiêu
Doa
nh

15.261,7

thu

5

100

20.298,
13

100

27.524,2
6

100

5.036,3
8

33,0

7.226,1
3

35,6

i

13.671,

89

17.63

86

22.792,

82

3964,

29,

5156,

29,

phí

18

,6

5,8

,9

51

,8

62

0

71

2

gộ

1.590,5

10

2.662,

13

4731,7

17

1071,

67,

2069,

77,

p

8

,4

33

,1

6

,2

75

4

43

7

Ch

Lãi


Nhận xét :
Qua những số liệu trên ta có thể cho thấy được tình hình kinh doanh của chi
nhánh rất khả quan. Doanh thu, lãi gộp tăng dần qua các năm. Trong khi đó chi phí có
xu hướng giảm đi tính theo tỉ lệ so với doanh thu. Biểu hiện là năm 2014 chi phí chiếm
89,6% doanh thu đến năm 2015 giảm còn 86,9% và năm 2016, chi phí chỉ chiếm
82,8% doanh thu. Điều này chứng tỏ chi nhánh đã kiểm soát chi phí hiệu quả.
+ Năm 2015/2014: Năm 2015 được xem là năm “thắng lợi vàng” của ngành du
lịch Việt Nam. Các chỉ tiêu tăng trưởng chung của ngành đều hết sức ấn tượng. Cùng
với sự phát triển đó, chi nhánh Vietravel tại Đà Nẵng cũng đạt được những kết quả hết
sức khả quan. Doanh thu của chi nhánh tiếp tục tăng cao ở mức 33% tương đương
5.036,38 triệu đồng. Bên cạnh đó, chi phí chỉ tăng ở mức 29% đã mang lại mức lãi gộp
67,4 % tương đương 1.071,75 triệu đồng, mức cao nhất từ trước đến nay. Đạt được
hiệu quả này một phần là do sự ảnh hưởng chung từ thành công của nền du lịch Việt
Nam trong năm. Hệ thống đăng ký tour trực tuyến qua website />của công ty đã được hoàn thiện. Đồng thời vào đầu năm 2015, công ty đã triển khai
mạng bán tour trực tuyến bản dành cho điện thoại di động
đầu tiên tại Việt Nam đã tạo sự thuận lợi cho khách hàng khi tìm hiểu thông tin và đặt
mua tour, làm số lượng khách hàng chi nhánh thu hút được trong năm tăng đáng kể góp

phần mang lại sự tăng trưởng doanh thu. Bên cạnh đó cũng nhờ vào các nổ lực kích
thích nhu cầu du lịch của chi nhánh với nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá hấp
dẫn.
+ Năm 2016/2015: Doanh thu tiếp tục tăng mạnh ở mức 35,6%, tương đương
với mức tăng 7.226,13 triệu đồng trong khi chi phí chỉ tăng nhẹ 22,9% đã làm cho lợi
nhuận chi nhánh tăng lên đáng kể ở mức 77,7%. Đạt được hiệu quả này một phần là do
trong năm 2016 chi nhánh đã triển khai mạnh chương trình liên kết đối tác vàng, đưa ra
nhiều chương trình du lịch hấp dẫn với giá tour giảm từ 30% đến 45% trong nhiều đợt;
nhiều nhất là vào mùa thu, cao điểm là tháng 11- tháng tri ân khách hàng của công ty.
Nhờ vậy mà lượng khách của chi nhánh tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó hoạt động bán