Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học sao đỏ giai đoạn 2015 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o-----------

NGÔ ĐẠI PHÖC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG
ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - Năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o-----------

NGÔ ĐẠI PHÖC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG
ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị công nghệ & Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÕA

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào.
Học viên

Ngô Đại Phúc


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô đã giảng dạy
trong chương trình Cao học Quản trị công nghệ & Phát triển doanh nghiệp những
người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích làm cơ sở cho tôi thực hiện tốt
luận văn này; tôi xin chân thành cảm ơn tới hội đánh giá kết quả sơ bộ luận văn, hội
đồng tư vấn đã có những giúp đỡ, đóng góp quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đinh Việt Hòa đã tận tình hướng dẫn cho tôi
trong thời gian thực hiện luận văn, những gì Thầy đã hướng dẫn, chỉ bảo đã cho tôi
nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các cán bộ, nhân viên trường Đại học
Sao Đỏ nơi tôi đang công tác đã tận tình giúp đỡ trong việc tham gia trả lời bảng
khảo sát cũng như góp ý về những thiếu sót trong bảng khảo sát.

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên
luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các
anh chị học viên.
Hải Dương, tháng 12 năm
2014
Học viên

Ngô Đại Phúc


MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................... i
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU..........................................................................iii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU.................................................. 4
1.1. Các khái lƣợc về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.....................................4
1.1.1. Chiến lược................................................................................................ 4
1.1.2. Phân loại chiến lược................................................................................. 6
1.1.3. Hoạch định chiến lược.............................................................................. 7
1.1.4. Quản trị chiến lược................................................................................ 10
1.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc................................................ 15
1.2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế . 15

1.3. Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lƣợc GD&ĐT .. 22

TÓM TẮT CHƢƠNG 1....................................................................................... 26

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................... 27
2.1. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo......................................................... 27
2.1.1. Khái quát................................................................................................ 27
2.1.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (Ma trận
EFE – External factors Evironment)....................................................................... 29
2.1.3. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma
trận IFE – In factors Evironment)........................................................................... 30
2.2. Các phƣơng pháp đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc.................................... 31
2.2.1. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành ý tưởng chiến lược.....................31
2.2.2. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành mục tiêu tiêu chiến lược.............35
2.2.3. Nhóm phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh.............................39
TÓM TẮT CHƢƠNG 2....................................................................................... 42
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH

CHIẾN LƢỢC TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ................................................ 43
3.1. Khái quát về Trƣờng Đại học Sao Đỏ........................................................... 43
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Nhà trường...................................... 43


3.1.2. Nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của trường .................................................
3.2. Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lƣợc Trƣờng Đại học
Sao Đỏ .......................................................................................................................
3.2.1. Tầm nhìn - sứ mạng và định hướng phát triển .........................................
3.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô .....................................................................
3.2.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành ..................................................
3.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động tới Đại Học Sao Đỏ (Ma
trận EFE)...................................................................................................................
3.2.5. Phân tích các nhân tố bên trong ..............................................................
3.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) Trường Đại học Sao Đỏ.....

3.2.7. Thiết lập và phân tích ma trận SWOT ......................................................
3.2.8. Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) ......
3.2.9.Ma trận Mc Kinsey (GE) ...........................................................................
3.2.10. Ma trận BCG ..........................................................................................
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................
CHƢƠNG 4: CÁC ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI
HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 .............................................................
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc Trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn
2015 - 2020 ...............................................................................................................
4.1.1. Phương hướng Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020 ............
4.1.2. Mục tiêu Trường Đại học Sao Đỏ đến năm 2015 ....................................
4.2. Đề xuất các chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn
2015 - 2020 ...............................................................................................................
4.2.1. Đề xuất các chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ ....................
4.2.2. Mục tiêu ngắn hạn và các chiến lược chức năng .....................................
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 ........................................................................................
KẾT LUẬN ............................................................................................................
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................
PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................
PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................
PHỤ LỤC 3 ............................................................................................................


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5

6
7

i


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

NỘI DUNG
1

Hình 1.1. Các quá trình chiến lược

2

Hình 1.2. Quy trình tám bước xây dựng chiến l

3

Hình 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược theo b

4

Hình 1.4. Quản trị chiến lược năm bước

5

Hình 1.5. Mô hình quản trị chiến lược tổng quá

6

Hình 1.6. Môi trường cạnh tranh ngành

7

Hình 1.7. Biểu đổ quy mô đào tạo qua các năm

8

Hình 2.1. Ma trận SPACE

9

Hình 2.2. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị

10

Hình 2.3. Lưới hoạch định chiến lược kinh doa

11

Hình 3.1. Hệ thống đào tạo của trường Đại học

12

Hình 3.2. Ma trận SPACE trường Đại học Sao

13

Hình 3.3. Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh

14

Hình 3.4. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị
lược trường Đại học Sao Đỏ


ii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
NỘI DUNG

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Bảng 2.1. Bảng tổng hợp tác động của các nhân

Bảng 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trư

Bảng 2.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên tro

Bảng 2.4. Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm m
Bảng 2.5. Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức
Bảng 2.6. Bảng đánh giá FS, CA, ES, IS

Bảng 2.7. Các chiến lược lựa chọn từ ma trận
Bảng 2.8.Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.9. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Bảng 2.10. Chiến lược cạnh tranh và các yếu

Bảng 3.1. Ngành nghề đào tạo trường Đại họ
Bảng 3.2. Thống kê số HSSV đăng ký dự thi

12

13
14
15
16

trúng tuyển và nhập học trong 3 năm gần đây

Bảng 3.3. Đầu tư trực tiếp nước ngoài được c
Bảng 3.4. Cơ cấu chi ngân sách nhà nước

Bảng 3.5. Tốc độ tăng trưởng GDP và cơ cấu

Bảng 3.6. GDP bình quân đầu người, tỷ lệ chi t

Bảng 3.7. Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2008 – 20

17

Bảng 3.8. Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên các tỉnh
19

trường Đại học Sao Đỏ

Bảng 3.9. Số lượng học sinh phổ thông tính đế
20

đồng bằng Sông Hồng và trung du miền núi p

Bảng 3.10. Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên bỏ học
21

Đỏ giai đoạn 2010– 2014

iii


NỘI DUNG

STT
22

Bảng 3.11. Ma trận hình ảnh cạnh tranh trườn

Bảng 3.12. Tổng hợp ma trận đánh giá các yế
22

Trường Đại Học Sao Đỏ

Bảng 3.13. Tổng hợp công tác tuyển sinh của
23

Đỏ từ năm 2004 – 2010

Bảng 3.14. Số lượng Học sinh – Sinh viên cá
24

25
26
27

Trường Đại học Sao Đỏ
Bảng 3.15. Kết quả đào tạo từ năm học 2010

Bảng 3.16. Bảng quy định về NCKH của trườ

Bảng 3.17. Kết quả hoạt động nghiên cứu Kh

Bảng 3.18. Số lượng và trình độ đội ngũ Giản
28

29
30

31
32

trường Đại học Sao Đỏ

Bảng 3.19. Tổng hợp nguồn thu của trường Đạ
Bảng 3.20. Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ

Bảng 4.1 Các mục tiêu trường Đại học Sao Đ

Bảng 4.2 Các mục tiêu trường Đại học Sao Đ


iv


MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Ngày nay loài người tiến bộ đang khao khát hướng tới một mục tiêu phát
triển kinh tế - xã hội nhằm nâng cao đáng kể chất lượng sống cho con người trong
sự kết hợp hài hoà giữa điều kiện vật chất và điều kiện tinh thần, giữa mức sống cao
và nếp sống đẹp, vừa an toàn, vừa bền vững cho tất cả mọi người, cho thế hệ ngày
nay và muôn đời con cháu mai sau. Nói theo cách của Việt Nam: Thực hiện “dân
giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”.
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ cấu
kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các doanh
nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất –
kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị trường. Bên cạnh
đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin
được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực đảm bảo về

số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế:
Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo không
hợp lý.

-

Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ

đào tạo mới.
-

Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.

Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị lạc hậu

dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng lao
động.

1


-

Quản lý nhà nước trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh

bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lượng trong đào tạo chưa
cao. Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo
đặc biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hướng đi
đúng đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc
hoạch định chiến lược phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu
“Hoạch định chiến lược phát triển Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020”.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến
lược, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triển
của nhà trường, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với
nhà trường, để từ đó đề ra hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ
giai đoạn 2015 - 2020.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu đề tài
-

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển

trường Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020.
-

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, Phân tích, đánh giá

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và phương pháp hoạch dựng
chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020, để từ đó lựa
chọn chiến lược thích hợp nhất cho sự phát triển Đại Học Sao Đỏ.
4.
-

Dự kiến đóng góp của đề tài

Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị

chiến lược.
-

Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trường, và phân tích các căn cứ

hình thành chiến lược.
Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ đến năm
2020.

2


5.

Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn gồm có 4 chương như sau :
Chương 1. Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lược trường
Đại học Sao Đỏ
Chương 4. Các đề xuất chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ
giai đoạn 2015 – 2020

3


CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái lƣợc về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân
đội, bầy, đoàn) và “agos” ( lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên
trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái
gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường người
ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế
hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.

Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận
nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Cũng có thể
hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương
lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng
chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của
toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và
chương trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ
vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Mintzberg đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như ở hình 1.1. Trong thực tế
chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

4

Chiến lược
dự định

Hình 1.1. Các quá trình chiến lƣợc
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp) Dù tiếp cận
theo cách nào thì bản chất của chiến lược của kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả
năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách
cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch
hoá chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng cơ bản của
chiến lược là động và tấn công. Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng
công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh
để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể
xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu
mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết
định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lược đều được tồn tại ở các cấp độ:
Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng:

+

Chiến lược cấp công ty: ở cấp chiến lược này nó xác định các mục tiêu bao

trùm, các định hướng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực

khác nhau.
+

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng loại

sản phẩm), các chiến lược được xây dựng nhằm xác định hướng kinh doanh cho một


5


sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến
định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v..

+

Chiến lược tác nghiệp (các chiến lược chức năng) - liên quan tới việc từng

bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy,
chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
người v.v…
1.1.2. Phân loại chiến lược.
1.1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược thành hai cấp:
-

Chiến lược tổng quát: là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian

dài và thường tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả
cáo nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm
soát, tỷ trọng hàng hóa dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh,
liên kết, uy tín đối với khách hàng, đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé
tránh hạn chế rủi ro).
-

Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với các tổ

chức đào tạo thường là chiến lược mở rộng ngành, chiến lược nâng cao chất lượng
đào tại theo ngành, chiến lược phát triển, nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ
sở vật chất…
1.1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược được chia thành 4 loại:
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.

6


+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,
từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả
hoạt động cao nhất.
+ Chiến lược sáng tạo tấn công

Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tư tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong các chiến lược phát triển.
+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải
các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự
phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1 Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến lược xác định.
Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một
thời kì xác định nào đó.
1.1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước:
Bước 1, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là
phân tích và dự báo về thị trường. ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố
môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì
chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Bước 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Các
thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung

7


đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong
thời kì chiến lược.

Bước 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Tuy
nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống
Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tài chính của doanh nghiệp,…
Bước 4, tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong
doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là
so với các đối thủ cạnh tranh.
Bước 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến…của lãnh đạo doanh
nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh
giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh
nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.

Các
quan
điểm

mong
muốn,
kì
vọng
của
lãnh
đạo


Hình 1.2. Quy trình tám bƣớc xây dựng chiến lƣợc
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

8


Bước 6, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành
một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người
làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước 7, quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định
lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược
là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong
nhiều phương án xây dựng.
Bước 8, chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công
việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương
trình, phương án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lược.
Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:
Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở hình 1.3, quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử
dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…
Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình,...phục vụ xây dựng chiến lược

Ma trận đánh giá yếu tố
bên ngoài (EFE)
Giai đoạn 2. Phân tích xác định kết hợp
Ma trận cơ hội,
nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu
(SWOT)

Giai đoạn 3. Xây dựng đánh giá chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có khẳ năng định lượng (QSPM)
Hình 1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc theo ba giai đoạn
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)

9


Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, ...
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp để
thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh
nghiệp. Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,…
Giai đoạn 3, xác định các phương án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến
lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến
lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
1.1.4. Quản trị chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và
khoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các
quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lược là phương thức quản
trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình
phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh một cách toàn diện.

Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ
được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược
* Mô hình quản trị chiến lược năm bước
Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm
bước được mô tả ở hình 1.4.

10