Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV điện lực ninh bình 6034
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (556.15 KB, 116 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
VŨ VĂN MINH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
VŨ VĂN MINH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHÂM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là nghiên cứu hoàn toàn độc lập của tôi, mọi số liệu
nghiên cứu và đề cập trong luận văn của tôi là tuyệt đối trung thực và có trích nguồn
cụ thể. Mọi kết quả nghiên cứu của tôi dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Đinh Văn Toàn
là hoàn toàn mới, chƣa đƣợc công bố bởi bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành công trình nghiên cứu đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Điện lực Ninh Bình, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy giáo
hƣớng dẫn TS. Đinh Văn Toàn vì thời gian và công sức quý báu mà thầy đã đành
cho tôi trong thời gian qua. Nếu không có sự hƣớng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình của
Thầy, tôi sẽ không thể hoàn thành nghiên cứu của mình.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban lãnh đạo và đội
ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình vì đã dành
thời gian tham gia phỏng vấn, trả lời giúp tôi các câu hỏi, cung cấp số liệu và đóng
góp nhiều ý kiến chuyên môn cũng nhƣ ý kiến thực tiễn để tôi hoàn thành đƣợc
luận văn này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới gia đình tôi, là những ngƣời
đã luôn cùng tôi trong suốt quá trình học tập tại trƣờng cũng nhƣ động viên tôi
hoàn thành nghiên cứu này.
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................. i
DANH MỤC VIẾT TẮT............................................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...............................4
1.1 Tình hình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành điện.............4
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực......................................................... 7
1.2.1 Nguồn nhân lực................................................................................................ 7
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực.................................................................................... 8
1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện.........................9
1.2.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực................................................................. 11
1.3 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện......12
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo............................................................................... 13
1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực............................................................ 18
1.3.3 Triển khai thực hiện........................................................................................ 23
1.3.4 Đánh giá đào tạo............................................................................................. 23
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến
đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
phân phối điện....................................................................................................... 25
1.4.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp phân phối điện........................... 25
1.4.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp phân phối điện...........................27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...........................29
2.1 Quy trình nghiên cứu...................................................................................... 29
2.1.1 Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu.......................................... 29
2.1.2 Quy trình nghiên cứu...................................................................................... 29
2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu....................................................................... 30
2.3 Phƣơng pháp xử lý, phân tích dữ liệu........................................................... 34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH................................................................... 35
3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình..............................35
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................... 35
3.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty........................................................... 39
3.2 Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của PCNB............................42
3.2.1 Xác định nhu cầu đàotạo................................................................................ 44
3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo...................................................................................... 48
3.2.3 Tổ chức thực hiện đào tạo.............................................................................. 54
3.2.4 Đánh giá đào tạo............................................................................................. 58
3.3 Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại công tyTNHH MTV Điện
lực Ninh Bình......................................................................................................... 60
3.3.1 Kết quả đạt đƣợc............................................................................................ 60
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân................................................................................ 61
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC NINH BÌNH................................................. 63
4.1 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty giai đoạn 2016 - 2020......................63
4.2 Phƣơng hƣớng, mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của PCNB....................64
4.2.1 Chiến lƣợc phát triển..................................................................................... 64
4.2.2 Mục tiêu đào tạo............................................................................................. 65
4.2.3 Phƣơng hƣớng đào tạo tổng quát................................................................... 66
4.3 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực của PCNB
67
4.3.1 Sớm hoàn thiện đề án vị trí việc làm và xây dựng chuẩn chức danh từng vị trí
công tác................................................................................................................... 67
4.3.2 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo................................................ 68
4.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo cho từng lĩnh vực và nhóm đối tƣợng cụ thể.......71
4.3.4 Đẩy mạnh việc thực hiện đánh giá đào tạo: đánh giá trong các khóa học, đánh
giá sau khóa học...................................................................................................... 72
4.3.5 Kiện toàn bộ phận phụ trách đào tạo nguồn nhân lực..................................... 74
4.4 Kiến nghị.......................................................................................................... 76
4.4.1 Kiến nghị với Tổng công ty điện lực miền Bắc và EVN..............................76
4.4.2 Kiến nghị với Nhà nƣớc................................................................................. 77
KẾT LUẬN............................................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 79
PHỤ LỤC
STT
Ký hiệu
1
ATVSLĐ
2
CBCNV
3
CĐ
4
CNTT
5
CSH
6
ĐH
7
ĐHQGHN
8
EVN
9
KDĐN
10
KHVT
11
HĐ
12
KTGSMBĐ
13
NC
14
NNL
15
PCNB
16
PGĐ
17
QL 1A
18
QL
19
QTQP
20
SXKD
21
TCNS
22
TCKT
23
TNHH MTV
24
TP
25
Tr.đ
26
TT
27
TVXD
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
iii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nƣớc phải hoạt động hiệu quả hơn. Trong tiến trình thực hiện
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc, ngành điện có ý nghĩa chiến lƣợc quan
trọng, phải đi trƣớc một bƣớc, là động lực của nền kinh tế. Ngành điện có vai trò
quan trọng trong mục tiêu đƣa Việt Nam sớm thoát khỏi tình trạng của một nƣớc
đang phát triển và đến năm 2020 trở thành một nƣớc công nghiệp. Sản phẩm của
ngành điện còn đƣợc coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Ngành điện đang
từng bƣớc đổi mới để hƣớng đến một thị trƣờng điện lực cạnh tranh.Ngày
8/11/2013 Thủ tƣớng Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg
về Quy định lộ trình, các điều kiện và cơ cấu ngành điện để hình thành và phát triển
các cấp độ thị trƣờng điện lực tại Việt Nam, theo đó thị trƣờng điện lực đƣợc hình
thành và phát triển theo 3 cấp độ: Cấp độ 1 (phát điện cạnh tranh) đƣợc thực hiện từ
năm 2014. Cấp độ 2 (bán buôn cạnh tranh) đƣợc thực hiện từ năm 2017. Cấp độ 3
(bán lẻ cạnh tranh) đƣợc thực hiện từ năm 2020.
Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình là một doanh nghiệp Nhà nƣớc
hoạt động trong lĩnh vực phân phối điện trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền
Bắc, có lịch sử 23 năm hình thành và phát triển đang đứng trƣớc những thay đổi lớn
về chính sách vĩ mô mà mục tiêu nhằm xóa bỏ độc quyền đã tồn tại lâu dài do lịch
sử để lại. Để kịp thời đáp ứng những thay đổi trên trong các yếu tố quyết định, yếu
tố con ngƣời vô cùng quan trọng, vấn đề đặt ra là cần phải thay đổi tƣ duy, cách
làm đã cũ kỹ và lạc hậu do chính con ngƣời tạo nên.
Nguồn nhân lực hiện tại của Công ty tuy có kinh nghiệm thực tiễn nhƣng tồn
tại những hạn chế nhất định nhƣ: việc xác định nhu cầu đào tạo cảm tính, chủ quan
của ngƣời quản lý, chƣa dựa trên việc phân tích công việc, phân tích nhân viên; các
bản kế hoạch đào tạo khá sơ sài, thiếu các nội dung quan trọng; PCNB dƣờng nhƣ
chƣa thực hiện đánh giá,…
1
Xuất phát từ những đòi hỏi nói trên, việc nghiên cứu tình hình đào tạo nguồn
nhân lực để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện
năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH MTV Điện
lực Ninh Bình trở nên cấp thiết. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài "Đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình" làm đề tài nghiên cứu
cho Luận văn.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu thực trạng từ đó đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện lực
Ninh Bình.
Để đạt đƣợc mục đích trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:
-
Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp phân phối điện.
-
Đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện
lực Ninh Bình.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty
TNHH MTV Điện lực Ninh Bình từ 2016 đến năm 2020.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu nhƣ nói trên, tác giả phải trả lời đƣợc
các câu hỏi nghiên cứu sau đây:
-
Hệ thống cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực là gì?
- Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Điện lực
Ninh Bình ra sao?
- Biện pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình từ 2016 đến năm 2020?
4.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tƣợng đƣợc nghiên cứu trong luận văn là hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện.
2
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: Đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH
MTV
Điện lực Ninh Bình.
-
Về không gian: Tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình
-
Về thời gian:
+
Đối với các nguồn dữ liệu thứ cấp: tác giả thu thập trong khoảng thời gian
từ năm
2013 tới năm 2015;
+
Đối với các nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả thu thập trong khoảng thời gian
quý 1,
2, và 3 năm 2016;
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn
đƣợc cấu trúc trong 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân
lực Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện
lực Ninh Bình
Chƣơng 4.Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Điện lực Ninh Bình.
3
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tình hình nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong ngành điện
Ở
Việt Nam và nhiều nƣớc trên thế giới, việc nghiên cứu về đào tạo nguồn
nhân lực đã đƣợc tiến hành bởi rất nhiều các tác giả nổi tiếng trong nhiều bối cảnh
và tổ chức hoặc công ty khác nhau. Ở phần này, tác giả sẽ đề cập đến một số nghiên
cứu đƣợc thực hiện trong nƣớc cụ thể nhƣ sau:
Tác giả Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), khi nghiên cứu về “Phát triển nguồn
ngân lực tại công ty điện lực Quảng Nam”, đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng đã
tập trung giải quyết đƣợc ba mục đích chính, đó là hệ thống hoá những lý luận cơ
bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đề xuất
các nội dung phát triển nguồn nhân lực; thứ hai là phân tích thực trạng nguồn nhân
lực của công ty Điện lực Quảng Nam, xác định những kết quả đạt đƣợc bên cạnh
những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân; thứ ba là đề xuất các giải pháp nhằm phát
triển nguồn nhân lực của công ty Điện lực Quảng Nam trong thời gian tới. Nghiên
cứu chú trọng vào nội dung phát triển nguồn nhân lực gồm đánh giá nguồn nhân lực
hiện có, hoạch định phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là các chính sách phát
triển nguồn nhân lực.
Tác giả Nguyễn Đăng Thắng (2013), Nghiên cứu về “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội”, Học viện công nghệ
bƣu chính viễn thông đã chỉ ra đƣợc các nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp gồm: xác định kế hoạch đào tạo, lựa chọn ngƣời đƣợc đào
tạo, xác định chƣơng trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo, xác định kinh phí
đào tạo, lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo và đánh giá đào tạo. Tác giả cũng chỉ ra đƣợc
một số hạn chế nhất định về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng
công ty Điện lực thành phố Hà Nội nhƣ: việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo thƣờng
chƣa đƣợc chính xác; việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chƣa chủ động và
có chiến lƣợc lâu dài; loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo
4
trong và ngoài nƣớc chƣa đƣợc quan tâm đúng mức; chƣa có kế hoạch sử dụng
hợp lý và hiệu quả số cán bộ công nhân viên đƣợc cử đi đào; chƣa có hệ thống
hoàn chỉnh để đánh giá tình hình thực hiện công việc việc của ngƣời đƣợc cử đi
đào tạo và cuối cùng là tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm của công ty còn
thấp. Từ đó, một số đề xuất tác giả đã đƣa ra nhƣ: hoàn thiện công tác lập kế hoạch
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công
tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội
ngũ cán bộ quản lý, thực hiện phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là đảm bảo sự
đồng bộ trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
Tác giả Hồ Quốc Phƣơng (2011), nghiên cứu về “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Điện lực Đà nẵng”, đã nêu rõ cơ sở lý luận về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, trong đó nội dung đào tạo đề cập tới các yếu tố: xác định
mục tiêu đào tạo, xác định nội dung kiến thức, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, kinh
phí và chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo và cuối cùng là đánh giá đào tạo.
Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty còn mờ nhạt, mục tiêu đào tạo hàng năm chƣa gắn liền với định hƣớng phát
triển nguồn nhân lực của công ty, việc phát triển nguồn nhân lực của công ty có dựa
trên cơ sở đào tạo nhƣng vẫn còn thụ động, việc nâng cao năng lực cho nguồn lao
động chủ yếu chỉ để bù đắp những thiếu hụt trƣớc mắt mà chƣa chú trọng đến việc
chuẩn bị năng lực cần thiết cho tƣơng lai.
Tác giả Vũ Hạnh Nguyên (2014) về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty điện lực Cầu Giấy, Công ty cũng áp dụng quy trình đào
tạo 4 bƣớc cho cán bộ nhân viên. Căn cứ vào số lƣợng cán bộ nhân viên thuộc diện
bồi huấn nâng bậc trong năm. Từ đó, xác định số công nhân đƣợc tham gia bồi huấn
và kiểm tra nâng bậc, lập nên danh sách để trình giám đốc duyệt. Về kế hoạch thực
hiện, công ty cũng đề ra các kế hoạch để đào tạo cho cán bộ nhân viên nhƣ lập các
tiểu ban bồi huấn nâng bậc, xác định thời gian tổ chức, xây dựng đề cƣơng và giáo
trình giảng dạy, tổ chức kiểm tra lý thuyết, kiểm tra tay nghề.
5
Tiếp đến, căn cứ vào danh sách đề nghị nâng bậc của các bộ phận phòng tổ
chức tập hợp, kiểm tra thỏa mãn các tiêu chuẩn điều kiện nâng bậc và trình giám
đốc công ty để đƣa ra quyết định các công nhân đủ điều kiện nâng bậc năm cho
nhân viên. Các đơn vị đƣợc giao nhiệm vụ tổ chức, bồi huấn, kèm cặp nâng bậc
lƣơng cho công nhân, tổ chức xây dựng chƣơng trình, nội dung giảng dạy lý thuyết.
Đối với các nghề quản lý, sửa chữa đƣờng dây và trạm, công nhân kinh doanh,
công nhân đo lƣờng, công ty phối hợp với các trƣờng đào tạo nghề điện, trƣờng
cao đẳng điện lực và các giáo viên kiêm nhiệm của công ty bồi huấn lý thuyết, tay
nghề, hƣớng dẫn chuyên đề cho công nhân thuộc diện nâng bậc. Sau đó, để đánh
giá hiệu quả đào tạo, công ty cũng thực hiện đánh giá bằng các bài kiểm tra lý
thuyết, thực hành tay nghề. Nhìn chung, chính sách đào tạo của công ty khá tốt và
đạt đƣợc một số kết quả nhƣ công ty luôn duy trì đƣợc một đội ngũ lao động có
chất lƣợng cao về chuyên môn và nghiệp vụ. Sau khi đào tạo, năng suất lao động
tăng lên đáng kể, tinh thần ngƣời lao động cũng tăng lên do họ thấy mình có điều
kiện để phát triển và nâng cao thu nhập.
Tác giả Nguyễn Ngọc Đính (2014) nghiên cứu về hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 đã nhận thức đƣợc vai trò của các
hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo đã tổ chức hoạt động đào
tạo với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau từ đào tạo công nhân đến Thạc sỹ. Các kế
hoạch đào tạo đƣợc xây dựng theo tiêu chuẩn chất lƣợng ISO 9001 – 2000 đảm bảo
nguồn nhân lực luôn ổn định và có chất lƣợng cao. Các mục tiêu đào tạo đƣợc đa dạng
hóa bao gồm: các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo nhân công kỹ thuật,
đào tạo chính trị và tiếng anh. Ngoài ra, công ty cũng thƣờng xuyên cử cán bộ ra nƣớc
ngoài tham gia học tập để nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức, rút ngắn khoảng cách
với nƣớc bạn. Chính sách đào tạo của công ty hầu hết đáp ứng đƣợc nhu cầu nâng cao
trình độ chuyên môn của ngƣời lao động, chú trọng đến đảm bảo cân đối công tác đào
tạo giữa các kỹ sƣ, cử nhân và đội ngũ công nhân. Công ty đã đào tạo đƣợc một lƣợng
lớn cử nhân, kỹ sƣ, thạc sỹ, trong đó
6
có 2 tiến sỹ. Đội ngũ công nhân ngày càng đƣợc bổ sung vào lực lƣợng lao động
của công ty.
Qua phân tích các nghiên cứu của những tác giả nêu trên, có thể thấy rằng
các nghiên cứu đều có cùng nội dung và bối cảnh tƣơng tự với công ty TNHH MTV
Điện lực Ninh Bình. Đa số, các công ty đều triển khai chƣơng trình đào tạo theo các
bƣớc cụ thể, quy trình 4 bƣớc: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ
chức thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo. Tuy nhiên, cả 5 luận văn này chƣa đi
sâu làm rõ bƣớc xác định nhu cầu đào tạo, bƣớc rất quan trọng của đào tạo nhân lực
trong tổ chức. Vì vậy, trong luận văn này, tác giả sẽ đi sâu và tập trung phân tích
bƣớc quan trọng này.
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Nguồn nhân lực
Theo giáo trình nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Lao động - Xã hội do
thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” (Nguyễn Tiệp,
2005, trang 7). Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội.
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân
thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định
tại một thời điểm nhất định” (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008, trang 12).
Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế.
Tuy nhiên đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Theo sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp
là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của
doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” (Bùi Văn Nhơn, 2006, trang 72).
Theo giáo trình Quản trị nhân lực trƣờng đại học kinh tế quốc dân thì khái
niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Nguyễn Vân
7
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 8). Khái niệm này chƣa nêu rõ sức mạnh
tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ đƣợc động viên, phối hợp tốt
với nhau. Vì vậy, trong luận văn này khái niệm nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau:
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau được phân
bổ theo từng vị trí công việc ở từng bộ phận, họ có thể tạo thành một sức mạnh
hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp nếu được động viên, khuyến khích phù
hợp.
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
Năng lực thể hiện khả năng thực hiện của một lao động cụ thể. Năng lực
đƣợc cấu thành bởi ba yếu tố chính, đó là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi
mà lao động cần có để đáp ứng yêu cầu công việc. Đây là những yếu tố giúp một cá
nhân làm việc hiệu quả hơn so với những ngƣời khác.
Do đó, trong thực tiễn của các doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực là các
hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức thông qua việc cải
thiện hành vi, thái độ, khả năng của nhân viên để nâng cao hiệu quả công việc. Đào
tạo nguồn nhân lực về bản chất đƣợc hiểu là một loạt hoạt động có tổ chức đƣợc
điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ và
thái độ của ngƣời lao động đối với công việc của họ. Công tác đào tạo nguồn nhân
lực đƣợc phản ánh qua 3 hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển. Theo đó, đào
tạo nguồn nhân lực là bƣớc quan trọng đầu tiên trong hoạt động 3 bƣớc. Đây là quá
trinh học tập nhằm giúp ngƣời lao động có thể thực hiện đƣợc chức năng, nhiệm vụ
có hiệu quả trong công tác của họ. Việc đào tạo nguồn nhân lực gồm một số loại
hình đào tạo nhƣ:
+
Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết để trang bị cho ngƣời
lao động có những kiến thức, kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một nghề cụ
thể trong doanh nghiệp và xã hội.
+
Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chƣơng trình đào tạo phù hợp để tiếp thu ứng
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ khoa học mới và điều hành sản
xuất kinh doanh, … theo yêu cầu của một lĩnh vực hoặc một chuyên ngành cụ thể.
8
+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện mọt chƣơng trình đào tạo phù hợp cho
các đối tƣợng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dây
chuyền công nghệ mới trên cơ sở đƣợc đào tạo cơ bản về các chuyên ngành đó.
+
Đào tạo nâng cao là quá trình thực hiện chƣơng trình đào tạo nhằm
nâng
cao trình độ chuyên môn cho các đối tƣợng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã
đƣợc đào tạo.
Có thể thấy rằng việc đào tạo nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết và quan
trọng với bất kỳ doanh nghiệp nào. Việc đào tạo sẽ giúp ngƣời lao động hiểu rõ hơn
về công việc, nắm vững hơn về nghiệp vụ, thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách
tự giác và tốt hơn cũng nhƣ thích ứng nhanh hơn với công việc trong tƣơng lai.
Nhờ đó, việc đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa
nguồn nhân lực vốn có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
Nguồn nhân lực trong tổ chức điện lực gồm hai lực lƣợng chính, trong đó lao
động hệ kiến thức chuyên sâu làm việc ở vị trí nhân lực gián tiếp và quản lý (các vị
trí nhƣ lãnh đạo công ty, lãnh đạo các phòng ban, xí nghiệp, điện lực, các chuyên
viên thuộc các phòng ban nghiệp vụ..). L ao động kỹ thuật hệ thực hành thuộc lực
lƣợng lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh điện ở các vị trí nhƣ công nhân các tổ,
đội thuộc các Điện lực, các phân xƣởng. Trong điều kiện tăng cƣờng cạnh tranh và
đẩy mạnh tái cơ cấu ngành điện nhƣ hiện nay thì đội ngũ nguồn nhân lực này phải
đƣợc thƣờng xuyên nâng cao năng lực làm việc thông qua việc bổ sung, cập nhật
và nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng nhƣ các phẩm chất cần thiết khác ở mỗi vị trí.
Lực lượng nhân lực gián tiếp cần đạt các yêu cầu về trình độ chuyên môn kỹ
thuật và đáp ứng đƣợc các yêu cầu về năng lực làm việc ở từng vị trí công tác. Riêng
lãnh đạo các đơn vị trực tiếp vận hành ở cấp trực tiếp: phân xƣởng, tổ, đội, ngoài năng
lực quản lý cần có năng lực chỉ huy, giám sát về kỹ thuật vận hành thiết bị điện.
Nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất kinh doanh điện khác biệt cơ bản
so với các ngành nghề khác là cần những năng lực cụ thể ở từng vị trí công tác trong
vận hành, bảo dƣỡng và sửa chữa các thiết bị cụ thể trong hệ thống điện. Năng
9
lực và những phẩm chất cần thiết khác đƣợc quy định tƣơng ứng với trách nhiệm,
quyền hạn của mỗi vị trí. Theo tác giả Nguyễn Đăng Thắng (2013), yêu cầu đối với
các vị trí công tác chủ yếu trong vận hành hệ thống điện ở một doanh nghiệp phân
phối điện tiêu biểu (hoạt động ở cả 2 khâu phân phối điện và kinh doanh điện) với
trình độ công nghệ và tổ chức sản xuất kinh doanh điện hiện nay đƣợc thể hiện ở
các nhóm nội dung chủ yếu:
-
Về năng lực gồm các yêu cầu hiểu biết và kiến thức cơ bản về chuyên môn
kỹ thuật và kỹ năng chuyên sâu từng lĩnh vực vận hành đối với từng loại thiết bị
chính hoặc công trình điện, khả năng sử dụng ngoại ngữ và công nghệ thông tin…
-
Các phẩm chất khác gồm ý thức kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, những
yêu cầu riêng liên quan đến thực hiện nhiệm vụ. Ví dụ: ở vị trí vận hành và sửa
chữa đƣờng dây trong phân phối điện cần yêu cầu cao về thể lực và kỹ năng
thao tác và làm việc trên cao, các kiến thức về kỹ năng an toàn điện...
Phân phối điện năng là ngành đặc thù, sản phẩm điện năng cũng là một sản
phẩm đặc thù. Quá trình sản xuất và tiêu thụ điện năng xảy ra một cách đồng thời,
sản xuất ra bao nhiêu tiêu thụ hết bấy nhiêu, không có tồn kho và cũng không thể dự
trữ đƣợc. Do vậy việc bố trí tổ chức lực lƣợng lao động trong ngành điện thƣờng
đƣợc thực hiện theo ngành dọc, quá trình sản xuất phân phối điện năng mang tính
chất mệnh lệnh từ trên xuống, quá trình thực hiện công việc tuân thủ chặt chẽ theo
các quy trình (Quy trình thao tác, quy trình an toàn, quy trình cấp điện...). Một thao
tác sai, một mệnh lệnh sai, một sự cẩu thả cũng có thể dẫn đến những hậu quả vô
cùng to lớn không những đối với phạm vi doanh nghiệp mà còn vƣợt ra bên ngoài
doanh nghiệp gây ảnh hƣởng rất lớn đến toàn xã hội. Để thực hiện đƣợc các công
việc này, đòi hỏi ngoài kiến thức, kỹ năng chuyên môn, ngƣời lao động còn cần
phải có ý thức kỷ luật lao động nghiêm ngặt.
Nhƣ vậy bản chất của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
ngoài các điểm chung so với các ngành nghề khác là kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực
hiện công việc thì một đặc điểm đặc biệt yêu cầu cao ở ngƣời lao động đó chính là ý thức
và thái độ chấp hành kỷ luật lao động của các nhân viên kỹ thuật vận hành.
10
Đặc thù của nhân viên kỹ thuật đó là cần nắm đƣợc các quy trình vận hành,
sản xuất của các loại máy móc, thiết bị cũng nhƣ cập nhật kịp thời những đổi mới
trong công nghệ cũng nhƣ kỹ thuật mới. Việc áp dụng các trang bị công nghệ, kỹ
thuật mới vào quá trình sản xuất giúp lao động thủ công có thể thay thế bằng lao
động máy móc. Do đó, nhân viên kỹ thuật cần có khả năng điều khiển và sử dụng
tối đa công suất, máy móc, thiết bị để đƣa ra các cải tiến kỹ thuật, nâng cao các
thông số kỹ thuật của máy móc. Nhân viên kỹ thuật cần phải đào tạo diện rộng, có
thể thực hiện đƣợc nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất. Trong quá
trình lao động nhân viên đã tích luỹ đƣợc những thói quen và kinh nghiệm sản xuất
nhƣng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lƣợng ít; chỉ có thực hiện đào
tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lƣợng đông nhân viên kỹ
thuật cần thiết cho quá trình sản xuất. Ðào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêu
cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.
1.2.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực là nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân
lực, giúp cho ngƣời lao động có cái nhìn thấu đáo về công việc họ đang thực hiện,
trách nhiệm trong công việc cũng nhƣ chủ động, tự giác, nâng cao năng lực và thích
nghi với công việc trong tƣơng lai. Xét về vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân
lực, tác giả đề cập đến hai yếu tố, gồm tác động với tổ chức hoặc công ty và hai là
tác động với cá nhân nhân viên.
Đối với công ty, việc đào tạo nguồn nhân lực là một hình thức giúp nâng cao
năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao vị thế cạnh tranh, dễ
dàng tiếp nhận các ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin
trong thời kỳ đổi mới. Việc đào tạo giúp công ty giảm bớt đƣợc nhân sự giám sát vì
lúc này các nhân sự mới đƣợc đào tạo sẽ có thêm kỹ năng và khả năng tự quản lý,
tự giám sát. Với đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo kỹ lƣỡng, tổ chức hay công ty sẽ
ổn định và năng động hơn rất nhiều.
Với các cá nhân người lao động, việc đào tạo thứ nhất giúp nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ cũng nhƣ kỹ năng của ngƣời lao động, thứ hai giúp cho
11
ngƣời lao động càng ngày càng thêm gắn bó với công ty và với tổ chức. Việc đào
tạo góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động, giúp cho họ có cái
nhìn và tuy duy mới trong công việc của mình. Thông qua đó, ngƣời lao động sẽ
càng ngày càng có thêm nhiều tính sáng tạo và đổi mới hơn trong công việc. Việc
đào tạo cũng góp phần tạo động lực cho ngƣời lao động, khiến họ có mong muốn
đóng góp và làm việc lâu dài cho công ty. Trên hết, việc đào tạo sẽ góp phần giúp
ngƣời lao động thích ứng với công việc hiện tại cũng nhƣ công việc tƣơng lai.
1.3 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
Đào tạo nguồn nhân lực bản chất là các hoạt động nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực. Muốn năng cao nguồn nhân lực yêu cầu các tổ chức phải chú trọng
nâng cao năng lực bởi năng lực quyết định chất lƣợng nguồn nhân lực đào tạo theo
từng nhu cầu cụ thể của đối tƣợng đƣợc đào tạo. Qua tình hình nghiên cứu ở trên,
có thể thấy rằng hoạt động đào tạo gồm những nội dung cơ bản đƣợc thể hiện rõ
trong hình 1.1 dƣới đây:
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Tổ chức thực hiện đào tạo
Đánh giá đào tạo
Hình 1.1 Hình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối điện
Nguồn: Tác giả tổng hợp
12
