Đo lường năng lực động của công ty TMA solutions và giải pháp nuôi dưỡng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Thị Bích Tuyền

ĐO LƢỜNG NĂNG LỰC ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TMA SOLUTIONS
VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƢỠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Thị Bích Tuyền

ĐO LƢỜNG NĂNG LỰC ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TMA SOLUTIONS
VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƢỠNG
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS VÕ THANH THU

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

Lời cam đoan
Tôi tên: Nguyễn Thị Bích Tuyền.
Là học viên cao học lớp Quản Trị Kinh Doanh, khóa 20, trƣờng Đại học
Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn “Đo lƣờng năng lực động của Công ty TMA
Solutions và giải pháp nuôi dƣỡng” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các
thông tin, số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác. Kết quả
nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn
nào và chƣa đƣợc trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào
trƣớc đây.

Học viên

Nguyễn Thị Bích Tuyền


Mục lục
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Chƣơng 1.

Mở đầu

1.1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của luận

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ..................

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứ

1.4. Tính mới của luận văn ...............

1.5. Câu hỏi nghiên cứu.....................

1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu ...........

1.7. Bối cảnh nghiên cứu ..................
1.7.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................
1.7.2. Sơ đồ tổ chức .......................................................................................
1.7.3. Tài nguyên nhân lực ............................................................................
1.7.4.

Thành tự

1.7.5. Mục tiêu chiến lƣợc .............................................................................
1.7.6. Các dịch vụ cung cấp ...........................................................................
1.7.7. Thế mạnh của TMA .............................................................................

1.8. Cấu trúc của luận văn .................
Chƣơng 2.

Cơ sở lý

2.1. Cạnh tranh và một số lý thuyết v

2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạ

2.2.1. Năng lực cạnh tranh ...........................................................................
2.2.2.

Lợi thế c


2.3.
Lý thuyết về nguồn lực (Resource based v
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ...................................................................
2.3.1.

L

2.3.2.

Đ

2.4.

Lý thuyết năng lực động (dynamic capab

2.5.

Một số nghiên cứu liên quan đến năng lự

2.6.

Mô hình nghiên cứu .................................

2.7.

Định nghĩa các nhân tố ............................

2.7.1.

Đ

2.7.2.

C

2.7.3.

Đ

2.7.4.

Đ

2.7.5.

N

2.7.6.

N

2.7.7.

D

2.7.8.

Q

Tóm tắt...............................................................................................................
Chƣơng 3.
3.1.

P

Phƣơng pháp nghiên cứu ........................

3.1.1.

T

3.1.2.

N

3.1.3.

N

3.1.4.

P

3.1.5.

X

3.1.6.

P

Tóm tắt ...........................................................................................................
Chƣơng 4.
4.1.

K

Mô tả mẫu nghiên cứu .............................

4.1.1.

T

4.1.2.

T


4.1.3.

T

4.2.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo ........

4.3.

Phân tích nhân tố EFA .........................

4.3.1.

P

4.3.2.

P

4.4.

Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh .....

4.5.

Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng p

4.5.1.

P

4.5.2.

P

4.5.3.
nghiệm làm việc ..............................................................................................

K

Tóm tắt...............................................................................................................
Chƣơng 5.
nghiệp
5.1.

Thảo luận về kết quả nghiên cứu ........

5.2.

Một số giải pháp xây dựng và nuôi dƣ

5.2.1.

Đ

5.2.2.

N

5.2.3.

Đ

5.2.4.

D

5.2.5.

N

5.2.6.

Đ

5.2.7.

C

5.3.

Hạn chế của nghiên cứu.......................

5.4.

Kết luận ...............................................

Tài liệu tham khảo
Phụ lục


Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
TMA Solutions: Doanh nghiệp tƣ nhân dịch vụ Tƣờng Minh.
CMMI: Capability Maturity Model Integration, Chuẩn quản lý quy trình chất lƣợng.

ISO: tên viết tắt của Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá.
R&D: Research and Development, tức Nghiên cứu và Phát triển.
VRIN: Giá trị (Value), Hiếm (Rare), Khó bắt chƣớc (Inimitable), Không thể thay
thế (Non-substitutable).
CEO: Chief Executive Officer, tức ngƣời lãnh đạo cao nhất của công ty.
Danh mục các bảng
Bảng 2.1: Các nhân tố đƣợc chọn từ các nghiên cứu........................................................... 22
Bảng 3.1: Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng nghiên cứu......................................... 41
Bảng 4.1: Theo tin mẫu theo vị trí công tác............................................................................. 47
Bảng 4.2: Theo tin mẫu theo kinh nghiệm làm việc.............................................................. 48
Bảng 4.3: Thông tin mẫu theo dự án........................................................................................... 48
Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo........................................................... 49
Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett........................................................................... 54
Bảng 4.6: Total Variance Explained............................................................................................ 54
Bảng 4.7: Rotated Component Matrix(a).................................................................................. 56
Bảng 4.8: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett........................................................................... 59
Bảng 4.9: Total Variance Explained............................................................................................ 59
Bảng 4.10: Component Matrix(a)................................................................................................ 59
Bảng 4.11: Hệ số tƣơng quan của các nhân tố....................................................................... 61
Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến.................................. 63
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Hình 1.1: Lịch sử phát triển của công ty TMA Solutions...................................................... 4
Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức TMA.......................................................................................................... 5
Hình 1.3: Tốc độ tuyển dụng nhân viên của TMA................................................................... 7
Hình 2.1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp....................... 17
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu....................................................................................................... 21
Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu..................................................................................................... 33
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh.......................................................................... 61

1

Chƣơng 1. Mở đầu
1.1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của luận văn
Toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội để Việt Nam có thể tham gia vào những
ngành công nghiệp có chất xám. Ngành gia công phần mềm trong những năm qua
đã có sự tăng trƣởng cao và đóng góp không nhỏ cho nền kinh tế nƣớc nhà. Không
dừng ở đó, sự chuyển hƣớng các hợp đồng gia công của các doanh nghiệp Nhật Bản
từ Trung Quốc về Việt Nam và sự hồi phục sau khủng hoảng kinh tế của một số thị
trƣờng nhƣ Mỹ, Pháp, Đức… đã tác động tích cực lên thị trƣờng gia công phần
mềm Việt Nam.
Công ty TMA Solutions đƣợc biết đến là một Công ty lớn trong lĩnh vực gia
công phần mềm ở Việt Nam và có rất nhiều khách hàng ở Mỹ, Canada, Châu Âu,
Nhật Bản….Tuy nhiên, đây chỉ là bƣớc đệm tốt để giúp Công ty trở thành một
Công ty gia công phần mềm quốc tế hàng đầu để có thể nâng cao vị thế của Việt
Nam trên bản đồ thế giới công nghiệp phần mềm. Vấn đề cốt lõi là tạo lập và giữ
đƣợc sự tín nhiệm với các khách hàng lớn trên khắp thế giới, và để có thể cạnh
tranh đƣợc với các đối thủ lớn nhƣ Ấn Độ, Trung Quốc, Philippines và Malaysia…
Trong môi trƣờng toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, hầu hết các Công ty trong cùng ngành
đều có chung một hay nhiều lợi thế cạnh tranh. Vấn đề đặt ra là Công ty TMA có
thể nhận biết đƣợc những lợi thế cạnh tranh đó hay không và khả năng cạnh tranh
của công ty mình nhƣ thế nào?
Với mong muốn đó, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu,
đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên mô hình đã đƣợc kiểm
chứng của nhiều nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên cứu của nhiều chuyên gia
kinh tế cho thấy có hai dạng nguồn lực hữu hình và vô hình cấu thành nên nhân tố
tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó các nguồn lực vô hình


2

thƣờng mang tính đặc trƣng riêng của từng doanh nghiệp, tạo ra giá trị và khó bị
bắt chƣớc nhƣng khó đƣợc nhận dạng. Do đặc điểm này mà đề tài chọn nghiên cứu
các nguồn lực vô hình có khả năng tạo ra năng lực động cho doanh nghiệp trong
môi trƣờng kinh doanh đầy thách thức nhƣ hiện nay. Từ đó giúp cho doanh nghiệp
có cái nhìn mới về các nguồn lực này, đồng thời xây dựng các chính sách, chiến
lƣợc kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở
rộng thị phần.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Luận văn kế thừa kết quả của một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động

để đƣa ra một số yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp và sử dụng
thang đo này để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có
thể hoạch định các chƣơng trình phát hiện, nuôi dƣỡng và phát triển năng lực động
để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là mô hình năng lực động để đo lƣờng

năng lực động của Công ty TMA Solutions trong lĩnh vực gia công phần mềm.
-

Đối tƣợng khảo sát là nhân viên thuộc các dự án của Công ty TMA nhƣ

Avaya, Genband, Amdocs, Shoretel, Alcatel-Lucent…. Nhân viên bao gồm những
kỹ sƣ có kinh nghiệm và ban quản lí các dự án.
-

Phạm vi nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty TMA Solutions.

-

Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 8 năm 2013.

1.4. Tính mới của luận văn
Qua tìm hiểu của tác giả, chƣa có nghiên cứu khoa học và bài viết nào liên
quan đến kiểm định mô hình nghiên cứu năng lực động áp dụng cho doanh nghiệp
trong lĩnh vực gia công phần mềm ở Việt Nam. Đề tài nghiên cứu cụ thể doanh
nghiệp tiêu biểu và có qui mô lớn trong lĩnh vực này ở Việt Nam là Công ty TMA
Solutions.


3

1.5. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn sẽ trả lời những câu hỏi:
-

Thang đo lƣờng nào giúp cho doanh nghiệp sử dụng để đánh giá năng lực
động?

-

Năng lực động của doanh nghiệp đƣợc đánh giá nhƣ thế nào?

-

Các giải pháp nào để nuôi dƣỡng năng lực động của doanh nghiệp?

1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc tiến hành thông qua 2 bƣớc.
Bƣớc 1: Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính
sử dụng kỹ thuật thảo luận với cấp trên, đồng nghiệp để điều chỉnh và bổ sung các
biến quan sát dùng đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu.
Bƣớc 2: Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định
lƣợng với thang đo Likert 7 mức độ để đo lƣờng giá trị các biến của từng nhân tố
tạo thành năng lực động của doanh nghiệp. Nghiên cứu định lƣợng tiến hành thông
qua phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi tự trả lời cho đối tƣợng nghiên cứu là
nhân viên các dự án. Bảng hỏi là phiếu khảo sát đƣợc gửi qua email. Kết quả
nghiên cứu dùng để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đã đƣa ra.
1.7. Bối cảnh nghiên cứu
1.7.1. Quá trình hình thành và phát triển
TMA Solutions (gọi tắt TMA, tiếng Việt: DNTN DV Tƣờng Minh) là một
doanh nghiệp tƣ nhân tại Việt Nam đƣợc thành lập vào năm 1997 để cung cấp các
dịch vụ gia công phần mềm cho các công ty hàng đầu trên thế giới.


4

Hình 1.1: Lịch sử phát triển của công ty TMA Solutions
(Nguồn: Trang web của công ty TMA Solutions )


5

1.7.2. Sơ đồ tổ chức

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức TMA
(Nguồn: Trang web của công ty TMA )
TMA là một doanh nghiệp tƣ nhân , lãnh đạo TMA là chủ tịch Nguyễn Hữu
Lệ (BOA), CEO là cô Bùi Ngọc Anh, và ban cố vấn nhƣ (1) phó chủ tịch (Vice
President) quản lí các bộ phận nhƣ tài chính, HR chuyên về tuyển dụng, Admin
chuyên về quản lí (2) giám đốc (Director) quản lí nhiều dự án, quản lí bộ phận
IT/Security.
Mỗi dự án sẽ phân chia các cấp quản lí nhƣ quản lí cấp cao (senior project
manager/ principal consultant), quản lí cấp trung (project manager/senior
consultant), quản lí cấp cơ sở (consultant), nhân viên chia làm 2 cấp: kỹ sƣ có kinh
nghiệm (senior engineer), kỹ sƣ (engineer). Trong đó quản lí chia làm 2 loại:
chuyên về quản lí dự án không tham gia nhiều vào kỹ thuật (project manager, senior
project manager), chuyên về kỹ thuật đồng thời quản lí dự án (senior consultant,
principal consultant).


6

Trung tâm ICT R&D đã đƣợc TMA Solutions thành lập với mục tiêu liên kết
với các trƣờng đại học và các đối tác trong và ngoài nƣớc trong R&D các công
nghệ mới, sản phẩm mới và ứng dụng công nghệ - thông tin cho các ngành khác
nhau. Lợi nhuận thu đƣợc sẽ chia sẻ cho các bên tham gia theo tỷ lệ đóng góp. Sự
đóng góp của các bên không chỉ là tài chính, mà còn là cơ sở hạ tầng, nhân lực,
công nghệ và thị trƣờng.
Trung tâm TTC đƣợc thành lập vào năm 2003 để hỗ trợ TMA phát triển năng
lực. Với sự thành công của mô hình đào tạo thực hành, TTC đƣợc mở rộng để cung
cấp đào tạo về kỹ thuật cho sinh viên và kỹ sƣ IT vào năm 2007. Hiện tại, TTC có
hơn 230 chuyên đề và cung cấp hàng trăm khóa học, buổi thảo luận hàng năm.
Trung tâm thực tập Sinh viên (SDC) nhằm đào tạo và nâng cao trình độ các thế
hệ sinh viên, đặc biệt là sinh viên Công nghệ thông tin.

Bộ phận phát triển kinh doanh, chuyên tìm kiếm khách hàng và tiếp xúc khách
hàng. Hiện tại công ty đã mở một số văn phòng đại diện ở Canada, Mỹ, Châu Âu,
Nhật Bản, Úc.
Bộ phận hỗ trợ nhƣ IT và bảo mật (security), HR (human resource) và quản lí
tài chính, kế toán, chất lƣợng.
1.7.3. Tài nguyên nhân lực
Hiện nay TMA có hơn 1200 kỹ sƣ đang làm việc tại 6 tòa nhà của công ty đặt
tại thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó, 90% nhân viên có bằng đại học, 10% nhân
viên có bằng thạc sĩ hoặc tiến sĩ. Hơn 1/3 kỹ sƣ có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm
việc. 40% kỹ sƣ có kinh nghiệm học tập và làm việc ở nƣớc ngoài. Tiếng Anh là
ngôn ngữ chính giao tiếp trong công việc.


7

Hình 1.3: Tốc độ tuyển dụng nhân viên của TMA
(Nguồn: Trang web của công ty TMA )
1.7.4. Thành tựu
Sau hơn 15 năm phát triển vững chắc, TMA đã đạt đƣợc một số thành quả nổi
bật:
 Khách hàng từ hơn 25 quốc gia: Ở Bắc Mỹ có Avaya, Genband, Alcatel-

Lucent, Ericsson, Nortel,…Ở Châu Âu có Amdocs, Falco, Novitell,
SiemenCMT,…Ở Nhật có NTTSOFT, NTTAT, TSTC, Openwave,…Ở Úc có
NEC, Matrixgroup, Symphony,… Ở Châu Á có Samsung, IBM, Red Door,
FCS,…
 Những khách hàng chính là những công ty hàng đầu thế giới
 10 văn phòng làm việc (6 tòa nhà ở thành phố Hồ Chí Minh và 4 ở nƣớc

ngoài: Mỹ, Cannada, Châu Âu, Úc)

 Đạt đƣợc chứng nhận CMMI mức 5, TL 9000 và ISO 27001:2005
 Những phần thƣởng TMA đã đạt đƣợc: Một trong 15 công ty hàng đầu thế

giới với "Áp dụng hiệu quả qui trình gia công phần mềm" (Aberdeen Group,
2002), huy chƣơng vàng cho xuất khẩu phần mềm và các công ty công nghệ
thông tin hàng đầu (2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012).


8

 Công ty đã xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu tin cậy, một đội ngũ nhân viên

đoàn kết, giỏi chuyên môn. Điều đáng chú ý là những dự án trƣởng của TMA
đều là những cựu sinh viên của các trƣờng ĐH trong nƣớc nhƣ ĐH Cần Thơ,
ĐH Bách Khoa TP.HCM và ĐH KHTN TP.HCM.
1.7.5. Mục tiêu chiến lƣợc
Công ty đang tiến nhanh đến mục tiêu của họ đó là trở thành một công ty gia
công phần mềm quốc tế hàng đầu để có thể nâng cao vị thế của Việt Nam trên bản
đồ thế giới công nghiệp phần mềm.
Trở thành doanh nghiệp công nghệ cao có các công nghệ và sản phẩm “made
in Việt Nam” cung cấp cho thị trƣờng thế giới.
1.7.6. Các dịch vụ cung cấp
-

Nghiên cứu và phát triển viễn thông/mạng (telecom/network)

-

Các ứng dụng quản lý doanh nghiệp

-

Mảng ứng dụng di động

-

Phần mềm nhúng

-

Kiểm thử phần mềm

1.7.7. Thế mạnh của TMA
- Hoạt động tại Việt Nam: nguồn nhân lực CNTT dồi dào, Cơ sở hạ tầng viễn

thông tốt, kinh tế ổn định và an toàn.
- Quy trình phát triển phần mềm TMA
- Kinh nghiệm thực hiện các dự án lớn
- Giá thành thấp
- Đội ngũ nhân viên ổn định
- Đội ngũ kỹ sƣ và Quản lý tài năng : thu hút nhân tài từ các trƣờng đại học lớn,

đội ngũ nhân viên có trình độ cao, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm.
- Cơ sở hạ tầng hiện đại:


9

Đảm bảo hoạt động liên tục đƣờng truyền Internet tốc độ cao, máy

o

phát điện đảm bảo cung cấp điện 24/24, có các kế hoạch khôi phục họat động
sau sự cố.
Bảo mật: có hệ thống thẻ từ để kiểm soát việc ra vào công ty, các

o

phòng lab và phòng dự án, có giải pháp để bảo mật máy tính và mạng, có
mạng riêng ảo (VPN) để bảo mật dữ liệu giữa TMA và khách hàng

1.8. Cấu trúc của luận văn
Luận văn đƣợc chia làm 5 phần:
Chƣơng 1 sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa
đề tài, tính mới của luận văn, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp
nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và bối cảnh nghiên cứu.
Chƣơng 2 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết và các nghiên cứu khoa
học về các yếu tố tạo thành năng lực động làm nền tảng cho việc kiểm định mô hình
năng lực động tại doanh nghiệp.
Chƣơng 3 –Phƣơng pháp nghiên cứu trình bày qui trình nghiên cứu, cách
xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, quá trình thu thập dữ liệu và các phƣơng pháp
phân tích và xử lí số liệu.
Chƣơng 4 – Kết quả nghiên cứu sẽ trình bày kết quả từ quá trình xử lí và
phân tích số liệu bao gồm quá trình làm sạch dữ liệu, kiểm định độ tin cậy
Cronbach-Alpha, phân tích nhân tố và phƣơng trình hồi qui tuyến tính và các kết
quả thống kê.
Chƣơng 5 – Hàm ý từ kết quả nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp để
nuôi dƣỡng và phát triển nguồn lực tạo nên năng lực động của Công ty.

10

Chƣơng 2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống
Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc trƣng cơ
bản của nền kinh tế thị trƣờng nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền
kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và
gay gắt. Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo
trƣờng phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter.
Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Organization),
đƣợc tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of
industry), vận hành hay chiến lƣợc (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả
kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure -> Conduct
-> Performance) hay mô hình Bain-Mason. Điểm then chốt của mô hình IO là kết
quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang
cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (chiến lƣợc kinh
doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành (Porter
M, 1981).
Mô hình SCP đƣợc củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory)
rất hữu ích trong việc hình thành chiến lƣợc và đánh giá bản chất cạnh tranh trong
ngành. Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó
đƣợc Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lƣợc, đặc biệt là mô hình
năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành,
áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực
của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trƣờng), trong đó cơ cấu ngành là
yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh theo kinh tế học
Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung
vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh

11

trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú
trọng vào việc giải thích chiến lƣợc (Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết
quảkinh doanh (performance) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu bằng
việc tập trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lƣợc và kết
quả. Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt
của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (technical know how), danh
tiếng doanh nghiệp (reputation), thƣơng hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent),
sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác động của sự
khác biệt này vào chiến lƣợc và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.
Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và nay chính là
nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục
tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal
revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) nhƣ trong thị trƣờng cạnh tranh
hoàn hảo. Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vƣợt mức
(excess profit). Vì vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan
trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai
là mô hình cạnh tranh trong kinh tếhọc IO và Chamberlin không đối kháng với nhau
mà chúng bổ sung lẫn nhau.
Cơ cấu ngành ảnh hƣởng rất lớn đến chiến lƣợc tận dụng lợi thế khác biệt của
doanh nghiệp trong việc xác định chiến lƣợc cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa
nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lƣợc kinh doanh mà doanh
nghiệp theo đuổi. Và những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở
cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (theo Grim CM, Lee H & Smith KG,
2006).
Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị
trƣờng sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng nhƣ kết quả của các sáng
chế, phát minh. Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trƣờng phái kinh tế học

12

Áo (Austrian economics) (Mercalfe JS, 1998), nhấn mạnh vào quá trình biến động
của thị trƣờng ở dạng động (action and market process-market dynamics). Doanh
nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh
tranh sáng tạo (innovative competitive action) (theo Grimm CM, LeeH & Smith
KG, 2006).
Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò
của tri thức và học hỏi trong thị trƣờng cạnh tranh động (dynamic competitive
markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trƣờng thay đổi và sự thay đổi này
tạo ra bất cân bằng thị trƣờng (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Với cách nhìn thị trƣờng ở dạng động, tuy rằng đơn vị
phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trƣờng phái cạnh
tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.
2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Có nhiều lý thuyết kinh tế và quản trị về cạnh tranh, trong đó có 2 khái niệm
đƣợc đề cập nhiều nhất là năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.
2.2.1. Năng lực cạnh tranh
Đối với công ty có các định nghĩa về năng lực cạnh tranh nhƣ sau:
-

Công ty có thể cạnh tranh nếu có có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với chất

lƣợng vƣợt trội và chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và

quốc tế. Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với thành quả lợi nhuận dài hạn của công
ty và năng lực của công ty trong bồi đắp nhân viên (Garelli, 2005).
-

Năng lực cạnh tranh là năng lực tức thì và tƣơng lai của doanh nhân, và là

các cơ hội cho doanh nhân thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với một
gói giá và chất lƣợng phi giá vƣợt trội hơn so với các đối thủ trong nƣớc và quốc tế
(Garelli, 2005).


13

-

Năng lực cạnh tranh bao hàm sự kết hợp giữa tài sản và quá trình. Trong đó, tài

sản là kế thừa hoặc tạo mới còn quá trình là chuyển từ tài sản thành lợi nhuận kinh tế
thông qua bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng (Ambastha và Momaya, 2004).

Các định nghĩa trên khác nhau về hình thức nhƣng đều đề cập đến ít nhất 2
trong 3 yếu tố: (1) nguồn lực của công ty (tài sản, năng lực, quá trình), (2) đầu ra
của nguồn lực này với một chi phí và chất lƣợng so sánh với đối thủ, (3) thành quả
trên thị trƣờng mang lại từ đầu ra đó.
2.2.2. Lợi thế cạnh tranh
Cũng có nhiều định nghĩa về lợi thế cạnh tranh, một số khái niệm điển hình là:
-

Lợi thế cạnh tranh mà công ty giành đƣợc thông qua cung cấp cho khách

hàng những giá trị lớn hơn họ kỳ vọng, dẫn đến những thành quả vƣợt trội thông
qua các chỉ tiêu nhƣ thị trƣờng và tài chính (Fahy và Smithee, 1999).
-

Lợi thế cạnh tranh là có chi phí thấp, lợi thế khác biệt hoặc chiến lƣợc tập

trung thành công. Lợi thế cạnh tranh tăng trƣởng dựa trên khả năng công ty tạo ra
giá trị cho ngƣời mua vƣợt qua chi phí mà công ty tạo ra nó Porter (2004).
-

Bất kể nguồn từ đâu, lợi thế cạnh tranh đƣợc quy về sở hữu nguồn lực có giá

trị, làm cho công ty có thể thực hiện tốt hơn hoặc giá rẻ hơn đối thủ (Collis và
Montgomery, 2008).
Điểm chung của các định nghĩa này là có đƣợc lợi thế cạnh tranh khi tạo ra giá
trị. Để giải thích lợi thế cạnh tranh, theo Barney và Hesterley (1999), Teece, Pisano
và Shuen (1997), có 3 hƣớng tiếp cận chính:
(1) Năng lực thị trƣờng (market power) mà doanh nghiệp xây dựng đƣợc với 2

mô hình: tác lực cạnh tranh của Porter (five forces/competitive forces) và
xung đột chiến lƣợc (strategic conflict).
(2) Hiệu quả mà doanh nghiệp đạt đƣợc dựa vào nguồn lực của mình (Resource

based view).


14

(3) Doanh nhân với các phẩm chất, năng lực cá nhân vƣợt trội, chấp nhận những

thử thách, khó khăn tạo ra những đổi mới đột phá, đƣợc xem là nhân tố
mang lại thành công, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Ở đây, nghiên cứu tập trung vào lý thuyết Quan điểm dựa trên cơ sở nguồn lực

với giả định là các công ty khác biệt về các yếu tố bên trong, khảo sát công ty dƣới
hình thức tập hợp các nguồn lực, đƣợc các nhà quản trị cách thức phối hợp để
chuyển hóa thành sản phẩm để giải thích thành quả trên thị trƣờng.
2.3. Lý thuyết về nguồn lực (Resource based view) và đặc điểm nguồn lực tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
2.3.1. Lý thuyết về nguồn lực
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh
dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của
doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành
hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant RM, 1991). Nguồn lực hữu hình bao gồm
nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính nhƣ vốn tự có
và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài
sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất
nhƣ qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của
nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, v.v.. Nguồn lực vô
hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực về
công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, v.v… Nguồn lực về
danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất lƣợng, độ tin
cậy, thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính
quyền, v.v… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả
năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lƣợc, lòng trung thành
của nhân viên, v.v…


15

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên
tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thƣờng sử dụng những chiến

lƣợc kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép đƣợc vì chiến lƣợc kinh
doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm
lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố
bên trong của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ
sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. Sự khác biệt của doanh
nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn
lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn
lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trƣờng (Grimm
CM, Lee H and Smith KG, 2006).
Theo thời gian, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp liên tục đƣợc phát
triển và hình thành lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp.
2.3.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp
Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong
cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chƣớc,
(4) không thể thay thế, đƣợc gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-

substitutable).
2.3.2.1. Nguồn lực có Giá trị
Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn
lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh cải
thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness)
(theo Barney, 1991). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng đƣợc cơ hội và trung
lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.


16

2.3.2.2. Nguồn lực Hiếm
Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không đƣợc

xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này
đƣợc doanh nghiệp sử dụng trong chiến lƣợc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem
lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991).
2.3.2.3. Nguồn lực Khó bắt chƣớc
Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị
bắt chƣớc khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có đƣợc
nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b)
mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách
ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tƣợng xã hội, vƣợt quá khả
năng kiểm soát và ảnh hƣởng của doanh nghiệp.
2.3.2.4. Nguồn lực Không thể thay thế
Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế
bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tƣơng đƣơng về mặt chiến lƣợc (Barney,
1991). Khả năng thay thế diễn ra dƣới hai hình thức, trƣớc tiên, nguồn lực đó
không thể bắt chƣớc đƣợc nhƣng có thể đƣợc thay thế bằng một nguồn lực tƣơng
tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tƣơng tự này vẫn thực
hiện đƣợc các chiến lƣợc của doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990). Hình thức thứ
hai là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lƣợc. Đối với
doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụlà lực lƣợng lãnh đạo tài năng) (Zucker, 1977)
là nguồn lực đặc trƣng mà doanh nghiệp khác không có đƣợc, nhƣng doanh nghiệp
B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khảnăng lên kếhoạch rất tốt)
của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn có thểmcạnh tranh với
nguồn lực A của doanh nghiệp A (Pearce, Freeman, & Robinson, 1987).


17

Nguồ
doanh

Hình 2.1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney J.B, 1991)
2.4. Lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities)
Theo Grimm và các cộng sự (2006), mô hình kinh tế học tổ chức, Chamberlin
và lý thuyết nguồn lực có điểm tƣơng đồng là không nghiên cứu quá trình động của
thị trƣờng. Đây chính là điểm yếu của các mô hình trên và lý thuyết năng lực động
của doanh nghiệp đã khắc phục đƣợc điểm yếu này. Giống nhƣ lý thuyết nguồn lực,
lý thuyết năng lực động cũng tập trung nghiên cứu khả năng và kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp, mặc dù năng lực động nhấn mạnh vào sự thay đổi (EasterbySmith và các cộng sự, 2009). Tuy nhiên, chỉ có lý thuyết về năng lực động mới đánh
giá đƣợc làm thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh trong môi
trƣờng thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009). Điều quan trọng hơn,
năng lực động cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi nhuận trong môi trƣờng
thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009; Helfat và các cộng sự, 2007).
Theo Teece và các cộng sự (1997) năng lực động đƣợc định nghĩa là “khả năng
tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trƣờng kinh doanh”. Năng lực động bao
gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị
trƣờng (Wilden và các cộng sự, 2009).


18

Nguồn năng lực động đƣợc xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại
kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động
vào tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: giá trị,
hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chƣớc và đƣợc gọi tắt là VRIN (Eisenhardt và
Martin, 2000).
2.5. Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động
Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám

phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên
cứu để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta cùng điểm qua
một số nghiên cứu này.


Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) đã có nghiên cứu “Một số

yếu tố tạo thành năng lực động của doanh nghiệp và giải pháp nuôi dƣỡng” đƣợc
trình bày trong hội thảo “Năng lực động của doanh nghiệp” tại TP. Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu có mục đích giới thiệu về năng lực động và đề xuất một số hƣớng nuôi
dƣỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, dựa vào kết quả của một số nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp trên
địa bàn TP.HCM. Đối tƣợng khảo sát ở đây là các nhà quản lí thuộc các doanh
nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực
động, năng lực marketing và định hƣớng kinh doanh, là hai yếu tố tác động mạnh
nhất vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và
định hƣớng học hỏi. Kết quả này cho chúng ta một số hàm ý nhƣ sau:


Nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các doanh

nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nƣớc và các tổ chức đoàn thể về kinh doanh tại
TP.HCM nhƣ sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thƣơng mại, vv. cũng nhƣ
các tổ chức đoàn thể nhƣ các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp, CEO, vv. Cụ thể,
kết quả nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực
động và nắm bắt đƣợc các yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp. Từ đó,
doanh nghiệp có thể hoạch định các chƣơng trình phát hiện, nuôi dƣỡng và phát