Chiến lược cạnh tranh của công ty giao nhận vận tải geodis wilson việt nam giai đoạn 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM

TĂNG XN THÙY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CƠNG TY GIAO NH ẬN VẬN TẢI
GEODIS WILSON VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2011-2015

TP. HCM - 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM

TĂNG XN THÙY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CƠNG TY GIAO NH ẬN VẬN TẢI
GEODIS WILSON VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2011-2015

Chun ngành: QTKD
Mã s ố: 60.34.05
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP. HCM - 2011


-1-

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn này là công trình nghiên c ứu thực sự của cá nhân, được thực hiện
trên ơc sở nghiên ứcu lý thuy ết, nghiên ứcu khảo sát tình hình thực tế và d ưới sự
hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phan Thị Minh Châu.
Các ốs liệu, mô hình và nh ững kết quả trong luận văn là trung th ực, các chiến
lược và ki ến nghị đưa ra xuất phát ừt thực tiễn và kinh nghi ệm chưa từng được
công bố dưới bất kỳ hình thức nào tr ước khi trình, bảo vệ và công nh ận bởi “H ội
đồng đánh giá ậlun văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kinh tế”.


-2-

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành c ảm ơn Tiến sĩ Phan Thị Minh Châu đã t ận tình hướng dẫn và
quý th ầy cô khoa qu ản trị kinh doanh, khoa sau đại học đã truy ền dạy những kiến
thức quý báu trong chương trình cao học và giúp đỡ kinh nghiệm cho luận văn được
hoàn thành lu ận lợi.
Cảm ơn bà Ph ạm Yên Trang – Giámđốc công ty Giao nh ận vận tải Geodis
Wilson Việt Nam và các anh chị trong công ty đã nhi ệt tình trao đổi, đóng góp và
cung cấp thông tin t ư liệu để hoàn thành lu ận văn.

-3-

Danh mục bảng biểu, hình vẽ:
Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................
Bảng 1.2 Mô hình ma tr ận SWOT .......................................................................
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty n ăm 2006-2010 ..................
Bảng 2.2 Top 25 công ty Logistics toàn c ầu 2008 ................................................
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh của Geodis Wilson Việt Nam ....................................
Bảng 2.4 Bảng cân đối kế toán ủca công ty t ại ngày 31/12/2010 ..........................
Bảng 2.5 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng c ủa KH năm 2010 ..........
Bảng 3.1 Bảng số liệu kinh tế dự báo giaiđoạn 2011-2015 của Việt Nam ...........
Bảng 3.2 Mục tiêu ătng doanh thu, lợi nhuận của GW VN từ 2011-2015 ............
Bảng 3.3 Sơ đồ ma trận SWOT của công ty Geodis Wilson Vi ệt Nam ................
Biểu đồ 2.1a & 2.1b Tỷ trọng hàng xu ất - nhập khẩu ...........................................
Biểu đồ 2.2 Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ cung cấp ..........................................
Biểu đồ 2.3 Doanh thu 2006-2010 .......................................................................
Biểu đồ 2.4 Lợi nhuận 2006-2010 .......................................................................
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ tăng trưởng GDP thực ........................................................
Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ doanh thu của các dịch vụ cung cấp ........................................
Hình 1.1: Mô hình N ăm áp ựlc của M. Porter ......................................................
Hình 1.2 Chuỗi giá trị..........................................................................................
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Geodis Wilson Vi ệt Nam .......................
Hình 2.2 Chuỗi giá trị của công ty Geodis Wilson Vi ệt Nam ...............................


-4-

MỤC LỤC

Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................................... 8
2. Mục tiêu nghiênứuc............................................................................................................. 9
3. Đối tượng và ph ạm vi nghiên ứcu................................................................................. 9
4. Phương pháp nghiênứ uc................................................................................................... 9
5. Kết cấu của luận văn......................................................................................................... 10
CHƯƠNG 1: LÝ LU ẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ CHI ẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.................... 11
1.1.1 Khái niệm và vai trò c ủa cạnh tranh........................................................... 11
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh................................. 13
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh............................................................................ 13
1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh................................................................................ 13
1.1.3. Khái niệm về chiến lược và qu ản trị chiến lược..................................... 15
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược........................................................................... 15
1.1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược.......................................................... 15
1.1.4. Các ấcp chiến lược và các loại chiến lược.................................................. 16
1.1.4.1. Các cấp chiến lược............................................................................... 16
1.1.4.2. Các loại chiến lược............................................................................... 16
1.2. Quy trình xây d ựng chiến lược................................................................................. 18
1.2.1. Xácđịnh tầm nhìn, sứ mạng và m ục tiêu kinh doanh.............................. 18
1.2.2. Phân tích các yếu tố môi tr ường................................................................... 19
1.2.2.1. Những yếu tố vĩ mô.............................................................................. 19
1.2.2.2. Những yếu tố vi mô.............................................................................. 20
1.2.2.3. Các yếu tố nội bộ................................................................................... 20
1.2.3. Xây d ựng và l ựa chọn chiến lược................................................................ 22


-5-

1.2.3.1. Mô hình “N ăm áp ựlc” c ủa M. Porter

22

1.2.3.1.1 Nguy cơ xâm nh ập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

23

1.2.3.1.2. Cácđối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành..................... 23
1.2.3.1.3. Áp l ực từ các sản phẩm thay thế 23
1.2.3.1.4. Áp l ực từ phía khách hàng 24
1.2.3.1.5. Áp l ực từ nhà cung ứng

24

1.2.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

25

1.2.3.3. Ma trận SWOT

26

1.2.3.4. Chuỗi giá trị và giá trị cốt lõi

27

1.2.3.4.1. Chuỗi giá trị

27

1.2.3.4.2. Năng lực cốt lõi c ủa doanh nghiệp

29

1.2.3.5. Lựa chọn chiến lược 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VN
2.1. Giới thiệu chung về Công ty giao nh ận vận tải Geodis Wilson VN..............31
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển................................................................... 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ hoạt động và l ĩnh vực kinh
doanh của Công ty......................................................................................................... 32
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

32

2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ33
2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Cty Geodis Wilson VN .. 33
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cty trong thời gian vừa qua......34
2.1.3.1. Thị trường cung cấp dịch vụ
2.1.3.2. Tỷ trọng doanh thu từ các ảsn phẩm dịch vụ
2.1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh

34
35
35

2.2. Phân tích các yếu tố tácđộng đến năng lực cạnh tranh của Công ty giao
nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam............................................................................. 39

2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài....................................................................... 39


-6-

2.2.1.1. Phân tích các yếu tố vĩ mô.................................................................. 39
2.2.1.2. Phân tích các yếu tố vi mô.................................................................. 40
2.2.1.2.1. Áp l ực từ nhà cung ứng......................................................... 40
2.2.1.2.2. Áp l ực từ khách hàng.............................................................. 42
2.2.1.2.3. Áp l ực của các công ty mới tham gia ngành....................44
2.2.1.2.4. Áp l ực của các sản phẩm thay thế....................................... 45
2.2.1.2.5. Áp l ực từ cácđối thủ cạnh tranh........................................... 46
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong....................................................................... 51
2.2.2.1. Yếu tố tài chính...................................................................................... 51
2.2.2.2. Nguồn nhân l ực................................................................................... 53
2.2.2.3. Trình độ tiếp cận, ứng dụng công ngh ệ........................................ 55
2.2.2.4. Nghiên ứcu và phát triển.................................................................... 56
2.2.2.5. Năng lực Marketing của doanh nghiệp.......................................... 59
2.3. Phân tích theo ma tr ận SWOT................................................................................. 59
2.4. Đánh giá chungề vnăng lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và n ăng lực cốt lõi
của doanh nghiệp.................................................................................................................... 66
CHƯƠNG 3: XÂY D ỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CÔNG TY GIAO
NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VN GIAI ĐOẠN 2011-2015
3.1. Định hướng phát triển của Công ty giao nh ận vận tải Geodis Wilson Việt
Nam đến năm 2015................................................................................................................. 69
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành............................................................................. 69
3.1.2. Quan điểm phát triển của Công ty đến năm 2015................................... 73
3.1.3 Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2011-2015.................................. 75
3.1.3.1 Ma trận SWOT....................................................................................... 75
3.1.3.2 Chiến lược phát triển công ty đến 2015.......................................... 77

3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nh ận vận tải
Geodis Wilson Việt Nam....................................................................................................... 78
3.2.1. Nhóm gi ải pháp ềv sản phẩm và các giá trịgia tăng.............................. 78


-7-

3.2.2. Nhóm gi ải pháp thị trường............................................................................. 80
3.2.3. Nhóm gi ải pháp ềv nguồn nhân l ực........................................................... 81
3.3. Kiến nghị........................................................................................................................... 83
3.3.1 Đối với công ty...................................................................................................... 83
3.3.2 Đối với ngành giao thông v ận tải, các hiệp hội giao nhận.................... 84
3.3.3 Đối với nhà n ước và chính ph ủ..................................................................... 84
KẾT LUẬN............................................................................................................................... 86
Tài li ệu tham khảo................................................................................................................ 87
Phụ lục


-8-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Hiện nay, thị trường giao nhận vận tải ở Việt Nam nói chung và TP. HCM nói
riêngđang dần bão hòa n ếu không mu ốn nói là có ph ần cung vượt cầu do sự xuất
hiện ngày càng nhi ều của các công ty giao nhận vận tải. Trong khi thị trường lại thu
hẹp do khủng hoảng tài chính d ẫn đến suy thoái kinh ết trong thời gian vừa qua nên
hoạt động thương mại, buôn bán quốc tế có ph ần lắng xuống, ảnh hưởng trực tiếp đến
ngành giao nh ận vận tải. Từ thực tế đó, nh ư một tất yếu khách quan, tình hình cạnh
tranh trong thị trường dịch vụ giao nhận vận tải trở nên gay gắt hơn lúc nào hết. Các
công ty giao nhận vận tải dù là trong n ước hay nước ngoài, dù m ới thành lập hay đã t

ồn tại lâu n ăm nếu không có chi ến lược phát triển hợp lý c ũng có th ể đi đến bờ vực
phá ảsn.
Geodis Wilson tuy là m ột tập đoàn l ớn trong lĩnh vực giao nhận vận tải, có
kinh nghiệm hơn 100 năm phát triển. Nhưng khi ứng phó v ới những biến động kinh
tế như giai đoạn 2007-2008 vừa qua, Công ty c ũng phải đóng c ửa một vài v ăn
phòng ho ạt động không hi ệu quả, cắt giảm nhân s ự trên phạm vi toàn c ầu. Từ vị trí
thứ 4 toàn c ầu trong lĩnh vực giao nhận vận tải năm 2008 xét theo doanh thuđã tu ột
xuống thứ 9 năm 2009 và th ứ 6 năm 2010. Vì thế đã đến lúc phải nhìn nhận lại một
cách nghiêm túcề vchiến lược phát triển bắt đầu từ việc đánh giáăng lực cạnh tranh
của công ty để chỉ ra cho được những thế mạnh, hạn chế từ đó xây d ựng chiến lược
phát triển phù hợp. Trong phạm vi nghiên ứcu của đề tài, tôi ch ỉ nghiên cứu năng lực
cạnh tranh của Công ty giao nh ận vận tải Geodis Wilson Việt Nam, vốn được hạch
toánđộc lập về tài chính đồng thời chịu tácđộng của các yếu tố cạnh tranh của thị
trường địa phương (Việt Nam). Từ đó, đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh và xây d ựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trên cơ sở nối kết giữa thực
tiễn với lý lu ận kinh tế học là m ột việc làm h ết sức cần thiết. Đó là lý do tôi ch ọn đề
tài: “Chi ến lược cạnh tranh của Công ty Giao nh ận vận tải Geodis Wilson Việt
Nam giai đoạn 2011-2015”.


-9-

2. Mục tiêu nghiênứu:c
Bản thân ng ười nghiên cứu cũng đã và đang công tác trong lĩnh vực giao nhận
vận tải, ngoài m ục tiêu gia ốc thêm kinh nghiệm cho bản thân, nghiên cứu này còn là
m ột tài li ệu, gợi ý có ích cho các nhà qu ản trị của các công ty giao nhận vận tải để
tìm ra hướng đi phù hợp trong chiến lược nâng cao n ăng lực cạnh tranh của công ty
mình, không nh ằm ngoài m ục tiêu giúp cho công ty ồtn tại và phát triển lâu dài.
Mục tiêu cụ thể bao gồm:
-

Nhận diện môi tr ường bên ngoài, các ếyu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.
-

Xácđịnh lại nội lực của doanh nghiệp, đánh giáăng lực và n ăng lực cốt lõi

c ần khai thác ủca doanh nghiệp.
-

Xây d ựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược

cạnh tranh của Công ty giao nh ận vận tải Geodis Wilson Việt Nam giai đoạn 20112015.
3. Đối tượng và ph ạm vi nghiên ứcu:

Chủ yếu là Công ty giao nh ận vận tải Geodis Wilson Việt Nam và m ột số
công ty hàng đầu trong lĩnh vực giao nhận vận tải cũng là đối thủ cạnh tranh của
Geodis Wilson Việt Nam.
Việc nghiên ứcu được giới hạn trong lĩnh vực giao nhận vận tải hàng hóa quốc
tế ở TP. HCM và các tỉnh lân c ận như Bình Dương, Đồng Nai.
4. Phương pháp nghiênứ u:c
Luận văn sử dụng cả phương phápđịnh tính và định lượng với các công cụ
thống kê; phân tích hệ thống và phân tích so sánh.
-

Tiếp cận, thu thập, tìm kiếm thông tin:

· Thông tin s ơ cấp: qua bảng câu h ỏi khảo sát ý kiến của chuyên giađể hình

thành ma tr ận hình ảnh về năng lực cạnh tranh.
• Thông tin th ứ cấp từ nội bộ công ty, các phòng ban,…; k ết quả khảo sát
mức độ hài lòng c ủa khách hàng năm 2010 vốn được thực hiện hằng niên ủca


-10-

Công ty Geodis Wilson Vi ệt Nam; số liệu từ tổng cục thống kê, sách báo
thương mại, các ạtp chí kinh tế, báođài, internet,…
-

Xử lí thông tin:

· Sử dụng ma trận lý thuy ết cạnh tranh để phân tích v ị thế của công ty nh ằm

tìm ra điểm mạnh - điểm yếu; cơ hội – nguy c ơ.
· Sử dụng công c ụ thống kê, phân tích hệ thống và phân tích so sánh để tìm ra

yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh và m ối liên hệ giữa chúng.
· Sử dụng kết quả phân tích cùng v ới những thống kê ốs học về sản lượng,

doanh thu, tốc độ tăng trưởng; kết hợp với tình hình thực tế để đưa ra các giải
pháp.
5. Kết cấu luận văn:

Ngoài ph ần mở đầu và k ết luận, luân v ăn gồm có 3 ch ương:
Chương 1: Lý lu ận chung về năng lực cạnh tranh và s ự cần thiết phải nâng cao
năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giao nh ận vận tải Geodis
Wilson Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nh ận vận tải
Geodis Wilson Việt Nam


-11-

CHƯƠNG 1: LÝ

LU ẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và chi ến lược cạnh tranh:
1.1.1. Khái niệm và vai trò c ủa cạnh tranh:
Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là s ự ganh đua về kinh tế giữa những
chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nh ằm giành gi ật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình. Cạnh tranh có th ể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người
sản xuất muốn bánđắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau
để mua được hàng r ẻ hơn; giữa những người sản xuất để có nh ững điều kiện tốt hơn
trong sản xuất và tiêu thụ.
Có nhi ều biện pháp ạcnh tranh: cạnh tranh giá ảc (giảm giá,…) ho ặc cạnh
tranh phi giá ảc (quảng cáo,…) hay c ạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành,
một quốc gia là m ức độ mà ở đó, d ưới cácđiều kiện về thị trường tự do và công bằng
có th ể sản xuất ra các ảsn phẩm hàng hóa và d ịch vụ đápứng được đòi h ỏi của thị
trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành l ấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh
là tìm ki ếm lợi nhuận, là kho ản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghi ệp đang có. K ết quả quá trình cạnh tranh là s ự bình quân hóa l ợi nhuận trong
ngành theo chi ều hướng cải thiện sâu d ẫn đến hệ quả giá cả có th ể giảm

đi.

[6]

Tuy nhiên ầcn phân bi ệt giữa cạnh tranh lành m ạnh và c ạnh tranh không
lành mạnh.
-

Đối với cạnh tranh không lành m ạnh: mục đích của nó là tìm m ọi cách loại

trừ đối thủ để tạo nên thế độc tôn trên thị trường. Về phương cách, nó dùng mọi thủ
đoạn xảo quyệt, từ dựa dẫm thế quyền đến ám hại cá nhân và hậu quả của nó là vật cản
cho sự phát triển xã h ội, sớm muộn cũng bị loại bỏ.


-12-

-

Đối với cạnh tranh lành m ạnh là nh ằm phục vụ cho nhu cầu khách hàng

ngày m ột tốt hơn và t ừ đó khách hàng sẽ lựa chọn mình. Về phương cách thực chất là
m ột quá trình tiếp diễn không ng ừng và là m ột cuộc tranh tài gi ữa các doanh nghiệp
và k ết quả là động lực phát triển xã h ội, củng cố một nền văn minh khai thông cho vi
ệc thiết lập những cơ chế hành x ử mang tính nhân v ăn trong kinh tế.
Cạnh tranh có vai trò quan tr ọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và
trong lĩnh vực kinh tế nói chung. C ạnh tranh không nh ững có m ặt tácđộng tích cực
mà còn có nh ững tácđộng tiêu ựcc. Về mặt tích cực:
Ở tầm vĩ mô, c ạnh tranh mang lại:
-

Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp ph ần vào s ự phát triển kinh tế,

giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn c ầu.
Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công c ụ

hữu dụng để:
-

Người sản xuất phải tìm mọi cáchđể làm ra s ản phẩm có ch ất lượng hơn,

đẹp hơn, có chi phí s ản xuất rẻ hơn, có hàm l ượng tri thức khoa học, công ngh ệ
trong đó cao h ơn... để đápứng với thị hiếu của người tiêu dùng.
-

Người tiêu dùngđược hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá

thành h ợp lý.
Ngoài m ặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong mu ốn
về mặt xã h ội cũng như kinh tế.
-

Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hi ện

tượng độc quyền, làm phân hóa m ạnh mẽ giàu nghèo.
-

Dẫn đến cạnh tranh không lành m ạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật

hay bất chấp pháp luật.

Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các
định chế xã h ội, sự can thiệp của nhà n ước. Bên ạcnh đó, c ần thay đổi tư duy cạnh
tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi.


-13-

1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh:
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh: là kh ả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một
số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá ảc, lợi tức hoặc chất lượng các ảsn
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác cácơchội thị trường hiện tại và làm nảy
sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là th ể hiện thực lực và l ợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn t ốt nhất cácđòi h ỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Nh ư vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm c
ủa mỗi doanh nghiệp, không ch ỉ được tính bằng các tiêu chí ềv công ngh ệ, tài chính,
nhân l ực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… m ột cách riêng ệbit mà đánh giá, so
sánhới vcácđối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng ĩlnh vực, cùng một thị trường.

[2]

Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào th ực lực và l ợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong
điều kiện toàn c ầu hóa kinh t ế, lợi thế bên ngoài đôi khi là y ếu tố quyết định.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vi ệc khai thác, ửs dụng thực
lực và l ợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – d ịch vụ hấp dẫn
người tiêu dùngđể tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến
vị trí so với cácđối thủ cạnh tranh trên thị trường.

[4]

1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh:
Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao n ăng lực cạnh tranh
thì trước tiên doanh nghiệp đó c ần xácđịnh lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ
và t ừ đó làm c ơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy ợli thế cạnh tranh và
phát huy nội lực.

[3]

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn
mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động - những yếu tố thuộc tài
sản hữu hình và h ọ coi đó là nh ững nhân t ố quan trọng để tạo ra những lợi thế cạnh
tranh.

[12]


-14-

Theo Michael Porter thì chi phí và s ự sẵn có c ủa các yếu tố sản xuất chỉ là một
trong nhiều nguồn lực tại chổ quyết định lợi thế cạnh tranh, không ph ải là những yếu
tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Như vậy Michael
Porter đã cho r ằng năng lực cạnh tranh trên phương diện dài h ạn của một tổ chức hay
doanh nghiệp tùy thuộc nhiều vào kh ả năng cải tiến một cách liên ụtc và nh ấn mạnh
đến sự tácđộng của môi tr ường đến việc thực hiện sự cải tiến đó

-

Điều kiện các nhân tố sản xuất

-

Điều kiện về nhu cầu

-

Các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan

-

Chiến lược công ty, c ấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh

-

Các ơc may và chính sách của nhà n ước.

[6]

, bao gồm:

Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm c ơ bản dựa
theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và l ợi thế về sự khác biệt
hóa.
Lợi thế về chi phí - lợi thế cạnh tranh bên trong là lợi thế trong việc tạo ra sản
phẩm có chi phí th ấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang đến
cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và m ột khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm
giá bán.
Lợi thế về sự khác biệt hóa s ản phẩm - lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi tính ưu
việt dựa vào s ự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm t ăng giá trị cho người tiêu dùng
hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thi ện khi sử dụng sản

phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có kh ả năng buộc thị trường
chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ.
Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là làm cho doanh nghi ệp khác biệt
so với đối thủ cạnh tranh, là nh ững thế mạnh mà t ổ chức có ho ặc là khai thác tốt hơn
sơ với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc duy trì và t ạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công c ủa một tổ chức.


-15-

1.1.3. Khái niệm về chiến lược và qu ản trị chiến lược:
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược:
Cho đến nay, có r ất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận của từng tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là nh ững phương tiện đạt tới của mục tiêu dài
hạn.

[7]

Theo Michael Porter, chiến lược là s ự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa, s ự lựa chọn mang tính đánhđổi nhằm tập trung nhất vào các
nguồn lực để từ đó t ạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.

[5]

Theo Johnson G. và Choles K, chi ến lược là định hướng và ph ạm vi của một
tổ chức về dài h ạn nhằm giành l ợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua vi ệc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi tr ường thay đổi để đápứng nhu cầu thị trường
và th ỏa mãn mong đợi của các bênữhu quan.

[8]

Tóm l ại theo tác giả, chiến lược là m ột hệ thống các biện pháp, phương thức
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài h ạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực
của doanh nghiệp, từ đó t ạo được những ưu thế khác biệt rõ rang so v ới cácđối thủ
cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanhđề ra.
1.1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược:
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bi zzell, quản trị chiến
lược là t ập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài
c ủa công ty. Qu ản trị chiến lược là t ập hợp các quyết định và bi ện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và th ực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức .

[9]

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạc định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,
thực hiện và ki ểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêuđó trong môi
tr ường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực của doanh nghiệp.

[10]

Tác

giả nhận thấy đây là định nghĩa kháđầy đủ và bao quát cácđịnh nghĩa trình bày trên.


-16-

1.1.4. Các ấcp chiến lược và các loại chiến lược:

1.1.4.1. Các cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là lo ại chiến lược mang tính dài h ạn liên quanđến sứ
mạng và m ục tiêu ổtng thể, quy mô c ủa doanh nghiệp nhằm đápứng những kỳ vọng
và ý chí c ủa các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là lo ại hình
chiến lược có t ầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời
quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, ẽs bỏ ngành ngh ề nào và s ẽ kinh doanh
vào l ĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm th ế nào
để doanh nghiệp có th ể cạnh tranh thành công trên một thị trường, tại một khoảng
thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm,
đápứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo
ra các ơc hội mới.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chi ến lược tác nghiệp liên quanđến từng bộ phận
trong doanh nghiệp và chi ến lược công ty. Chi ến lược cấp bộ phận chức năng
thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây d ựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và
phù h ợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược công ty.
1.1.4.2. Các loại chiến lược:
Nhóm chi ến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép m ột công ty có được sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà cung c ấp và đối thủ cạnh tranh.
·

Chiến lược kết hợp từ phía trước: liên quanđến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soátđối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán ẻl,…

·

Chiến lược kết hợp từ phía sau: liên quanđến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soátđến các nhà cung cấp.


-17-

·

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: làm t ăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát
các công ty đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị
trường.
Nhóm chi ến lược chuyên sâu:
Đặc điểm chung của nhóm chi ến lược này là đòi h ỏi tập trung nổ lực để cải

thiện vị thế cạnh tranh của công ty v ới những sản phẩm hiện có.
·

Chiến lược thâm nh ập thị trường: làm t ăng thị phần cho các ảsn phẩm, dịch
vụ hiện có t ại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.

·

Chiến lược phát triển thị trường: liên quanđến việc đưa những sản phẩm, dịch
vụ hiện có vào nh ững khu vực địa lý m ới.

·

Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các ảsn phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

·

Nhóm chi ến lược mở rộng hoạt động:

·

Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những
ngành hàng m ới, gồm các chiến lược:

·

Đa dạng hóa ho ạt động đồng tâm: là chi ến lược tăng doanh thu bằng cách
them vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có
để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

·

Đa dạng hóa ho ạt động theo chiều ngang: là chi ến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào cácảns phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện tại có th ể cung cấp cho khách hàng hiện tại.

·

Đa dạng hóa ho ạt động kiểu kết khối: là chi ến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào cácảsn phẩm dịch vụ mới có để cung cấp cho khách hàng mới.

·

Liên doanh: là một nhóm chi ến lược phổ biến được sử dụng khi hai hay nhiều
công ty thành l ập nên một công ty th ứ ba (độc lập với công ty m ẹ) nhằm

mục đích khai thác một cơ hội nào đó.


-18-

·

Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty t ổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua vi ệc cắt giảm chi phí và tài s ản để cứu vãn tình th ế doanh số và l
ợi nhuận đang bị sụt giảm.

·

Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công ty
hoạt động không có lãi ho ặc đòi h ỏi quá nhiều vốn hoặc không phù h ợp với
các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

·

Thanh lý: là bán đi tất cả tài s ản của công ty t ừng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là vi ệc làm ch ấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt
động vẫn còn t ốt hơn khi phải tiếp tục chịu lỗ những khoản tiền khá ớln.

·

Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào áp
dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản.

1.2. Qui trình xây d ựng chiến lược:

1.2.1. Xácđịnh tầm nhìn, sứ mạng và m ục tiêu kinh doanh ủca doanh nghiệp:
Tầm nhìn là h ướng đi, là b ức tranh hấp dẫn nhưng có th ể đạt được trong
tương lai. Mỗi tổ chức có t ầm nhìn ấy là r ất quan trọng. Tầm nhìn không ch ỉ là l ời
tuyên bố ghi trong tấm thẻ mà h ơn thế, nó có th ể đưa tổ chức đến những hướng đi
mới.
Sứ mạng của tổ chức là m ục tiêu ủca tổ chức, lý do và ý ngh ĩa của sự ra đời
và t ồn tại của tổ chức. Việc xácđịnh một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ
sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêucủa tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà t ổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 lo ại mục tiêu,đó là
mục tiêu ngắn hạn và m ục tiêu dài hạn:


-19-

Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà t ổ chức dự định đạt được trong

-

chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là kho ảng thời gian cần thiết để thực
hiện trọn vẹn một quyết định).
Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

-

gian tương đối dài, th ường dài h ơn một chu kỳ quyết định.
1.2.2. Phân tích các yếu tố môi tr ường:
1.2.2.1. Những yếu tố vĩ mô : Môi tr ường vĩ mô c ủa doanh nghiệp là n ơi mà doanh
nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và nh ững mối đe dọa có th ể xuất hiện,
nó bao g ồm tất cả các nhân tố và l ực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và k ết quả

thực hiện của Doanh nghiệp.
- Môi tr ường kinh tế: Thị trường cần có s ức mua và công chúng. S ức mua

hiện có trong m ột nền kinh tế phụ thuộc vào thu nh ập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết
kiệm, nợ nần và kh ả năng có th ể vay tiền.
- Môi tr ường chính trị: Môi tr ường này g ồm có lu ật pháp, cácơcquan nhà

nước và nh ững nhóm gây s ức ép có ảnh hưởng và h ạn chế các ổt chức và cá nhân
khác nhau trong xã hội.
-

Môi tr ường tự nhiên:hiện nay, môi tr ường tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở

thành m ột trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công
chúng. Khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định, chi phí năng lượng không ổn
định, mức độ ô nhi ễm,…
-

Môi tr ường xã h ội: đó là s ự tăng trưởng dân s ố, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác,

cơ cấu dân t ộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân c ư và s ự chia nhỏ thị
trường đại chúng thành những thị trường nhỏ. Ngoài ra, m ọi xã h ội đều chứa đựng
nhiều nhánh văn hóa, t ức là nh ững nhóm ng ười khác nhau cùng chia ẻs những giá trị
nảy sinh từ những kinh nghiệm và hoàn c ảnh sống nhất định từ đó ảnh hưởng đến
mong muốn và hành vi tiêu dùng của họ.


-20-

-

Môi tr ường công ngh ệ: thể hiện sự thay đổi công ngh ệ đang tăng tốc,

những cơ hội đổi mới vô h ạn, ngân sách nghiên ứcu và phát triển lớn, sự tập trung
vào nh ững cải tiến nhỏ và khám pháớln, sự điều tiết quá trình thayđổi công ngh ệ.
1.2.2.2. Những yếu tố vi mô:
- Đối thủ cạnh tranh: là nh ững doanh nghiệp đã và đang hoạt động trong
ngành, có ảnh hưởng mạnh đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Đối thủ tiềm ẩn: là nh ững đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành,

đây là y ếu tố có th ể làm gi ảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ tiềm ẩn nhiều do
môi tr ường kinh doanh ngày nay thu ận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng ngành
nghề.
-

Nhà cung ứng: Là các đơn vị, tổ chức cung ứng vật tư, nguyên liệu đầu vào

cho doanh nghi ệp. Các nhà quản trị cần phải tìm nguồn cung ứng đầu vào ổn
định với giá thấp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên, ợli
nhuận cao.
-

Khách hàng: Là y ếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Nhu cầu của khách

hàng có ảnh hưởng quan trọng đến các hoạt động chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Việc tìm hiểu và đápứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu ốsng
còn cho m ỗi doanh nghiệp và h ệ thống quản trị.
-

Sản phẩm thay thế, các nhóm áp ựlc: là s ản phẩm được người tiêu dùng

chuyển sang dùng khi mà s ản phẩm họ đang dùng vượt quá khả năng chi trả của họ
hoặc có v ấn đề với sản phẩm đó. Sản phẩm thay thế làm ảnh hưởng đến tiềm năng
lợi nhuận của ngành, c ủa doanh nghiệp. Ngoài ra, còn c ần phải nhìn nhận ra những
nhóm áp lực nào đang có ảnh hưởng đến doanh nghiệp
1.2.2.3. Các yếu tố nội bộ:
-

Năng lực tài chính c ủa doanh nghiệp: Năng lực tài chính c ủa doanh nghiệp

được thể hiện ở quy mô v ốn, khả năng huy động và s ử dụng vốn có hi ệu
quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghi ệp. Trước hết, năng lực tài chính


-21-

gắn với vốn – là m ột yếu tố sản xuất cơ bản và là m ột đầu vào c ủa doanh nghiệp.
Do đó, s ử dụng vốn có hi ệu quả, quay vòng v ốn nhanh… có ý ngh ĩa rất lớn trong
việc làm gi ảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời, vốn còn là ti ền đề
đối với các yếu tố sản xuất khác.
-

Nguồn nhân l ực: Trong doanh nghiệp, lao động vừa là y ếu tố đầu vào v ừa

là l ực lượng trực tiếp sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa
và d ịch vụ. Lao động còn là l ực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ
thuật, hợp lý hóa quá trình s ản xuất và th ậm chí góp s ức vào nh ững phát kiến và
sáng chế… Do v ậy, trình độ của lực lượng lao động tácđộng rất lớn đến chất lượng

của sản phẩm/ dịch vụ, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi phí c ủa doanh nghiệp.
Đây là m ột yếu tố tácđộng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
-

Trình độ tiếp cận, ứng dụng công ngh ệ: thiết bị, công ngh ệ sản xuất là y ếu

tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công
ngh ệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng,
tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao ch ất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế
cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Công ngh ệ còn tác động đến tổ chức
sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, t ự động hóa c ủa doanh
nghiệp.
-

Năng lực nghiên ứcu và phát triển của doanh nghiệp: là y ếu tố tổng hợp

gồm nhiều yếu tố cấu thành nh ư nhân l ực nghiên ứcu, thiết bị, tài chính cho ho ạt
động nghiên ứcu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp.
Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan tr ọng trong cải tiến công nghệ,
nâng cao ch ất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao n ăng suất, hợp lý hóa s
ản xuất.
-

Năng lực Marketing của doanh nghiệp: Năng lực marketing của doanh

nghiệp là kh ả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P
(Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng marketing
tácđộng trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đápứng nhu cầu khách hàng, góp
ph ần làm t ăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao v ị thế của

-22-

doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân t ố rất quan trọng tácđộng tới năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
1.2.3. Xây d ựng và l ựa chọn chiến lược:
Nhiều doanh nghiệp hiện nay thông qua ph ương pháp so sánh ựtrc tiếp các yếu
tố về công ngh ệ, tài chính, nhân l ực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… để đánh giá
năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là ph ương pháp truyền
thống và ph ần nào ph ản ánhđược năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh
giáổngt quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà ch ỉ đánh
giáđược từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu
vận dụng các mô hình đánh giá cácếuytố môi tr ường nội bộ và đánh giá ứmc độ ảnh
hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, qua đó, giúp doanh nghiệp so sánh năng
lực cạnh tranh tổng thể của mình với cácđối thủ trong ngành là m ột giải pháp mang
tính khả thi cao. Sau đây, xin gi ới thiệu một số các mô hình:
1.2.3.1. Mô hình “N ăm áp ựlc” c ủa M. Porter:

Những người nhập ngành
Đe dọa của những
người nhập ngành

Những người
cung cấp

Sức đàm
phán ủca
nhà cung
cấp

Những nhà c ạnh
tranh trong ngành
Mật độ của các
nhà c ạnh tranh
Đe dọa của những
sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mô hình N ăm áp ựlc của M. Porter

[5]

Những người
mua


-23-

Michael Porter, vị giáo ưs nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của đại học
Harvard-Hoa Kỳ đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, trong đó n ăng lực cạnh tranh
chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thể hiện qua sơ đồ như trên.
1.2.3.1.1. Nguy cơ xâm nh ập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nh ập của những
nhà c ạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nh ập vào m ột ngành ph ụ thuộc vào các rào c
ản xâm nh ập. Theo M. Porter, có 6 ngu ồn rào c ản chính ngăn chặn sự xâm nhập là:
-

Lợi thế kinh tế theo quy mô

-

Sự khác biệt của sản phẩm

-

Chi phí chuyển đổi

-

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

-

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô nh ư: công ngh ệ sản

phẩm, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thu ận lợi, những thuận lợi của đối thủ
hiện tại có được do bước vào ngành tr ước,...
-

Tính chất của các rào cản xâm nh ập

1.2.3.1.2. Cácđối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Đây là m ột áp ựlc thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi ápựlc
cạnh tranh giữa các công ty ngày càng t ăng thì càng đe dọa về vị trí và s ự tồn tại của
các công ty.
Ngành có t ốc độ tăng trưởng chậm thì cạnh tranh trở nên ấrt gay gắt, trong khi
ngành có m ức độ cao thì việc cạnh tranh là không c ăng thẳng, công ty có nhi ều cơ
hội trong tăng trưởng để đápứng nhu cầu tăng lên ấrt nhanh.
1.2.3.1.3. Áp l ực từ các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là nh ững sản phẩm có cùng công n ăng như sản phẩm của
ngành. Ng ười ta sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khi giá ảc của sản phẩm
hiện tại trở nên quá cao.
Sự sẵn có c ủa các ảsn phẩm thay thế trên thị trường là m ối đe dọa trực tiếp đến
khả năng phát triển và n ăng lực cạnh tranh của các công ty. Vì vậy việc làm c ần